角色理论与脚本理论

A. 什么是管理角色理论

管理角色理论

HENRY MINTZBERG通过对管理者进行研究发现，管理者在组织中扮演者10种不同的，但非常相关的角色，这十种角色可以组合成三个方面即；人际关系，信息传递和决策制订。

人际关系方面：

1． 挂名首脑；象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。例如迎接来访者，签署法律文件。

2． 领导者；负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。例如参加有下级参与的活动。

3． 联络者；维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。例如发感谢信，从事外部委员会工作等 。

信息传递方面：

4． 监听者；寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢。例如阅读期刊和报告，保持私人接触 。

5． 传播者；将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他人员---有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。例如举行信息交流会。

6． 发言人；向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息；作为组织所在产业方面的专家。例如举行董事会，向媒体发布信息。

决策制定方面：

7． 企业家；寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。例如制定战略，检查会议决议执行情况等 。

8． 混乱驾驭者；当组织面临重大的，意外的动乱时，负责采取补救行动。例如检查陷入混乱和危机的时期。

9． 资源分配者；负责分配组织的各种资源---事实上是批准所有的组织决策。例如调度，询问，授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。

10． 谈判者；在主要的谈判中作为组织的代表。例如参与工会进行合同谈判。

B. 角色理论的发展

首先把角色概念引进社会心理学的是G.H.米德。但他并没有给角色下一个明确的定义，只是用作一种比喻以说明不同的人在类似情境中表现出类似行为这种现象。R.林顿(1936)认为，当个体根据他在社会中所处的地位实现自己的权利和义务时，他就扮演着相应的角色。H.H.凯利和J.W.蒂博（1959）认为，角色是他人对相互作用中处于一定地位的个体的行为的期望系统，也是占有一定地位的个体对自身行为的期望系统。J.L.弗里德曼(1985)等人指出，社会角色是关于人们在特定类型的关系中应当如何行动的一套规则。苏联社会心理学家Л.布耶娃(1968)认为，对角色进行社会心理学分析固然要求首先研究角色行为的主观因素，但是要真正认清这些主观因素的实质，就不应当把它们抽象化，而应当把角色行为的主观方面与客观社会关系密切联系起来，因为角色期望无非是社会实践中存在的客观社会关系的思想形式、主观反映。她认为社会角色是社会职能，是在特定社会中形成的一定类型活动和相应行为方式不可分割的统一体，归根到底决定于个体在社会关系系统中所处的地位。社会给某一社会角色的执行者提出一般的行为方式或标准，每个人具体扮演这个角色时带有一定的个人色彩。这些说法虽然有所不同，但是综合起来可以看出角色在社会心理学中的基本含义。

C. 明茨伯格的管理者角色理论内容

明茨伯格的管理者角色理论内容

明茨伯格的管理者角色理论内容。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），1939年出生于加拿大多伦多，管理学家，经理角色学派的代表人物。明茨伯格的管理者角色理论为管理的研究与发展做出来突出的贡献。下面分享明茨伯格的管理者角色理论内容。

明茨伯格的管理者角色理论内容1

1、明茨伯格的管理者角色理论概述

在孔茨所说的“管理理论丛林”中，明茨伯格是经理角色学派的创始人。经理角色学派是20世纪70年代在西方出现的一个管理学派，它是以对经理所担任的角色分析为中心来考察经理的职务和工作的。明茨伯格认为，对于管理者而言，从经理的角色出发，才能够找出管理学的基本原理并将其应用于经理的具体实践中去。

经理角色学派的代表作，就是明茨伯格的《经理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）。管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？对这些古老的问题早就有着许多现成的答案，但明茨伯格并不轻易相信这些现成答案，而是深入研究现实。还是博士生的时候，明茨伯格就带着秒表去记录五位管理者真正在做什么，而不是听他们说自己做了什么，或者是由学者去想象他们在做什么。他花了一周时间，对五位CEO的活动进行了观察和研究。这五个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅九分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找一个经理，问他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。

