跨国公司人员配置模式包括哪些
① 跨国公司人力资源管理有哪几种主要模式各种模式的特点
跨国企业人力资源管理一般存在以下几种模式：
1、基于成本考虑的本土化模式
有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。不过联合利华公司认为为了更好地贯彻公司的发展战略和管理模式，子公司的总裁应由母国管理者承担，当地管理人员不应染指这一层次的管理职位，所以中国区的总裁还是由欧洲的本土人员来担任。此外， GE公司也属于该种情况。
2、出于战略考虑的全球中心模式
出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，目前的中国区总裁是英国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。可口可乐公司将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。爱立信公司也是采取全球化的人才设置策略。
3、基于地区合作的地区中心模式
并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。
4、基于文化考虑的民族中心模式
与以往的研究结论类似，在华日本公司乐天和东芝都采取了民族中心的人力资源管理模式。其高管人员都是从日本公司本部派来的。所以在这两家公司的中层以下的本土管理人员流动性都极高，基本上很少有中层以下的管理者在公司连续工作两年以上的。这是中日文化差异、理念差异以及职业上的差异造成的。
民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。
② 跨国企业人力资源管理的特点是什么
跨国企业人力资源管理的特点：
1、视人才为第一要素
与传统的人事管理比较，人力资源管理更具有战略性。美国知名学者托马斯·彼得斯认为，企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以作好工作。在美国，企业公司的人事副总裁已成为决策班子中举足轻重的成员，说明了美国企业对人才和人力资源管理的重视。
2、造就高素质的管理人员
从事跨国经营活动的管理人员，由于其所处经营环境和管理环境的特殊性，这就要求他们要具有较高的综合素质和工作能力，包括以下方面：掌握跨国经营知识和实施跨国经营的能力；融合不同文化的管理能力；合作能力和团队精神。
3、营造良好的企业文化氛围
着名的苹果电脑公司认为，要开发每个人的智力闪光点的资源，“人人参与”的企业文化，使该公司不断开发出具有轰动效应的新产品。lBM公司认为，责任和权力是一对孪生兄弟，要使职工对工作负责任，就必须尊重人、信任人，并给予实际的自主权。竞争出效益，竞争出成果，竞争出人才，但竞争的目的不在于消灭对手，而在于参与竞争的各方更加努力工作。
4、注重职业技能培训
美国福特汽车公司在职工培训方案中，是把有潜质的管理层雇员，派到高级管理人员和资深高层主管身边学习至少8个星期。目的是使他们作为一个工商领导对经常遇到的挑战者有全方位的了解，尤其是资源调配问题在紧急情况和长远目标相冲突时的决策，在短时间内掌握跨部门处理问题的技巧及全局观。
德国也十分重视技术员培养，有国家开办的规模很大的准高等专科学校式的技术员学校，有大企业自己开办的技术员学校，也有私人开办的综合型技术员学校。
5、建立完善的激励机制
为了激励员工的主动性和创造性，知名跨国公司通常使用物质激励和精神鼓励两种激励手段。在美国，企业的人事部门都能通过不断改进和完善工资福利来强化对雇员的激励。企业给雇员的工资不是一成不变的，而是逐年有所变化；工作好的升幅大，反之则小；愈往上，则升幅愈大；达到上限则需要晋升才可能升资，这就能激励员工不断地向高职位挑战。
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跨国企业人力资源管理一般存在以下几种模式：
1、基于成本考虑的本土化模式
有些跨国企业出于成本考虑采取了本土化的高管人员设置模式，这些跨国企业的本土化程度比较高。如：研究中的联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60%的高管人员是由中国人来担任的。
2、出于战略考虑的全球中心模式
出于战略考虑，可口可乐公司在中国采取了全球中心的策略，各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。可口可乐公司的全球中心模式是在世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员的需求，同时在全球范围内培养和配备人才。
