招聘与配置如何提高企业绩效

⑴ 如何做才能提高招聘效率

1、选择合理的招聘渠道和方法
企业招聘渠道分内部招聘和外部招聘。企业内部招聘花费少，并且能提高员工的工作热诚，起到激励的作用。外部招聘的方法比较多，比如广告招聘、人才市场、校园招聘、委托招聘和网络招聘等。企业外部招聘也是一种有效的与外部信息交流的方式，企业可借此树立良好的外部形象。新员工的加入，会给企业带来新的观点和新的思想，有利于企业经营管理和技术创新，防止僵化。网络招聘覆盖面广，无地域限制，省时且费用较低，这些特点比较适合中小民营企业。当然，对于任何企业来说，内外结合的招聘渠道才是最科学的选择。
2、注重企业形象设计和宣传
中小企业实力不强，在吸引人才方面竞争力不如大型企业，在企业形象宣传方面尤其应该重视。招聘人员的职务级别和个人素质，会直接影响到招聘的成功与否。企业对招聘的不重视给应聘者最直接的印象就是该企业对员工不重视。招聘人员的招聘工作态度和谈吐气质，很容易影响应聘者对企业的看法。如果在招聘方和应聘者接触的过程中，招聘方给应聘者的印象不够专业，就很容易给应聘者留下企业的整体素质较差的印象。企业应该在现场的招聘中，从广告刊登、摊位布置到接待面试、场地布置和参观企业等，处处都应突出企业的优势以吸引应聘者。中小企业做好招聘工作，其作用不仅仅是可以招聘到合适的人才，还可以通过招聘工作展示企业的形象，扩大企业的影响力。
3、做好人力资源规划
中小企业要做好人力资源战略规划必须准确界定企业所需要的各类人才，在此基础上开展招聘工作：一是要搞清人才的主次。关系到企业当前发展的关键技术，关键管理岗位的人才需优先考虑。二是要处理好人才“即用与储存”的关系。用型人才应成为当前的主要对象，但也决不可忽视储备型人才的吸收，因为企业人力资源规划要着眼于企业的战略目标，长远利益，必须建立企业的人才储备库。在界定企业人才时，除专长、能力外，还应看其内在的标准，如是否具有较强的事业心、责任感等。
4、建立明确的招聘目标
在不准确或不完整的需求下招募到的人员，往往在磨合阶段中会给企业带来较大的纠正成本，甚至会影响到工作的分配与执行。中小企业的制度一般不健全，招聘工作可能缺乏职务说明书做参考。因此人力资源部或招聘人员在招聘前应当通过沟通等方式，引导用人部门准确描述出职位的职责和全面具体的能力素质要求，建立明确的招聘目标。在招聘过程中也应当与用人部门保持畅通的沟通，以确保不偏离招聘需求，从而提高招聘效率与成功率。
5、提高招聘人员的综合素质
每一次招聘都是一个企业形象的展示，招聘人员的素质会影响企业在应聘者心目中的形象。企业应当树立招聘岗位的窗口意识，并让专业人士守好人力资源开发的入口关。在招聘开展前，对参与招聘的人员要进行相关招聘知识的培训与指导工作，让他们准确掌握企业的基本信息；向应聘者传达信息时要做到实事求是，既不能夸大也不能贬低企业提供的待遇等方面问题，以确保招来的人是真正想来而不是在夸大事实的情况下而被哄骗来；同时招聘小组要与用人部门进行有效沟通，准确把握招聘要求，使录用者与用人部门要求之间的差距达到最小化；最终要做到专业化和职业化。
6、充分认识招聘工作对企业的重要影响
从企业内部来说，招聘关系到企业的生存和发展。内部招聘能激励员工的工作激情，外部招聘能为企业注入新鲜血液，两者都能调整和改善组织结构，提高企业竞争力。从组织外部来说，一次成功的招聘活动就是一次成功的企业宣传。因此，很多公司每年都会把各大高校作为招聘地点，分发大量宣传介绍公司的资料，无论有没有招到人，招聘活动都会使不少人了解了公司，对公司留有一定的印象，这就是一种有价值的宣传。
7、重视对应聘者的背景调查
在录用员工之前的背景调查经常被招聘单位所忽视，但这恰恰是很重要的环节。例如现在企业销售人员挪用、侵占企业货款甚至携款潜逃的事情时有发生。还有很多应聘者伪造学历、资格证书等，企业没有审查就录用，一旦发现往往为时已晚，因为企业已经为员工在培训、保险等方面投入了很多。另外还有一些企业利用不正当竞争的手段，故意派遣商业间谍打探公司的机密。这些都可以通过背景调查来避免。开展背景调查可以通过以下几种途径：一是学校学籍管理部门；二是历届服务过的公司；三是档案管理部门、国有单位的人事部门和人才交流中心等。
8、礼退落选人员
中小企业应清楚地认识到应聘者来企业应聘是对企业感兴趣，应当得到尊重与感谢，特别是落选人员，面试结果出来后，应尽快给予礼貌地回答和感谢，同时，将其资料录入企业储备人才库，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要时即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本，尤其适合中小企业；另外，有一些应聘人员有退回个人申请资料的要求时，企业一定要有专人负责完整及时地将资料退还给求职者本人，切不可以“概不退还”一言了之。