明茨伯格在《管理工作的本质》中，这样解释说：“角色这一概念是行为科学从舞台术语中借用过来的。角色就是属于一定职责或者地位的一套有条理的行为。”根据他自己和别人的研究成果，得出结论说，经理们并没有按照人们通常认为的那样按照职能来工作，而是进行别的很多的工作。明茨伯格将经理们的工作分为10种角色。这10种角色分为3类，即人际关系方面的角色，信息传递方面的角色和决策方面的角色。它们间的关系如图 1：

图1 经理角色关系图

2、明茨伯格的管理者角色理论的内容

1、人际角色：人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。管理者所扮演的三种人际角色是：代表人角色（作为头头必须行使一些具有礼仪性质的角色）、领导者 角色（管理者和员工一起工作并通过员工的努力来确保组织目标的实现）、联络者角色（与组织内个人、小组一起工作、与外部利益相关者建立良好的关系所扮演的 角色）。

2、信息角色：管理者负责确保和其一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作。整个组织的人依赖于管理结构和管理者以获取或传递必要的信息，以完成 工作：监督者角色（持续关注内外环境的变化以获取对组织有用的信息，接触下属或从个人关系网获取信息，依据信息识别工作小组和组织潜在的机会和威胁）、传 播者的角色（分配作为监督者获取的信息，保证员工具有必要的信息，以便切实有效完成工作）、发言人的角色（把角色传递给单位或组织以外的个人，让相关者 （股东、消费者、政府等）了解感到满意）。

3、决策角色：处理信息并得出结论。管理者以决策让工作小组按照既定的路线行事，并分配资源以保证计划的实施。企业家角色（对作为监督者发现的机会进行投资 以利用这种机会）、干扰对付者角色（处理组织运行过程中遇到的冲突或问题）、资源分配者（决定组织资源（财力、设备、时间、信息等）用于哪些项目）、谈判 者角色（花费了大量时间，对象包括员工、供应商、客户和其它工作小组，进行必要的谈判，以确保小组朝着组织目标迈进）。

3、明茨伯格研究中的经理工作

根据明茨伯格的观察和研究，在经理的工作中，有着明显的六大特点，即工作的紧张和繁重，工作的简短、多样和琐碎，关注现实而不假思考，喜欢口头交谈方式，处于组织和外界联系网络的“瓶颈”，权力和责任混合一体。经理在工作中具有十种角色，包括挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、发言人、企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者。这十种角色可分为人际关系方面、信息方面和决策方面三类。按照角色的不同，明茨伯格又把经理的类型分为八种：联系人、政治经理、企业家、内当家、实时经理、协调经理、专家经理、新经理。概括起来，可以用一组数字来描述经理角色学派，即六大特点，十种角色，八个类型。这是管理学史上第一次从实证角度来全面分析经理的活动。

六大特点：

（1）工作的紧张和繁重。 经理的工作正如我们中国人调侃的那样：“两眼一睁，忙到熄灯。”他们几乎没有一点空闲，不得不面对频繁的干扰，而且在脑子里还会同时考虑差别极大的不同事务，连吃饭的时候也会突然想到某件事情而出神。对车间主任的调查表明，他们每天要应对237至1073件事。明茨伯格自己对CEO的调查数据是：处理邮件平均每天36件，电话平均每天5次，会晤平均每天8次，从进入办公室到离开没有休息，咖啡和午餐与会晤交叉进行。即使下班后，还不能摆脱工作的思考状态。造成这种状况的关键在于经理不能说“我的职责已经完成” ——其他工作都有完成标志，如工程师完成设计，律师的案件宣判，而经理必须全神贯注永远前进。