3、基于地区合作的地区中心模式
并购企业沿用母公司原来的高管人员设置模式，没有完全本土化。2000年3月，法国的达能集团收购了乐百氏公司的54.2%的股份。新收购的乐百氏公司在中国设置的高管职位遵循原来的母国模式——按照地区配备，从整个东亚地区来设置。
由来自香港地区、台湾地区、马来西亚、新加坡、印度的人员组成，中国子公司的高管人员也可以在整个东亚地区来任职。各子公司的经理人员在本地区的流动，可以加强地区内部各子公司的合作，而且有利于逐渐向全球中心的人力资源管理模式过渡。
4、基于文化考虑的民族中心模式
民族中心型的模式是由来自母国的管理手段与文化主宰子公司的运营，只有母国的管理人员才是公司高级经理人员的首选。母公司对子公司员工严格控制，中国子公司的关键岗位（如：总裁、财务总监）均由母公司直接派遣，聘请的中国高级管理人员仅限于人力资源和信息服务部门，中国雇员普遍从事次要或辅助性的工作。员工的评价和晋升也采用母国标准。
③ 跨国公司需要什么样的人才
那么，跨国公司到底需要什么样的人才呢？ 1.外语仍是“敲门砖” 大家知道，要想进外企，需要过语言关，外语仍是“敲门砖”。但从近两年外企人才 市场的供求状况来看，纯语言专业人才的需求正逐年下降。例如，今年三月份以来，在广州市举办的大中型人才招聘会上，IBM、Cisco、M-S、HP、天时软件等外资、合资企业都把相应的外语作为面试的基础，但纯语言专业招聘职位几乎没有。三年前，由于外语人才短缺，外语在一个人综合能力中占有较高的地位，如今外企需要的是既有良好的外语基础，又在某方面具有较高专业技能的“复合型”人才。其实，上海、北京、广州外语外贸大学三年前已经推出培养“复合型”人才的教育改革计划并付诸实施。 2.国际化的思维方式 要想成为跨国公司所需的管理或者专业人才，应当具备一定的内在素质，其中最重要的是要有开放的思想和全球化的观念，只有这样才能深刻理解跨国公司的跨国战略发展计划。因为跨国公司的企业文化和管理实践都是国际型的。大多数高层经理都在国外受过系统的教育和培训，许多人都在世界领先的公司或类似的企业环境中工作过，其战略思维模式、市场分析能力、专业技能和管理经验都是国际化的。在经济全球化的背景下，作为一个跨国公司的管理或者专业人才必须具备国际化的思维和行为习惯。 3.注重从业经验 据抽样调查，大多数跨国公司招聘人才一般都要求有相关的工作经验。据拥有2000家外企客户的中国国际技术智力合作公司人才资源部主要负责人介绍：“工作经历非常重要，只有这样才能把自己介绍充分，一本有份量的简历是块敲门砖，是得到面试机会的主要前提”。在外企担任高级管理职务的中方职员中，1／4的有国外教育背景；2／3的人有硕士以上的学位；95%的人有外国公司的工作经验；大部分人至少已在各自行业奋斗了8年。从这点看，丰富的工作经验非常重要。 4.首选复合型人才 复合型人才的知识结构与工作技能介于通才和专才之间。当一家跨国公司的市场决策确定下来之后，能否在激烈的市场竞争中取胜，很大程度上取决于这些人才对企业的忠诚度、责任心，对所辖团队的组织能力和对兄弟团队的合作与沟通能力。由于普通学校传统的“专才教育”和“学历教育”所培养出来的人才目前暂时跟不上现代IT业的快速发展对复合型人才的需求，即便拿到国外名牌学府MBA或PMI、PMP毕业证书的人，也会遇到“洋为中用”和“理论与实践相结合”的问题。所以，长期以来，这层人才的短缺正如国内外现代IT业CEO、CTO、CFO、COO和HR主管叹息的那样：“千军易得，一将难求”，“他们都跑到哪去了”？他们都把能够从商业竞争对手那里挖到这类人才看作是：“天助我也”！复合型人才一般适合从事集团分公司总经理，集团副总裁、副总经理、总工程师或总监、职业经理人等职位。 5.需要真正的专才 这类人才除了具有一般从业人员的基本素质和职业道德之外，最大的特点就是具有一门过硬的专业基础和专业技能(包括企划、行政管理、财务管理、人力资源管理、系统设计或应用软件开发专业等)，可以在专业技术上独当一面。这类人才对企业的价值就每个人而言，体现了“敬业和出彩”，但从整体上来看，则反映了整个企业的技术实力和专业特长。自前年下半年“Nasdaq大跌水”、劲吹IT网站倒闭风以来，人们似乎以为这类人才供大于求，其实不然。有位外企的HR主管曾在两周的时间内面试过200多名所谓的专才，发现功底不足或知识老化者占绝大多数，能够在技术上独当一面(例如：独自完成某行业解决方案)者寥寥无几，大约只有15%。-金子