⑵ 如何对战略人力资源进行绩效管理

战略人力资源管理是为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等环节，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效。
战略人力资源管理贯穿于组织管理的每一个环节，绩效研究的目的在于通过有效管理的实践，为保证组织的发展和培育核心竞争力的战略制定，提供机制和导向。
战略人力资源管理的绩效研究包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，也包括战略人力资源管理对于组织(企业运营)的贡献绩效。前者涉及的内容主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施效果的评价和分析，通过具体的人力资源投资、开发和利用的计划与规划，不断提高人力资源生产率或工作业绩：后者则是通过对组织状况、环境与特点的分析，力求组织人力资源管理能够成为或实现组织“战略贡献者”的职能。两者相互联系、相互制约。
从企业整体目标考察，战略人力资源管理的核心在于保证和增进组织绩效。米切尔·谢帕克(Michael A·Sheppeck)等人提出了一个关于战略人力资源管理与组织绩效关系的概念模型。他们认为，组织绩效的提高是企业的环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素等四个基本变量相互联系、相互作用的复杂系统行为的结果。人力资源管理不能单独对企业的绩效产生作用，必须与其他三个变量相互配合并形成一定的关系模式。
为获得并保证人力资源管理的管理绩效，与之相关的一个问题是“绩效是关于什么的”? 是企业财务收益，或是股东收益，或是顾客满意。许多学者认为现行的人力资源管理绩效评价方法(如360度绩效评估、平衡记分卡、满意度调查等)未能深刻揭示人力资源管理与企业绩效之间的关系。菲里斯(Ferris)提出人力资源管理与组织绩效之间关系的“社会背景理论”(Social context theory)，这一理论将人力资源管理放在一个更加广泛的背景中，通过引入多因素调查(政治、文化、技术和组织结构等)、中介联结和约束条件，建立了两者之间的动态关系模型。
必须指出的是，为了充分实现战略人力资源管理的绩效，还需进行人力资源绩效的定量分析研究。这方面的工作已经取得了一定的进展，发展了一系列的定量分析和定量研究的模型和方法。如人力资源指数问卷、人力资源案例研究、人力资源竞争基准、人力资源关键指标法、人力资源效用指数、人力资源声誉研究、会计学资产模式、人力资源成本模式等。这些定量研究和分析对于提高人力资源管理绩效、发挥人力资源管理的战略性职能具有重要意义。