（2）工作的简短、多样和琐碎。 社会上的各种职业都是向专业化、单一化发展，基本趋势是合理化、重复性、不间断，而经理工作则不然。例如，正在处理邮件，一个部下会来报告某件迫在眉睫的事情；这件事正火烧眉毛，又要穿插一个退休告别仪式；仪式还没完，又有人来催促商讨一个价值不菲的合同投标。所以，经理处理问题的速度是惊人的。明茨伯格的观察是：有半数工作处理时间不到9分钟；文件处理平均为15分钟，临时会晤平均为12分钟。即使是事先安排的讨论重大问题的会议，也不过一小时多一点。经理对长篇报告一般不感兴趣，往往只是迅速浏览翻阅。中层和基层经理，处理事务更加快速。经理们很少有保持不受干扰半个小时以上的，“连点支烟都来不及”。使明茨伯格感兴趣的是，他发现这种工作的中断往往是经理自己主动的，是他们主动结束会晤或中断电话，也是他们不时中断文牍处理而打电话让部下到他那里来一下。如果他愿意不受干扰，秘书能够给予他很好的保护。但他必须主动寻找这种干扰，其关键就在于经理对他的时间机会成本的敏感和直觉。

（3）把现实活动放在优先地位。 明茨伯格对CEO处理书面信息的情况进行了归类分析，发现只有那些所含信息是活跃的、涉及具体的和大家关注的问题，才能引起重视，而不太关注例行报告和定期刊物。越是新的信息越有优先权。“即时通讯”会干扰会议，甚至引起工作日程修改。他们对工作的安排也具有高度的即时性，例如，14次口头联系只有一次是事先安排的。相形之下，经理更重视闲谈、推测和传闻包含的信息。更重要的是，经理的活动都是涉及具体问题而不是抽象问题，他们几乎不参加抽象讨论和全面计划。可以说，经理工作是“务实不务虚”、“赶紧不赶要”。

（4）爱用口头交谈方式。 经理在多数时间都在与人交谈。劳勒等人的统计为：车间主任与人面谈的时间占57%，中层经理占89%。明茨伯格自己的统计为：交谈在经理的工作时间中占78%，在活动次数中占67%。而对书面邮件，则处理非常粗略，多数是一瞥而过。根据书面文件的性质划分，不太重要的文件要占到36%，例行报告、设想、内部业务资料等一般重要的文件占到51%。这些不属于“最关切的业务”的文件，经理的反应只是略微一翻。而有明确性和即时要求的文件只占13%。电话和临时会晤则要重要得多，其占用时间一般都比较简短，平均为6至12分钟，但却占总经理口头联系总时间的2/3。包括总经理的部下，也喜欢与上司面谈而不是使用电话。很有意思的是，即便是正式会晤，往往也会穿插一些“顺便提起”的事务和信息，而这些“顺便”的信息可能比正式主题更重要。

（5）处于组织和外界联系网络的“瓶颈” 。明茨伯格把它称为“沙漏之颈”。经理与三个方面进行联系，一是上级（总经理的上级指董事），二是外人，三是下属。明茨伯格对总经理的统计数据是：联系时间分布为与董事联系占7%，与部下占48%，与外人占44%；文字数量分布为给董事发出2%，收到1%，给部下发出55%，收到39%，给外人发出43%。收到60%。总经理与外人的联系主要包括顾客、企业上的朋友、供应商、地位对等的同行、政府官员和商业公会等等。车间主任也会有广泛的联系，谈话人的数量往往不少于 50人，与各个相关部门打交道，尤其是存在着属于建议或忠告的“对角线”关系，而不是命令与服从的上下关系。管理学文献把工作等级制度的作用过分夸大了，实际上，非线性关系的重要性和复杂性正是经理工作的特色所在。

（6）权力和责任混合一体。卡尔森（Sune Carlson）曾很形象地说， 人们往往把总经理看成是乐队的指挥，实际上总经理更像木偶，好几百人拉线，牵着他这样或那样行动。明茨伯格的调查表明，经理的被动活动占42%，主动活动占31%，既不主动也不被动的活动占27%。但是，经理具有两个重要的自主权，一是他可以做出许多初步决定，二是他可以通过控制或信息联系贯彻自己的意志。如果说经理是傀儡，那么，好的经理能够决定谁是幕后牵线人以及怎样牵线。

