压缩管理层

① 什么叫压缩企业管理层级

压缩企业管理层级是减少企业管理层级悉搜。根据拍颤查询相关公开信息，压缩企业管理层级是袭陆败将企业管理层级压缩至两级以内工作。压缩企业管理层级目的为了提高企业管理效率。

② 央企压缩管理层级是啥意思

简单说就是管理链条过长,要变短一些.
举个例子,小区门口超市里面的泡面要涨价,于是就要找到本市的总店,市里的总店要报告省里的总店,然后报告大区的总店,再报告全国总公司,然后每个店或者公司,都还要逐级往上报,就会很复杂,反之,就是压缩了管理层级.

③ 经常听到公司实行扁平化管理，这个扁平化到底是什么意思

扁平化是一种理念和思路，一个企业层级能压到多扁，这个跟每个企业的特点及管理水平有关。所以，一个企业很难定义自己是“扁平型”企业，只能说"致力于扁平化“，因此题主领导的这个托词还真是值得商榷。

扁平化管理的核心在于沟通环节精简及反馈高效友或。CEO与部门负责人，部门负责人与员工，这已是极高效的扁平化机制。目的是高效沟通和传输，绝对不是越级干涉、越俎代庖，就你领导而言，已越界。建议详细研究所在企业管理机制，再做定夺。扁平化管理不是越级管理的借口，而是思考如何能够高效简察的管理。

④ 压缩层级的可行性

通过压缩管理层级，各企业管理架构更加清晰，集团总部的战略引领、资本运作、资源配置和风险防控能力有效提升，总部指令能够更加及时准确地传导至基层单位“神经末梢”，对链条底端国有资产的监督监管能力不断增强，有效防范国有资产流失风险。

据了解，压减层级成果较为突出的华润集团，赋予纳仿各区域公司管理职能，并上收生产经营单位投资管理权限，形成“总部——事业部——区域公司——生产单元”四洞谈纤级管理架构，实现一套管控体系对全集团2000余家法人单位全覆盖。

国资委认为，通过压缩管理层级，企业管理关系进一步理顺，管理流程不断优化简化，内部无序竞争等问题得到较好解决，发展质量不侍桥断提升。

⑤ 国资委：加大房地产、金融等领域投资管控力度

3月2日消息，国资委召开了专题推进会通报了国企“瘦身健体”的最新进展。
观点新媒体了解到，国资委副主任翁杰明强调，要严把新增投资入口。严控非主业投资规模和方向，不得在产业基础薄弱、缺乏资源优势的情况下盲目布局新产业。加大房地产、金融、PPP、对外并购、产业园区建设等重点领域投资管控力度，严控赴高风险国家和地区投资建设，严控投资金额大、建设周期长、跨越国境或涉及多国因素的境外项目建设，严禁超越财务承受能力的举债投资。
在此次专题兄友推进会上，对照三年行动方案要求，今年推进国有企业瘦身健体的重点任务予以明确。
压缩管理层级、减少法人户数是推进瘦身健体的重要途径。国有经济要做强做优做大，但是如果单个企业层级太多、规模过大，管不过来就容易出现问题。因此，压减工作要在巩固成果的基础上，有针对性地加大力度推进。要完善常态化存量法人压减机制。
会议要求，结合企业战略定位、业务结构特点和技术进步趋势，着眼转型升级需要，与同行业先进企业对标，注重调整优化压减工作标准，以长期亏损、非主业、法人户数多、非必要的壳公司等企业为重点，科学制定年度压减计划和清单，做到能压尽压、能减尽减。
翁杰明特别提到，要突出抓好并购重组后的压减。重组并购后往往带来明烂管理层级增多、法人数量增加，既增加了压减的任务，同时也产生了压减的新契机。要将压减工作与重组并购同步谋划，鼓励“先压减再并购重组”。对已并购重组的企业要进行全面梳理，高标准推动压减，做到“并购一个压减一批”。要严格并精准地控制新增法人。
瘦身健体是否有实效，最终还是要看效率是否提升，劳动生产率是否提高。会议明确，要打造精简高效总部。深化总部机关化专项治理，并向各层级企业延伸，特别是通过科学合理授权放权，最大限度精简各层级总部机构和人员，减掉“臃肿”，下决心剥离应由所属企业独立决策的经营事项。
目前，个别国企投资不聚焦，热衷于铺摊子，甚至脱实向虚、违规投资非主业。因投资管控不严不实，一些项目收益低下，已引起高度重视。
据悉，从2016年到2021年底，中央企业共“压减”法人户数19965户，占中央企业总户数38.3%，推动管理层级控制在5级以内，地方国有企业管理层级普遍压缩到4级以内，使国有企业组织结构面貌发生了显着变化。
“两非”(非主业、非优势)剥离和“两资”(低效资产、无效资产)清退主体任务基本完成。截至目前，中央企业和地方国有企业“两非”“两资”剥离清退完成率超过85%，全国纳入名单的“僵尸企业”处置率超过95%，重点亏损子企业三年减亏83.8%。
剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题也取得决定性成羡槐槐果，全国国企“三供一业”分离移交、退休人员社会化管理等各项工作完成率均超过99%，厂办大集体改革完成率达到97.6%。