⑶ 如何提高企业招聘的有效性

如何提高招聘工作的有效性，可从以下几方面考虑：
第一，制定可行的招聘策略。招聘策略应结合企业的实际情况和招聘对象的特点来制定，通常包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择等。
选择招聘地点，应充分考虑人才的分布规律、求职者的活动范围、企业的地理位置、招聘成本等因素。若招聘普通的技术工人，可以通过面向本地的劳动力市场或技工学校招聘，通常能满足企业的要求且招聘成本较低。如为了引进高精尖的人才，可到境内外各大城市知名学府中选拔优秀人才，或请专业的猎头公司协助。
招聘的时间也是有一定的规律的，这是因为人才的供应本身也有时间规律：通常每年的元旦和春节前后是人才供应的低谷，每年的3、4月份和6、7月份是人才供应的高峰期（此时正值大学生毕业）；白领阶层跳槽的高峰期将在10月彰显。所以企业应避开人才供应的低谷，而在人才供应的高峰期入场招聘。
如今招聘渠道很多，如熟人推荐、猎头公司、媒体广告、招聘大会等。不同的招聘渠道各有利弊，适用招聘人员的特点也不一样。熟人推荐的人员通常留任时间会比较长，一些离职率较高的岗位可考虑使用此办法。发布招聘广告是企业常用的招聘办法，但广告的发布亦有选择：报纸招聘广告适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的职位；网络招聘具有传播范围广、速度快、成本低、联系便捷，且不受时间、地域的限制，故倍受企业的青睐。中高级管理人才可委托猎头公司物色或参加高层次人才招聘会；求助于专业的猎头公司，会使公司得到被其他公司老板重用的并没有流动意向的顶尖级人才。并且可以对这些人才进行全面的调查，确保人才的质量，大大提高人才引进的成功率。
第二，科学地甄选人才。在人员招聘中，企业若选人不当，将需对新员工花费更多的培训费用和时间，将使企业增加人力成本，影响企业的生产经营。因此，选对人并把他们放在正确的岗位上，对招聘部门来说至关重要。
1．制定清晰的任职资格。任职资格是企业在招聘中选人的依据。选人的目的就是为了达到人岗匹配，人事相宜。如果员工的条件过高、过低或由于各种原因与工作岗位不适应，他们很可能离开企业。因此在甄选过程中，不具备任职资格条件的求职者将被淘汰。而在实际招聘工作中，通常情况下，企业的招聘信息一经有效的渠道（报纸、网络等媒体）发布后，往往会收到成百上千的求职信。在这些良莠混杂的求职者中，如没有一个标准以界定候选人，将使招聘工作人员无所适从。
2．以胜任力鉴别出高度胜任的求职者。具备任职资格的候选人中，谁是最适合的人选？如何鉴别出他们之间的异同？对他们的胜任能力进行分析是一个不错的办法。
3．推行结构化面试。结构化面试是企业甄选人才的捷径。在传统的人事面试中，没有对面试进行规范的设计，其考官的构成具有一定的随意性，而且他们对不同的应试者随意地提不同的问题，因此它的信度及效度一直受到怀疑。而结构化面试所具有的特点，使其对人才的甄选更加有效、客观、公平和科学。
第三，推动用人部门参与招聘全过程。在传统观念中，通常以为招聘是人力资源部的事，用人部门只要提出用人需求便可坐享其成。实际上，由于工作环境、领导者的管理风格及用人理念均因单位因人而异，什么样的求职者适用，只有用人部门最清楚，因此，招聘部门要不断地向用人部门灌输招聘理念，推动其主动参与招聘全过程——人力资源规划、招聘需求制定、面试、录用等。用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。
第四，创建和谐的企业环境。随着我国经济的发展，人才的流动的现象相当频繁。人才被招入企业只是成功的第一步，“筑巢引凤”留住人才才是关键。员工离职了，无论他们在企业工作时间的长短，其结果是：人力资源部又必须制定新一轮的招聘计划以填补工作空缺。招人——离职——再招人，人力资源部一旦陷入这个怪圈，将疲于奔命；而企业因员工的离职将直接导致生产效率下降、技术流失，严重的甚至会对企业造成致命的一击。保持员工队伍的稳定是成熟的企业家一贯高度重视的问题。
和谐的企业环境是降低离职率的有效保证，其主要表现在：1.优秀的企业文化和“以人为本”的管理机制；2.为员工创造良好的培训机会、事业平台和发展空间；3.具有激励作用的薪酬福利体系；4.客观公平科学的绩效评估体系；5.和谐的工作环境等。
提高人员招聘有效性的对策还有很多。例如：制定适合本企业特点的招聘工作流程，并使之制度化、标准化、程序化，可有效地提高招聘效率；招聘工作人员良好的职业素养，如专业性、亲和力、判断力等等，无不从侧面折射出企业的魅力，从而深深地吸引求职者；在招聘过程中建立企业的储备人才信息库，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要时即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。
提高人员招聘的有效性是一项系统工程，它要求企业站在战略的高度上，以人为本，结合企业的实际，制定人才引进的战略规划，并通过科学的招聘方法，使之有效地落实在招聘计划中；同时企业还要营造一种合谐的企业环境，以环境留人，以制度留人，以感情留人，更要以事业留人，增强员工的归属感。

⑷ 如何做好企业招聘与人员配置

企业人力资源管理，有其自己的发展特色，随着企业的发展要求，逐渐从人事管理到人力资源管理转变。但是这种转变也遇到的很多问题。中小型民营企业大多是在改革开放之初的计划经济与市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的，企业成功与企业主锐利目光、个人魅力、创业精神和特殊禀赋有关。那么如何做好企业招聘与人员配置呢？