④ 一家跨国公司的所有职务
这个要区分什么行业，什么规模的跨国公司吧，以下是一些常见的职位设置！
Marketing and Sales 市场与销售部分
Vice-President of Sales 销售副总裁
Senior Customer Manager 高级客户经理
Sales Manager 销售经理
Regional Sales Manager 地区销售经理
Merchandising Manager 采购经理
Sales Assistant 销售助理
Wholesale Buyer 批发采购员
Tele-Interviewer 电话调查员
Real Estate Appraiser 房地产评估师
Marketing Consultant 市场顾问
Marketing and Sales Director 市场与销售总监
Market Research Analyst 市场调查分析员
Manufacturer\'s Representative 厂家代表
Director of Subsidiary Rights 分公司权利总监
Sales Representative 销售代表
Assistant Customer Executive 客户管理助理
Marketing Intern 市场实习
Marketing Director 市场总监
Insurance Agent 保险代理人
Customer Manager 客户经理
Vice-President of Marketing 市场副总裁
Regional Customer Manager 地区客户经理
Sales Administrator 销售主管
Telemarketing Director 电话销售总监
Advertising Manager 广告经理
Travel Agent 旅行代办员
Salesperson 销售员
Telemarketer 电话销售员
Sales Executive 销售执行者
Marketing Assistant 市场助理
Retail Buyer 零售采购员
Real Estate Manager 房地产经理
Real Estate Broker 房地产经纪人
Purchasing Agent 采购代理
Proct Developer 产品开发
Marketing Manager 市场经理
Advertising Coordinator 广告协调员
Advertising Assistant 广告助理
Ad Copywriter(Direct Mail) 广告文撰写人
Customer Representative 客户代表
Computers and Mathematics(计算机部分)
Manager of Network Administration 网络管理经理
MIS Manager 电脑部经理
Project Manager 项目经理
Technical Engineer 技术工程师
Developmental Engineer 开发工程师
Systems Programmer 系统程序员
Administrator 局域网管理员
Operations Analyst 操作分析
Computer Operator 电脑操作员
Proct Support Manager 产品支持经理
Computer Operations Supervisor 电脑操作主管
Director of InFORMation Services 信息服务主管
Systems Engineer 系统工程师
Hardware Engineer 硬件工程师
Applications Programmer 应用软件程序员
InFORMation Analyst 信息分析
LAN Systems Analyst 系统分析
Statistician 统计员
Human Resources（人力资源部分）
Director of Human Resources 人力资源总监
Assistant Personnel Officer 人事助理
Compensation Manager 薪酬经理
Employment Consultant 招募顾问
Facility Manager 后勤经理
Job Placement Officer 人员配置专员
Labor Relations Specialist 劳动关系专员
Recruiter 招聘人员