⑥ 法人压减需要做什么

压缩管理层级，减少法人户数。
【拓展资料】
一、提高政治站位，统一思想认识
航天科工认识到，压减工作是贯彻落实党中央、国务院关于国有企业深化改革重大部署的具体行动，是推进供给侧结构性改革、促进中央企业瘦身健体提质增效的具体举措，是重要政治任务和重大改革任务。航天科工必须讲政治、顾大局、守规矩，把思想和行动统一到党中央、国务院的重大决策部署上来，增强推进压减工作的责任感、使命感和紧迫感，全面抓、强力抓、抓到底。虽然前期公司清理整顿成效较好，但“散小弱”问题依然突出，亟需加快结构调整。压减工作是航天科工发展改革的内在需要，必须紧紧抓住政策窗口，扎实深入推进，促进企业加快转型升级，实现高质量发展。
二、健全工作体系，精心组织推进
一是强化组织领导。成立了由党组书记、董事长担任组长的压减工作领导小组，负责领导和推进压减工作。所属各级单位均相应成立领导小组及工作机构，负责具体组织实施。领导小组直接研究压减工作方案，直接组织协调任务名单和工作计划，直接动员部署，直接督促进度，直接推动压减工作。
二是强化顶层设计。组织所属企业认真梳理发展战略，对照行业先进水平和竞争力标准，全面梳理，系统策划，研究制订了加大非主业和“散小弱”企业清理力度、大力推进内部资源整合、从严控制新增法人、优化企业组织架构、加快建设智慧企业、提高监管控水平等8条工作措施，并梳理出245户压减企业名单。
三是强化考核约束。将压减工作纳入“军令状”任务，对于完成压减法人户数低于下达任务数1户的单位，年度压减专项考核分全部扣除；对于完成压减法人户数哪唯低于下达任务数1户以上的单位，实行年度经营业绩考核降档；对于超额完成任务的单位实行年度考核加分升缓液。
压减工作时间紧、任务重、头绪多、政策性强、多种问题交织，要在规定时间内完成压减任务，必须坚持因企施策，做到“五个落实”：
一是落实压减方式。组织全部压减企业“一企一策”，明确清算注销、吸收合并、减资、原股东增资、子公司变分公司、产权转让、外部股东增资、破产吵物等8种具体压减方式。
二是落实工作计划。根据不同方式，明确标志性的4-8个控制节点，设定标准作业时间，相关责任落实到单位、落实到人，确保工作计划严格执行。
三是落实协调机制。建立了周报告、月例会制度，每周相关二级单位上报主要领导签字的工作周报，及时报告和协调压减过程中的具体问题。集团公司领导每月主持召开例会，检查督促工作进展，协调解决重大问题。总部建立绿色通道，文件随到随办，做到文件办理不过夜。
四是落实验收标准。压减验收必须取得工商变更或注销凭证、产权交易凭证或者法院判决通知，确保压减工作落到实处。
五是落实稳定责任。坚持稳定工作与改革工作同研究、同部署、同检查、同落实，科学识别、评价、应对和控制稳定风险，确保压减工作平稳有序。

⑦ 企业的组织管理模式

企业的组织管理模式

一、组织管理中三个关于“人”的命题

组织管理(Organizational Management)就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理，应该使组织成员明确组织中有些什么工衫脊作，谁去做什么，谁承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的工作关系如何等。