一、企业人力资源管理要清楚定位。

人力资源主管要想更好地在企业中发挥作用，必须悉企业生命周期的管理，并根据不同阶段、调整人力资源策略，对企业在什么时期用什么样的人，什么岗位用什么样的员工了如指掌，并为企业储备各类人才，建立人才梯队。企业在高速发展和扩张的时期，招聘是企业人力资源管理工作的重中之重，要根据企业发展的时期，调整企业人力资源管理的侧重点。在招聘过程中，要了解企业的发展特性，随时保持与业务部门的沟通协调，根据需求情况，及时调整民营企业人力资源管理之——如何解决招聘与配置招聘策略。

二、企业人力资源管理要了解业务。

大部分民营企业是改革开放之后建立起来的，比较年轻，很多业务处于发展和调整时期，人力资源部要随时了解企业的业务发展动向，明白企业在做什么，才能知道企业需要什么样的人，了解企业的中长期规划，才能更有预见性的组织招聘人才，更有的企业，还有没明确的发展规划，更需要紧密的与业务部门向联系，调查社会情况，了解同类型企业的发展模式，储备相关的人才，在企业大量需要人才的时候能够保证招聘的及时率，有效的支持业务发展的需要。

三、沟通的艺术。

人力资源主管发挥作用重要的一环是沟通交流、协调的艺术，涉及到三个方面：一是和老板（顶头上司）的沟通，了解老板对人力资源部的要求，并力求让老板认识到人力资源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力资源主管做了什么工作，有什么业绩，在沟通协调的基础上，用数字、业绩说话，各方面工作做好，业绩突出，任何一个老板也会支持人力资源部门工作的。二是要和各职能部门，生产、业务部门沟通交流，协调，做好服务工作，这有两个方面，一是了解业务部门的真实需求，能够根据自己的专业知识，给用人部门提供人力资源规划建议，更和合理的使用人才；另一方面，要真是的了解业务部门的需要，尽量及时满足业务部合理的用人需求，让业务部门知道人力资源部是能够切实帮助他们解决问题的；

四、专业规范化。

1、招聘流程的规范化；很多民营企业的管理层是由股东或者老板的亲友团组成的，这些人没有专业的管理知识，也不习惯遵照规章制度去处理问题，跟没有专业知识去面试和甄选人才。这就需要人力资源部能够制定符合公司实际情况的各项制度，例如招聘制度，包括每年，每月的招聘计划、明确的招聘流程、针对不同岗位的面试流程等，考虑到企业不断发展和变动的特性，可以订立比较纲领性的制度，而不要事无巨细的规定清楚，要不断保持沟通，根据实际情况不断调整和完善。在专业规范化的道路上，要先说服民营企业人力资源管理之——如何解决招聘与配置老板，取得老板的支持，然后是与用人部门经理的沟通，阐明利弊，在实际操作中，不断按照规范的流程进行，潜移默化的影响各用人部门。由于业务部门经理不重视流程，很多时候依然发生的需求变更会不及时与人力资源部沟通，就需要我们，建立需求变更机制，一方面要求各部门及时提出需求变更，另一方面要随时保持与各用人部门的沟通，将岗位需求，岗位变化了然于胸。

2、在面试流程和面试方法方面，很多民营企业的管理层还停留在凭感觉的阶段，除了企业人力资源部本身的面试，要积极的跟随业务部门面试，一方面是了解业务，了解用人需求的有效途径，另一方面，可以研究和了解每位面试官的特性，可以针对各自的性格，为其提供专业化的建议，改进面试技巧，也可以根据岗位的特性，设计相对应的专业的面试方法，邀请面试官参与其中。