明茨伯格的管理者角色理论内容2

十种角色：

十种角色可分为三类。组织的正式权威和地位，产生了经理人的人际关系角色；人际关系角色又会使经理成为信息中枢，同外部的交往带来外界信息，内部信息在他那里集中，产生了经理人的`信息角色；掌握信息的独特地位和组织赋予的权力地位，使经理在决策尤其是战略中处于中心位置，产生了经理人的决策角色。三类十种角色都是可观察到的，构成一个整体，每种角色都不孤立存在。“人们不能随意地取消一种角色而希望其余的角色完整无损。例如，一个不担任联络者角色的经理就得不到外部信息，因而就不能传播良好的信息或做出有效的战略决策。”（《经理工作的性质》，P78、）

（1）作为挂名首脑的经理。 由于组织的正式权威，经理必须履行一些形式上的职责，如礼仪活动，例行公事，签署文件，参加鼓舞人心的仪式等。所有这种角色，都不涉及到重要信息和重大决策，却是组织中不可少的，因为这种角色往往代表着组织的合法性、社会地位、外界影响等等。

（2）作为领导者的经理。 领导者角色是管理文献中谈得最多的，其内涵是引导和激励，决定着组织的工作气氛。领导者角色首先是人事工作，包括雇佣、训练、评价、报酬、提升、解雇等等，其次是诱导和激励，再次是对下属的探究和干预。领导者角色的本质，是把个人需要和组织目标结合起来，最能体现经理的权力。

（3）作为联络者的经理。 联络者角色不包括组织的垂直联系，而是指组织的横向联系，具体内容就是建立经理与组织之外的个人和团体维持关系的网络。经理在接受外部信息方面，处于独一无二的地位，并由此而确定组织的信息来源和社会地位。

（4）作为监听者的经理。 所谓监听者，就是信息的接收加工者、经理人员所能接收的信息，包括内部业务、外部事件、分析报告、各种意见和倾向、压力五大类。从信息来源渠道看，主要信息不是来自于书面，而是来自于口头；从重要性上看，正式渠道的信息，远远比不上非正式渠道的信息。能帮助经理的，不是摘要，不是调查，而是具体零碎的信息片段。经理在很大程度上是靠玩信息拼图游戏来掌握相关事件底蕴的。

（5）作为传播者的经理。 经理所处的位置，使他能够把外部信息传递给组织内部，把内部信息由一个部下传播给另一个部下。这种信息既包括关于事实的信息，也包括关于价值的信息。组织中的授权，同信息传播直接关联。

（ 6）作为发言人的经理。 传播者角色是面对组织内部，发言人角色是面对组织外部。经理必须把信息传递给两个集团，一是对组织有重要影响的人群（如董事会或中层经理的上级），二是组织外部的公众（如顾客、同行、政府、媒体等等）。作为发言人，经理必须是专家，如医院院长的医疗见解，企业经理的产品知识等等。

（7）作为企业家的经理 。企业家角色要求经理成为他的组织中大多数可控变化的发起者和设计者。这一角色的本质是利用一切机会，解决各种非急迫的问题。企业家开始于对组织的视察，发现问题并寻找机会，进行决策设计，采用改进性方案。

（8）作为故障排除者的经理。 故障排除者同企业家恰恰相反，他要处理的是非自愿或非预期的变化。企业家是努力去实现自己的愿望，而故障排除者是努力去克服自己不愿看到的事情。一般情况下，故障很少在例行的、正规的信息中反映出来，往往突如其来，经理对于排除故障，也往往优于其他活动。在处理故障上，经理更多地不是深思熟虑，而是快刀斩乱麻。排除故障往往会形成相关先例，进而对战略产生影响。