Training Specialist 培训专员
Vice-President of Human Resources 人力资源副总裁
Assistant Vice-President of Human Resources 人力资源副总裁助理
Personnel Manager 职员经理
Benefits Coordinator 员工福利协调员
Employer Relations Representative 员工关系代表
Personnel Consultant 员工顾问
Training Coordinator 培训协调员
Executive and Managerial(管理部分)
Chief Executive Officer(CEO) 首席执行官
Director of Operations 运营总监
Vice-President 副总裁
Branch Manager 部门经理
Retail Store Manager 零售店经理
HMO Proct Manager 产品经理
Operations Manager 操作经理
Assistant Vice-President 副总裁助理
Field Assurance Coordinator 土地担保协调员
Management Consultant 管理顾问
District Manager 市区经理
Hospital Administrator 医院管理
Import/Export Manager 进出口经理
Insurance Claims Controller 保险认领管理员
Program Manager 程序管理经理
Insurance Coordinator 保险协调员
Project Manager 项目经理
Inventory Control Manager 库存管理经理
Regional Manager 区域经理
Chief Operations Officer(COO) 首席运营官
General Manager 总经理
Executive Marketing Director 市场行政总监
Controller(International) 国际监管
Food Service Manager 食品服务经理
Proction Manager 生产经理
Administrator 医疗保险管理
Property Manager 房地产经理
Claims Examiner 主考官
Controller(General) 管理员
Service Manager 服务经理
Manufacturing Manager 制造业经理
Vending Manager 售买经理
Telecommunications Manager 电信业经理
Transportation Manager 运输经理
Warehouse Manager 仓库经理
Assistant Store Manager 商店经理助理
⑤ 人力资源配置模式包括什么
人力资源配置模式包括三种类型：人岗关系型、移动配置型、流动配置型
背景资料：
人力资源是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。现在的许多企业就非常重视人力资源的管理。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。
三种模式内涵：
1、人岗关系型
这种配置类型主要是通过人力资源管理过程中的各个环节来保证企业内 优化人力资源配置
各部门各岗位的人力资源质量。它是根据员工与岗位的对应关系进行配置的一种形式。就企业内部来说，目前这种类型中的员工配置方式大体有如下几种：招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰（当企业内的员工数多于岗位数，或者为了保持一定的竞争力时，在试用过程或竞争上岗过程中，对能力最差者实行下岗分流。这便是一种末位淘汰配置方式）、双向选择（当企业内的员工数与岗位数相当时，往往先公布岗位要求，然后让员工自由选择，最后以岗选人。这便是一种双向选择的配置方式）。
2、移动配置型
这是一种从员工相对岗位移动进行配置的类型。它通过人员相对上下左右岗位的移动来保证企业内的每个岗位人力资源的质量。这种配置的具体表现形式大致有三种：晋升、降职和调动。
3、流动配置型
这是一种从员工相对企业岗位的流动进行配置的类型。它通过人员相对企业的内外流动来保证企业内每个部门与岗位人力资源的质量。这种配置的具体形式有三种：安置、调整和辞退。
⑥ 跨国公司的组织结构