五、建立人才库。

1、了解企业的业务方向，提前储备相关候选人；

2、保持与用人部门及时有效的沟通，提前储备候选人；

3、做好面试记录和面试候选人分析报告，储备人才库，并定期制作面试记录分析报告，不断调整甄选方向，提高准确度。

六、岗位胜任力，职位分析。

现代企业人力资源管理thldl.org.cn将岗位胜任力分析放在很重要的位置，但是在很多民营企业很难建立岗位胜任力模型，有些即便建立起来，功效也不大，究其原因，一方面发展中的民营企业业务发展变动教大，对岗位的要求也在不断变动，另一方面，民营企业相对业务量较小，分工不会太精细，都要求人才要一专多能，或者一个人，做多个岗位的事情，因人设岗，而不是因岗设人，如果出现空缺，有会根据新人的特点安排工作，造成职位分析不能满足公司的需要，静态的分析结果不能提现动态发展中的公司的职位要求。但是岗位胜任力，和职位分析对企业人力资源管理意义重大，为实现人力资源合理配置提供科学的前提。我们可以根据企业的发展特色，先针对相对较稳定的岗位进行分析建模，了解公司的业务发展方向，有针对性的选择对应岗位进行分析，进行动态的跟踪，不断调整岗位要求，让岗位分析，能够前置，指导招聘。培训工作的有效进行。

七、员工的晋升与配置。

很多民营企业，老板，股东都在公司任管理层，一方面阻碍了人力资源的合理配置，影响了员工的积极性，这就需要人力资源部先做好充分的心理准备，适应公司的这种经营模式，在可能许可的范围内做好员工职业规划，比如建立横向和纵向双向的晋升通道，横向上设置轮岗，调岗机制，让员工可以接触更广泛的知识，成为复合型人才，另一方面，还是需要建立人才梯队，做好核心人才的储备和培养，给核心人才提供更多的机会老板也希望能有合适的人选帮他管理和经营公司。

很多民营企业发展迅猛，但同时公司还有很多弊端，但是更多的企业老板已经意识到了，需要进行先进的企业人力资源管理，才能让企业走的更好更远.

⑸ 如何提高企业招聘工作的效率和成功率呢

1、缺乏人力资源规划

企业由于未对人力资源进行有效的规划，或者未进行规划，导致招聘工作处于被动地位，不能及时有效地为企业招收到合适的人才。招聘工作是由企业领导或者用人部门个人主观地把控，而未根据企业战略规划进行相匹配的人力资源规划，导致招聘工作不及时、不规范，甚至滞后于企业战略规划。

2、招聘渠道过于单一或不适合本企业特点

企业在招聘时只选择一种招聘渠道，不能根据岗位的特点和要求选择恰当的招聘渠道，降低了企业对求职者的选择范围。比如，招聘公司职业经理人或者项目经理类的中高层岗位，只选择网络招聘，因网络招聘对于销售人员或者职能人员相对容易一些，对于中高端人才招聘难度相对较大，此时，可以内部提拔，激励内部员工晋升。

如果内部无合适的人才，还可以借助猎头公司广泛的人才搜索渠道，猎头按企业需求推荐人才，效率高，节约时间成本。

3、用人部门参与问题

用人部门不参与招聘或者过度参与都不利于招聘工作的高效进行。招聘全程由人力资源部进行，而用人部门对招聘活动的参与没有贯穿整个招聘活动，没有提出招聘岗位的岗位职责和任职资格，人力资源部对所招聘岗位所需人员的素质要求和专业要求缺乏了解。

这样，会大大降低招聘合格率，不合适的人员直接退还给人力资源部。有的企业人员招聘全程由用人部门进行，人力资源部只将应聘者邀约过来，用人部门进行面试，由于用人部门没有经过专业的面试培训，在面试过程中，容易出现经验主义或晕轮效应。

4、招聘周期过长，信息反馈率不及时

许多企业在初试和复试之间的衔接时间太长，或复试完毕后用人部门迟迟不做面试是否合格的反馈，甚至人力资源部没有及时跟进回访应聘者，导致合格的应聘者因等待时间太长而入职其他公司。

5、招聘效果评估不及时

许多企业在完成招聘的招募、甄选与录用工作以后，以为整个招聘工作已经结束了，其实不然，还需要及时进行招聘评估。如果没有及时对录用人员、招聘渠道、招聘流程和招聘的成本等方面进行评估，就难以发现招聘中的问题，就无法改进现有招聘工作效率。