（9）作为资源分配者的经理。 组织资源包括人、财、物、时间、信誉等等。经理的主要做法包括安排时间、安排工作、批准组织中其他人做出的决定。时间的安排决定着组织事务的优先顺序，工作的安排决定着组织的运作。批准他人的决定能够消除各个决定之间的明显冲突，使决策互相联系互相补充，促成决策的连贯性和战略的一致性。

（10）作为谈判者的经理。 谈判者要处理的是组织与个人、这个组织与其他组织之间的冲突。谈判离不开经理，因为经理的挂名首脑角色能够增加谈判的可信性，发言人角色能够表达出组织的信息和价值系统，尤其是资源分配者角色可以当场调整资源配置。谈判的实质是现场资源交易。

八个类型：

现实中的经理，处于内外情况千差万别的状态之下。在外部因素上，环境不同，地位不同，所处的行业不同；在内部因素上，职务等级不同，业务性质不同，人员组合状态不同；在时间因素上，经理工作的周期性不同，稳定与变革的分布不同，担任经理的时间长短不同；这些因素都会影响到经理工作。按照权变模式的思路，经理的十种角色在不同的影响因素下，可以组合成八个职务类型。

（1）联系人。 联系人类型的经理，大部分时间都花在组织之外，关键的角色是联络者和挂名首脑。许多销售经理、服务行业的总经理就属于这种类型。

（ 2）政治经理。 这种类型也把大部分时间花费在组织外部，不过他们的关键角色是发言人和谈判者。绝大多数政府部门和公共机构的经理就属于这种类型。

（3）企业家。 这种类型的重点在于寻找机会并在企业中推行改革，他们的关键角色是企业家，同时还在谈判者角色上花费较多时间。一般在小的、年轻的企业中，或者大型企业的激烈变革中较为常见，但常常持续时间较短，其发展方向是内当家。

（4）内当家。 这种类型的主要任务是维持组织内部业务平稳运行，时间主要花在建立机构、培训部下、监督业务活动等方面，他们的关键角色是资源分配者。小企业的内当家还需要兼顾领导者角色。通常，高层和中层的业务经理或生产经理就是这种类型，两人领导体制的二把手往往是这种类型（一把手是联系人）。

（5）实时经理。 这种类型与内当家相似，主要任务也是维持内部运行，但其时间尺度和问题指向不同，他们着眼于具体业务而不是运行规范，其关键角色是故障排除者。一般基层的直线领导（如车间主任）或小企业首脑，面临危机、高压环境的组织掌舵人都属于这种类型。

（6）协调经理。 这种类型也是面向内部，但主要关注内部的协作和团结，其关键角色是领导者，往往出现在高技术专家协作的地方，如竞技体育团体项目的教练，复杂规划项目的主管，研发团队的首脑等。

（7）专家经理。 这种类型是经理和专家的混合体，主要任务是搜集和发布专业信息，在非直线关系中发挥作用，如对其他经理提出工作建议，在专业问题上提供咨询，带有一定的研究性质，其关键角色是监听者和发言人，常见于参谋部门的首脑。

（8）新经理。 指刚刚担任新职务的经理，主要任务是建立联系网络和信息基地，关键角色是联络者和监听者。这种类型的经理在站稳脚跟后，一般会转向企业家角色，然后则再转化为某种常规类型的经理人。

4、明茨伯格的研究结论

通过对经理六大特点、十种角色、八个类型的研究，明茨伯格提出了一些不同于以往的新观点并得出相应结论。在《经理工作的性质》一书中，他把自己的研究结论归纳为十个方面：

（1）经理们的职务是极为相似的。车间主任、总经理、政府官员以及其他经理人，都可以用十种角色和六大特点来描述。所以，经理角色理论抓住了管理的共性。

（2）经理工作确实存在着差别，但这种差别并不排斥共同角色和共同特点。

（3）经理工作具有挑战性和非计划性，但每位经理都有正常的一般工作，尤其是传递信息和保持地位。有许多经理必须做的具体工作（如接待顾客、洽谈合同等）往往被人看作是非经理性工作，这种观点有些武断。经理从事的工作，甚至是一些明显看来“不属于管理”的工作，最终都会涉及到他们作为经理的角色。