一、近年来我国经济运行和发展中的新特点、新趋势
1997年以来，我国国民经济继续保持了“高增长、低通胀”的良好态势，宏观经济主要指标处在适度范围内，指标之间相互关系的合理性是多年来所未有过的。与此同时，经济结构调整的力度加强，企业产销率上升，效益状况有一定好转，经济生活中出现了某些多年来我们所追求的积极变化。但是，长期以来累积的体制和结构矛盾依然存在，有的变得较为突出，如部分企业困难加大，下岗职工增多等。我们认为，判断当前的经济形势，确定下阶段经济工作的重点，应特别重视近年来我国经济运行中出现的新特点、新趋势：
第一，短缺经济在大多数领域基本结束，部分行业出现相对生产过剩，同时存在结构性的需求实现障碍。由短缺导致的通胀压力将明显减小。一般工业消费品在90年代初就已经出现由卖方市场向买方市场的转化；80年代呈“瓶颈”状态的能源、原材料、交通通讯等基础产业和基础设施近几年已有很大缓解；生产资料产品也大都供过于求；农业经过几年来的努力，供给稳中趋升。总体上看，在竞争性领域，短缺经济已基本结束，一些行业出现了一定程度的生产能力过剩。但在某些仍然存在行政性垄断的领域，短缺情况还是有的。此外，还存在着结构性的需求实现障碍，如城市居民住房紧张与商品住宅大量积压并存。随着短缺经济的基本结束，通胀的压力将会有所缓解。
第二，城乡居民消费稳定增长，居民消费结构“升级”对经济增长的重要性增加。制约经济稳定发展的将不再主要是基础产业滞后而形成的“瓶颈”，而很可能是消费结构和产业结构升级的障碍。经过80年代以来几轮大的消费热潮后，相当一部分城市居民家庭消费能力正在进入由万元左右向数万元以上消费额的“升级”，其主要目标是住宅。但由于体制和政策上的原因，升级正面临着较大的实现障碍，从而使城市居民消费行为被扭曲。农村居民消费结构要更为合理，多数居民家庭对中高档工业消费品特别是家电产品的需求尚处在上升期，但需求强度很大程度上取决于收入水平。尤其值得重视的是，城乡居民消费结构变动不仅仅关系到居民生活水平，而且对整个经济增长和产业结构的变化起着始发性、基础性的作用。随着基础产业和部分基础设施供求关系的改善，传统的“瓶颈”制约引起经济波动的可能性将显着减小而结构升级的实现障碍可能成为扭曲消费结构，影响经济稳定增长的重要以至主要因素。
第三，市场推动下的企业结构调整加快，特别是竞争性领域的产品和企业分化突出。总体上的较快增长与相当多的企业亏损并存。生产和销售向行业前几名企业集中的速度加快，规模经济开始出现，以往小型、分散、低效、过度重复的状况有好转的趋势。与此同时，在竞争中处于不利位置、占行业多数的企业陷入困境，亏损居高不下，产品积压，隐蔽和公开的失业增加。这种情况在竞争较为充分、规模经济要求较高的行业都已出现，其中比较明显的是彩电、冰箱、洗衣机等家电行业，汽车、钢铁等行业也有所表现。
第四，国有企业长期累积的矛盾和困难未得到根本缓解，有些方面还进一步加剧，矛盾后推的余地减小。就业压力和社会保障问题突出而集中。除了为数不多的转轨较快、经营状况较好的企业外，多数国有企业未能摆脱困境。从经营上看，企业的困难即与众所周知的体制问题有关，也与行业结构和企业组织结构有关。企业走出困境，必须经历一个面宽、量大且较为集中的存量资源调整期。存量资产将主要通过兼并、收购、破产等方式进行重组，而最棘手的是调整期的就业压力和社会保障问题。随着不良债务的增加和银行的商业化改造，以前通过银行“政策性”贷款缓解企业困难的做法余地越来越小。收缩国有经济战线，实现国有经济的战略性调整已经刻不容缓。
第五，国民经济的货币化程度显着提高，资本市场开始对宏观经济运行发生直接影响。经济中的诸多矛盾向银行集中，金融风险增大。我国的货币化程度已达到较高水平，证券化程度虽然较低，但提高较快，以证券市场为主的资本市场不仅对资源配置，而且对宏观经济流程开始起到日益重要的作用。另一方面，经济转轨中形成的以银行为主渠道的融资体制没有大的改变，银行在发挥动员、分配资金作用的同时，也使经济运行中的诸多矛盾和风险向自己集中。行业和企业结构调整中的死帐乱帐问题，国有经济的欠帐亏损问题，以及前些年一度出现的“泡沫”破碎后的沉淀问题�如某些高档房地产积压，都集中反映到了银行，直接表现为银行不良贷款的上升。一方面，过度依赖银行的融资体系在结构上不易分散风险，另一方面，在金融多元化的改革和发展中，由于种种原因，非银行金融机构和资本市场上的风险也在增加。这就使得金融改革常常处于进退维谷之间，金融监管的难度随之增大。