⑹ 如何提高企业招聘的有效性

1. 建立健全公开公正的企业招聘制度。传统意义上的企业人才招聘，最丰要的是看专业与看学历，却轻视了对应聘者能力的验证。要想真正地引进人才与使用人才一定要坚持学历与能力并重的原则，从而创新人才选用体系。在招聘的过程当中，可以参照国家公务员选拔的模式，全过程推行阳光招聘，通过加大笔试与面试的考试考核力度，尤其是要注重于对能力的测试与考核，从而真正地做到以才引人，进而实现企业的用人向按需引进转变，以确保目前企业所急需的人才能够真正引得进来。企业当中的部分岗位，尤其是一部分热门岗位的人员使用。应当采取公开、公正与透明的招聘方式，这不仅是在企业内部挖掘员工潜力的平台，更是企业中各位员工展现出能力与显示出才华，进而选优逐劣的过程。唯有经过公开、公正与平等的选拔，才能真正让企业当中的人才发挥出最大的能量，让企业真正做大做强，从而取得最好的效益。
2. 建立灵活多样的招聘渠道。招聘标准对于企业的人力资源招聘具有十分重要的意义。应当说，企业能否招聘到合适的员工，和该企业事先制定的招聘要求具有相关性。合理的招聘要求可以为公司找到较为满意的员工，而且还可降低企业付出的成本，并能有效提升招聘的有效性，吸引具备高素质的员工加入到企业发展事业之中。企业在进行招聘以前，就应当明确所需招聘岗位的职责，落实这些岗位对员工在素质与能力上的要求，并由此而制定出各招聘岗位的工作说明书，作为开展企业招聘的标准。为此，要根据职位分析的结果。分别实施优秀、良好、一般等三个层次的招聘办法。要结合本公司的实际情况。采取相应的招聘原则与标准。假如本企业需要的是对于企业发展而言极为重要岗位的员工时，就要应聘者具备高人一等的能力，有鉴于此，就应当提高准入标准，对求职者提出较高的要求。假如企业招聘时的人才市场供给不足，企业不想付出较多的资金成本，而公司所需的人员对于其发展也不是十分重要，那就可以相应的降低招聘的难度，即采取良好或者一般的标准。同时，一旦应聘者人员缺乏一些能够在实际工作中容易学会的技能，也不必马上就将其淘汰出局。
3. 合理安排好面试环节。面试是企业人力资源招聘当中的最重要环节之一，在招聘中，必须精心策划好面试环节，并有效防范出现不客观，不公正现象的发生。本文认为。通过面试，应当了解应聘人员的基本情况，并让对本公司有一个较为清晰的了解。比如，应当通过面试。了解到应聘人员的基本工作能力、与岗位相关的各项技能，个人的人生观与价值观、工作是否务实高效，在应聘本公司之前的工作经历等。在此过程中，应当对面试者加强本公司产品，文化理念、企业形象等进行正面宣传，让其对于所要应聘的职位有一个清醒的认识。在进行面试以前，企业招聘人员就要详细地了解与分析各位应聘者所提供的应聘求职材料。在进行面试的过程中，人力资源管理人员要真正地用心投入，悉心听取各位应聘人员对于所提问题的回答，从而让求职者觉得自己切切实实地受到了关心与重视，以便于提高他们参与残酷求职竞争的自信心，同时还应尽量询问清楚各项细节，从而得出应聘者所具有的综合素质。在考察应聘者之时，可应用标准化测试、心理测试与角色扮演等多种面试考察方法。
4.完善有效的人力资源反馈与评估机制。这种机制是当前企业实施好招聘工作的重要抓手，同时也是对前期主体招聘工作所作出的总结。应当通过完善这一有效机制，使公司的招聘工作变得更富有实效性，选样也能更好地节约企业所付出的招聘成本，有利于公司在招聘当中发掘到最为适合于本企业发展所需的员工。尽管这一措施未必很快就会有立竿见影的成效，但是其后期的效果却十分好。一个富有成效的反馈与评估机制能够让企业知道自身招聘所存在的优势与不足，从而有利于让其在今后的工作中保持优势，克服不足。
5. 不断提升招聘人员的素质。企业招聘者不仅要在招聘中考察应聘人员的素质，同时也要着力提升自身素质。这一点说起来容易傲起来却难。一是最好要让企业人力资源管理部门负责人参加面试，并且发表自己的意见，因为唯有人力资源部门负责人才最清楚需要什么样的人才，或者说唯有他最为清楚哪种人才最能贯彻本企业的工作思路，但是，同时也应当尽量地避免中人主观性有所干扰。二是在面试当中，最好直接由应聘岗位的上级主管和跨级主管同时参与到面试之中，由多人参与，共同进行商讨，从而将单一主管在面试时所具有的主观性降低到最低程度。三是企业应当将下属的提升效率作为考核企业中级管理人员的重要指标。作为绩效考核的重要内容，招聘人员必须克服感情用事的因素，做到理性分析问题，从而体现出招聘工作人员的专业素养。