（4）经理既是通才又是专家。对他所在的组织而言，他是信息中枢和处理纷乱的中心，是通才；对经理岗位而言，他在具体角色中需要技巧，是专家，但管理学往往对这些技巧所知甚微，管理学院也没教多少。

（5）经理的权力，很大一部分是来自于他掌握的信息，有些信息是他独占的，但相当多的信息是口头的并缺乏有效的传递方法，所以，他必须对本单位的战略制定承担全面责任。

（6）经理的工作过于繁重，时间过于仓促，因而多数问题的处理都流于肤浅。经理职务不适宜思考型的计划者，而适宜适应性很强的信息处理者。经理行为模式偏向于“刺激－反应”型，而不是偏向于“犹豫－选择”型。

（7）经理的工作没有科学，他们依赖于口头信息和直觉处理问题。管理学家迄今对经理工作方式几乎没有造成任何影响。

（8）经理处于“恶性循环”之中。职务的压力使他难以接受管理学家的帮助，使自己的工作流于肤浅，这又反过来导致了更大的压力，大机构的高层经理压力更大。

（9）管理学家可以帮助经理打破这种“恶性循环”，但需要学者们理解经理的工作并能接近经理的口头信息基地。管理学家对经理的帮助主要在制定战略和信息处理方面。

（10）管理工作是非常复杂的，它比管理学文献中描述的要复杂得多，切忌满足于用一个简单处方来解决困难，只有在对管理有明确理解后才有可能做出重要改进。

5、经理角色理论述评

要想真正掌握明茨伯格的经理角色理论，千万不能把他提出的十种角色割裂开来。这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。在任何情况下，人际的、信息的和决策的角色都是无法割裂开来的。从组织的角度来看，经理是一位全面负责人，但事实上又要承担一系列专业化工作，既是专家又是通才。要提高经理人的工作效率，明茨伯格认为需要做到以下几个方面：与下属共享信息；自觉克服工作中的表面性；在共享信息的基础上，由两三个人分担经理的职务；尽可能地利用各种职责为组织目标服务；摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来；以适应当时具体情况的角度为重点；既要掌握具体情节，又要有全局观点；充分认识自己在组织中的影响。

明茨伯格的理论，对经典管理学是一个颠覆。他的学术锋芒，直刺各种管理学理论的方方面面。按照泰罗的方法，“让每个工人的行动都可以达到一种科学的状态”。这种科学管理的范式，所期望的效果是管理者只要运用权力和规章制度就可以监控企业的运营。明茨伯格对此批评道：这种看起来美妙无比的设想，在逻辑上会发展出这样的情景——“未来的工厂只有两个雇员，一个人和一条狗。人负责喂狗，狗负责看住这个人不要去乱碰工厂的自动化生产线。”同样，自从法约尔离开他的总经理办公室，他提出的管理理论也就抽象化了。几乎所有的书籍都把法约尔的管理过程理论奉为圭臬。尤其是古立克在法约尔的基础上把管理职能界定为POSDCORB（计划、组织、人事、领导、协调、报告、预算）以后，这种学说几乎主宰了管理学界。然而，明茨伯格尖锐地质疑道：如果一名经理被告知一个工厂刚刚被烧毁，他会立即派人去查看是否需要什么临时性安排。这位经理此时所做的，是计划、组织、协调还是控制？显然，计划、组织、指挥、协调和控制等词汇，并不能告诉我们经理真正在做什么，它们顶多指出了经理工作过程中某些含混的目标。法约尔体系，在明茨伯格眼里，变成了与管理实际脱节的“老一套”。在西蒙的决策理论中，经理是理性的，尽管西蒙也承认理性有限，但彻底放弃理性，西蒙的理论就会成为空中楼阁。明茨伯格几乎全盘否定了理性人的研究路径，他强调，现实中的经理在处理具体工作时，决定都是很快做出的，更多地依赖直觉和经验，而不是依赖深思熟虑的分析。至于韦伯所提出的官僚组织，在明茨伯格看来，更像纯逻辑的演绎，层次分明、规范有序的官僚组织在现实中找不到，经理面对的是无数的横向联系，更多的临时信息，在不规范的组织中绕行。明茨伯格认为，所有这些管理学理论，共同的毛病就是脱离了实际，所以不得要领。在组织里，管理的对象是人，由充满个性的人构成的组织是一种复杂的混合体，对它的管理是十分困难而又微妙的工作，需要身临其境才能体会其中的奥妙。