第六，国民经济的对外依存度已达到较高水平，国际经济环境对我国经济运行和发展开始产生较大直接影响。近年来出口已成为GDP增长的一个重要“边际因素”，出口中一半以上属于两头在外的加工贸易。外商投资中国际大跨国公司的战略性投资比重增长，成为国内市场竞争加剧的因素之一。国际贸易、国际金融市场的波动对国内经济的影响日益增加。外汇储备对经济稳定的重要性进一步提高，但外汇结汇占款的增长相应缩小了中央银行实施货币政策的余地。
以上这些重要变化意味着我国经济正在进入一个与以往显着不同的新阶段。鉴于此，可以考虑作出这样的判断：以最近一次的经济“软着陆”为标志，短缺经济和以数量扩张为主的发展阶段已经基本结束，国民经济开始进入以结构优化和升级、整体经济素质提高为特征的新阶段。
二、从新的角度认识当前的经济形势明确经济运行和发展中的上述新特点、新趋势，将有助于对当前经济生活中的一些重要问题的理解和把握。
1．如何认识低通胀
1997年1月至10月商品零售物价指数处在多年来的最低水平。通货膨胀率持续回落，从宏观上看，归结于坚持不懈地实行了“适度从紧”的政策；从微观上说，大多数领域短缺经济的基本结束提供了物质基础。农业和基础产业等原有“瓶颈”问题的缓解，不仅减弱了通胀压力，也降低了经济大起大落的可能性。如果能保持并加强已形成的供给态势，特别在农业上不出大的问题，同时坚持适度从紧的宏观政策，对服务类价格有所控制，很有希望出现一个相当长的低通胀�比如通胀率在5％以下、低波动的稳定增长时期。有一种观点认为，作为一个发展中国家，适度通货膨胀对经济的快速增长利大于弊。我们认为，这种观点是不能接受的。现在的低通胀来之不易。过去十几年经验表明，通货膨胀导致的经济大起大落、大上大下对资源配置的浪费是惊人的，经济生活中存在的盲目投资，重复建设的后果以及1993年出现的经济泡沫，影响至今还没完全消除。从指导思想上决不能放松总量平衡，搞所谓适度通货膨胀。
2．如何看待企业亏损
近年来企业亏损面和亏损额居高不下，主要原因是多数企业还不适应改革的要求和市场的约束，在很大程度上也与短缺经济基本结束后市场竞争加剧而推动的企业组织结构调整有关。从改革的方向和结构调整的要求看，这种变化对改变以往不合理的重复建设、重复布点状况，促进规模经济的形成和大企业的成长是利大于弊的，是市场经济条件下企业组织结构合理化过程中不能不付出的代价。但必须充分重视、切实解决企业重组中表现突出的矛盾和困难。
3．关于就业问题
就业压力增大是近期和今后较长时间内的一个突出问题。在较大面积企业亏损而企业结构调整力度加大的背景下，下岗职工增多是不可避免的。社会保障体制的不完善使就业问题的解决面临更多的困难。在国有企业转轨、行业结构调整和企业组织结构调整“叠加”的地区和企业，就业压力表现得更为突出。因此如何广开就业渠道，妥善安置失业人员应该成为当前和今后一个时期经济工作的重点之一。
4．关于增长热点
“市场无热点”、“投资无热点”也是近期反映较多的问题。如果这种情况确实存在，说到底是因为“消费无热点”。由于体制和政策原因引致的消费结构升级实现障碍，事实上已经对经济的持续稳定发展形成了制约，如不尽早解决体制和政策上的问题，今后这种制约作用还可能进一步加强。因此，要保持消费的合理增长，必须解决的关键问题是：在城市，加快改革住房制度，校正居民扭曲的消费作为，使消费结构合理化；在农村，切实保证农民收入的持续稳定增长。
总体上说，国民经济中存在的矛盾和问题，是在短缺经济基本结束，市场竞争推动的结构调整力度加大，国有企业中的深层矛盾没有得到根本解决的背景下出现的，而不是宏观经济政策过紧造成的。从宏观层面看，今年前三季度，GDP增长9％左右，速度是不低的，估计四季度的增幅还将略有提高。从货币供给看，MO、M1、M2的增幅均高于同期GDP和物价上涨率之和。金融机构的存贷差持续扩大。应该说今年的货币供给是相对宽松的。从实际情况看，在相当多的地方，银行有贷款额度也有资金，就是找不到好的项目。总体上说企业资金并不紧张。有些企业反映缺少奖金，主要与企业的两极分化有关。好的企业和项目资金是充裕的，差的企业和项目得不到资金也是正常的，与过去相比是一种进步。即便放松银根，资金也不会主要流向落后企业。总之，没有充足的理由说明，当前经济生活中的困难和问题是由总需求不足和以货币政策为主的宏观政策过紧造成的。
在这种情况下，放松银根很难解决当前面临的诸多困难和问题，而且可能延缓已经开始的结构调整进程，造成新的不合理重复建设，或者形成股市上新的“泡沫”成分。
三、明年及更长一个时期应重点考虑解决的若干问题