组织管理是一个系统性的活动，从企业组织管理实践的角度来看，具体来说，首先需要确定组织所要实现的目标，并根据专业化分工原则设置相应的工作岗位，梳理岗位序列，明确岗位职责;再根据组织目标和内外部环境，划分工作部门，设计组织架构并分解部门职责，进行权责划分;然后通过规章制度建立和健全组织结构中纵横各方面的相互工作关系。

通过这样几项活动，组织实现了“人”、“岗”、“事”的关联，依靠这种关联和协作，实现组织的目标。可以看出，在组织管理的所有活动，都是与“人”密切相关的，因此组织管理的核心问题就是“人”的管理。关于组织中“人”的管理，可以归纳为如下三个命题：

命题一：组织存在的理由是“人”们彼此需要。组织之所以会形成，就是因为“人”需要在组织中实现自我，而且这种实现仅仅依靠个人是无法实现的，必须依靠彼此的分工协作才能够完成。

命题二：组织管理的目的就是组织整体目标的实现。组织管理未必能实现组织中所有“人”的目标，但各种活动的最终指向一定要集中于组织整体目标的实现，而且组织整体目标中必须包含组织中多数“人”目标。所以，在一个健康的组织中，个人目标与组织目标应该是相互协调的。

命题三：组织管理的意义在于提高“组织人”的效率。组织管理是从专业化分工开始的，组织管理对组织的意义就在于协调和分配，将“人”的各种能力和素质转化为工作成果，并且促进彼此之间的合作，提高工作效率以创造更大的价值。

从这三个命题中，可以得出一个结论：“人”因为彼此需要而组成了组织，组织的吸引力在于目标的实现，而组织管理就是以更高的效率实现组织和个人或困渗目标。同时，也应认识到，“人”是复杂的，尤其是组织中的“人”，其本身就有个体属性、社会属性、企业属性等多种属性，各种属性表现出来就是员工在企业中的个人诉求。个人诉求与组织诉求如何统一，企业的组织目标如何实现，根本就在于凝聚人心，激发员工积极主动的工作状态，主动为组织目标做出贡献，而不是被动的接受工作和完成任务。这样，才能实现组织的可持续发展，各方诉求才能得到满足。

二、理性和发展是组织管理模式中永恒的主题

1、三种组织管理模式比较。

企业组织管理的模式，主要有三种：

A管理模式：也尺睁称为金字塔型组织管理模式，在这种模式下，组织特征是具有严格的等级结构和规章制度，底端较大，人数最多，随着等级的上升，人员数量随之下降，呈金字塔状。这种模式的优势是决策权集中，组织架构和层级清晰，但容易造成决策层过多、缺乏组织弹性、决策信息传递失真等问题，一般在传统的劳动密集型、生产制造型企业中普遍得到应用。

B管理模式：或称为学习型扁平式组织，强调企业内部的'沟通、协作与学习创新，在组织内部建立“自学习机制”，“人”的地位有所提高，因而B模式面对市场变得更为灵活。这种模式下，管理层级减少，层次扁平化、组织信息化、结构开放化，内部灵活性和能动性提高，但对个人要求很高，目前在知识密集型、高素质人才密集型等企业中使用较多。

以上两种模式都是不同生产力发展阶段的产物，也来自于管理实践的总结。随着企业管理中对“人”和“人性化管理”的重视，开始出现了一种新型的管理模式，就是“C管理模式”。

“C管理模式”，也可称为智慧型组织模式，就是构建一个以“人”为核心，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国为人处事之道与西方现代科学管理相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。

这种以“人”为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，其核心在于尊重“人”，将“人”作为企业管理的核心。在这种思想下，个人目标得到最大限度的尊重，组织目标与个人目标有机结合，应该说是一种更高层次的理想化管理模式。

2、组织管理模式应以人为本。

一个企业的组织管理模式，是由企业的发展历程、业务特点、发展战略、文化背景、管理风格等共同决定的。采取哪种组织管理模式，需要根据企业具体特点来决定，但这种模式的选择首先应该是理性的，是能够将企业特点与“人”的特点充分结合的，不是仅仅强调一个方面而忽略另一个方面;其次这种模式更有利于组织和个人的发展，而且这种发展应该是相互协调的。

首先，应该正视个人理性。所谓个人理性，就是“理性人”假设下，员工个人在追求自身利益最大化的过程中所体现出来的各种个人诉求。在企业组织管理中，员工的这种个人诉求是正常的，也是组织对于员工的吸引力所在，不应忽视和躲避。可以说，正视员工个人理性是组织管理的基础和前提。

其次，个人理性集中体现为组织理性。员工的个人理性必须得到尊重，同时组织的发展目标也必须要实现，这二者之间保持一致是最佳的状态。但也不得不面对的现实是有些情况下，个人理性与组织理性会出现偏差甚至冲突，这时候个人理性与组织理性之间就需要进行协调和调整。个人理性的统一和集中体现才是组织凝聚力产生的根源。

最后，协调个人发展与组织发展。个人发展与组织发展是一个相辅相成的问题，个人的发展是建立在组织发展的基础上的，同时组织发展也必然会给个人发展以更大的空间。在一个企业中，一切都应服从于发展战略目标，员工个人发展也应与企业发展保持一致，一方面企业要给员工设计通畅的职业发展通道，另一方面员工也应将个人发展目标与企业发展目标相协调。

三、文化氛围和管理机制是企业凝聚人心的两大保障

1、文化氛围是企业人才凝聚力的基础保障。

首先，一个企业应该有鲜明的核心价值观。企业是应该有性格的，而所谓企业核心价值观，就是企业的性格中倡导什么理念，推崇什么理念，这些是企业的魅力所在。在众多成功企业中，大多将尊重“人”作为企业的核心价值观，比如微软的“以人为本”、IBM的“尊重人才”等等，都在强调人才对于企业至关重要的价值以及人才是利润创造的源泉。这些核心价值观都成为了企业吸引人才、留住人才的成功关键。

其次，企业文化建设的成败在于文化氛围的培养。企业文化建设的好与不好，不在于提出多少口号和标语，而在于通过企业文化的建设，是否真正在企业中形成了所倡导的文化氛围。在一个企业之中，员工处在怎样的一个环境和文化氛围中，对员工的工作心态和工作积极性有很大关系。一个好的文化氛围，往往可以将员工的潜能发挥到最大，真正使员工感受到“以企为家”的亲切和温馨。

2、管理机制是组织目标与个人目标共同实现的保障。

管理目标的实现，最终是要落实到部门和岗位职责上，而部门和岗位职责的落实，需要以相应的管理制度和机制来保障。合理的管理机制是员工才能得以发挥的前提，也是长久留住人才的保障。从组织管理的角度，管理机制主要应该从权责分配、激励约束、沟通协调三个方面来实现。

第一，权责分配机制。权责分配从本质上说，仍然是一种分工思想的延续，专业的人做专业的事。权责分配就是要将企业发展目标分解到各部门和岗位职责，在分解责任的同时也授予相应的权利，比如决策权、督导权、建议权、知情权等等。同时，权责分配中，需要注意“有权必有责、权责需对等”的原则，权利的使用应该受到监督，责任的落实应该有相应的激励。权责分配恰当，才能人尽其才，各部门和岗位职责明确，既能确保目标的实现，也避免了职权的重叠和混乱造成的多头管理、无人区等问题。

第二，激励约束机制。激励与约束是企业管理中的经典话题，很多企业都在强调对于核心人才要激励也要约束，也都在纠结到底激励应该到什么程度，约束到什么程度是合适的，既能吸引和留住人才，也实现了最佳的成本效益配置。但激励与约束的关键其实不在于数量的问题，而是能否有一套合理的机制来实现激励和约束的目标。海尔提出的“相马不赛马”，就是一个成功的激励约束机制，在这套机制下，企业提供的是一个平台和游戏规则，而不是死的规定，给员工以更大的发挥和提高空间。

第三，协调沟通机制。协调与沟通就是企业中的信息传递，在复杂和多变的市场环境中，信息的传递速度和决策反应能力就决定了企业对商机的把握和利用能力，同时良好的沟通协调机制也是员工自我学习、创新的基础。GE历史上曾经有过一次重大的组织机构调整，就是杰克。韦尔奇所领导的“组织扁平化改革”，将GE由原来的金字塔型组织管理模式调整为扁平化的组织管理模式，压缩管理层级，缩短市场信息到决策者之间的距离，提高快速反应能力，彻底改变了GE机构 臃 肿、官僚主义、反应迟钝等问题。

;