在我国经济运行和发展格局发生较大变化的新形势下，1998年的经济工作基本思路应是“深化改革，加快调整，稳中有进，提高素质”。在宏观经济政策上，明年及今后相当长一个时期应继续把适度从紧、稳中求进作为基本的政策取向。这一点不能因为一些短期问题而动摇。在基本政策取向确定的前提下，宏观政策的运用应保持必要的灵活性。这一方面是由于经济的周期性波动客观存在，旨在减少这种波动的宏观经济政策必须具有相机抉择的特点，以使在体制性、结构性问题短期内尚难解决的情况下，现有生产能力得到尽可能合理的利用。另一方面，从推进体制改革和结构调整的角度看，宏观政策过松固然不利，过紧可能使某些矛盾短期内变得尖锐甚至激化，同样不利于问题的解决。因此，对于经济生活中存在的困难和问题，既不能回避矛盾，采取放松银根，延缓结构调整的办法；也不能“用药太猛”，忽视经济和社会的承受能力。
在此基础上，要把着力点放在“深化改革，加快调整，提高素质”上，争取在若干全局性的关键问题上取得实质性突破：
——加快国有经济的战略性改组，使国有经济的布局和结构发生适应市场经济要求的转变。要坚决贯彻鼓励兼并、规范破产、下岗分流、减员增效、实施再就业工程的方针，“抓大放小”，解决好“退出”和“集中”两个问题。在放开、放活国有中小企业同时，使国有大中型企业在总体上走出困境，建立起名符其实的现代公司制度上迈出决定性步伐。特别要做好下岗职工的安置工作，抓好再就业培训和基本生活保障。
——推进已经开始的企业组织结构调整进程，以优势企业为核心，主要用市场经济的办法推动企业重组，推动一批竞争力强的大企业和企业集团的成长。同时要重视小企业的发展，逐步在大中小型企业之间形成新型的分工协作关系。
——加快社会保障制度改革，初步建立起覆盖全社会的养老、医疗、失业、救济等社会保障体系，以便有效解决企业转轨和结构调整中人员的“安全退出”问题。
——积极稳妥地推进金融改革与发展，加强和改进金融监管，在形成安全、高效，能够对实物经济提供可靠支持的现代金融体系方面取得决定性进展。
——把搞活住宅产业作为稳定和带动经济的一个重要环节来抓，使潜在的需求转化为现实的市场需求。推动城乡居民消费结构的合理升级，消除导致结构升级实现障碍的体制、政策因素，使消费结构变化推动经济的持续稳定增长。
——继续坚持党在农村行之有效的各项政策，积极稳妥地推进农业产业化进程，保持农业的稳定发展。加快农产品流通体制改革，以形成稳定、合理的农产品供求机制。采取切实措施增加农民的非农就业机会，促进农民收入的稳定增长。
——进一步提高对外开放水平，积极发展对外贸易。继续吸引并用好外资。通过适当增加出口信贷，增加科技含量较高的设备进口，提前偿还部分债务等，一方面减少贸易顺差，增强出口潜力，另一方面也可使外汇储备保持在一个较高的合理水平。
总之，香港回归和党的十五大召开以后，我们正面临着很好的内外环境和发展机遇。十五大已经确定了大政方针，现在关键是要抓落实。但抓落实不能鼓“虚劲”，要鼓实劲；不能“刮风”，要实事求是，一切从实际出发；不能再像过去“大干快上”，搞数量扩张，而要把着眼点放到体制转轨、结构调整上来。这样努力几年，我国改革开放和经济发展就会再上一个大的台阶。
⑦ 跨国公司人力资源管理的基本模式有哪些（给分）
哈佛模式、盖斯特模式与斯托瑞模式三种
1、哈佛模式是一个分析型模式，而非指示性模式，这一模式强调了持股人的利益和环境因素都会影响人力资源战略，如下图。
尽管这一模式是分析型，但也有导致混淆性的指示性因素。
2、盖斯特模式由英国学者盖斯特提出而得名。盖斯特模式主要有四个部分：
(1)人力资源管理政策。
(2)人力资源管理结果。
(3)组织结果。
(4)整个系统的整合。
3、斯托瑞模式所要表达的是理想的人力资源管理范式。该模式与盖斯特模式一样, 也是通过对比人力资源管理与人事管理来体现的。
斯托瑞模式由四个部分构成:
( 1) 信念和假设: 其强调通过提高员工的忠诚度和信任 度来达到“超越契约”的目标。
( 2) 战略方面: 其认为企业战略计划的 中心应该是人力资源管理。
( 3) 直线管理: 其认为直线管理促使人力资 源管理者承担组织变革领导者的角色。
( 4) 关键杠杆: 关注人力资源管 理研究中核心的问题和技术
(7)跨国公司人员配置模式包括哪些扩展阅读：
哈佛模式的组成包括五个组成部分：
1、情景因素。包括：劳动力特征；经营战略和条件；管理理念；劳动力市场；工会；工作技术；法律和社会价值观。
22相关者利益。包括：股东；管理者；雇员群体；政府；社区；工会。
3、人力资源管理政策选择。包括：雇员影响；人力资源流；报酬体系；工作体系。
4、人力资源效果。包括：忠诚；能力；一致性；成本一效益。
5、长期影响。包括：个人福利；组织效率；社会福利。