问题在于，如果我们接受明茨伯格的理论，是不是其他的管理学理论就该弃若敝屣呢？恐怕不然。许多MBA 学员，被这种理论之间的“打架”弄得头疼，现实中的经理，也经常会感到无所适从。实际上，这种情况在学术研究中十分常见。任何一种理论，都不能说穷尽了 “真理”，科学只能在不断“证伪”中前进。正如伯恩斯所言：“人们的管理知识，开始于他认识到没有一种最有效的管理方式。”明茨伯格的价值是独到的，这种独到，表现为对管理学理论发展的针砭。学习管理学理论，不仅仅是掌握相关的观点，更重要的是掌握相关理论反映出来的思想和精神。国画大师齐白石曾对他的弟子说：“学我者生，似我者死。”虽然说的是画画，但同学术研究的道理是相通的。把这话套用在明茨伯格身上，可以说：“领会明茨伯格者生，照搬明茨伯格者死。”如果不假思索地全盘接受明茨伯格的理论，按照他的说法把众多的管理大师都“放倒”，那恰恰是对明茨伯格的亵渎。

不妨借此多说两句。明茨伯格对此前以及当时各种管理学理论的批判，是建立在对这些理论认真梳理和思考的基础上的。正如当年鲁迅向青年们发出了“不读中国书”的劝诫那样，那是他读遍中国书后才能发出的感悟和悲愤。如果我们真的按鲁迅说的那样不读中国书，只能造成自己的无知。有一个笑话可以说明这种状况，一个着名外科医生，手术很漂亮，尤其伤口缝合是一手绝活。有人赞扬他，他说：“这实际上没什么了不起，同缝麻袋片差不多。”而有个对医生不服气的屠夫也说：“伤口缝合有什么了不起的，同缝麻袋片差不多。”同样的用语，前一种说法叫谦卑，后一种说法叫狂妄。明茨伯格敢于向管理学的众多前辈叫板，立足于他深厚的功底和扎实的实证研究。而没有这种功底的人跟着这种腔调唱和，只会荒腔走板。

D. 角色理论的社会角色

角色理论的中心概念是角色，角色一词来源于戏剧，原指规定演员行为的脚本。社会心理学家看到这个概念有助于理解人的社会行为和个性，便引入社会心理学中。他们认为，人在社会关系中的地位规定了人的社会行为，类似于脚本规定了演员的行为。人的社会角色是人在一定社会背景中所处的地位或所起的作用。

E. 管理者角色理论是什么

管理者角色理论是什么

管理者角色理论是什么，管理者是企业中不可或缺的一部分，企业未来的发展方向问题跟管理者是有一定的联系的，所以管理者的角色很重要，下面分享管理者角色理论是什么相关内容，一起来看看吧。

管理者角色理论是什么1

信息传递方面：

1、监听者;寻求和获取各种特定的信息，以便透彻地了解组织与环境;作为组织内部和外部信息的神经中枢。例如阅读期刊和报告，保持私人接触。

2、传播者;将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他人员---有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点。例如举行信息交流会。

3、发言人;向外界发布有关组织的计划，政策，行动，结果等信息;作为组织所在产业方面的专家。例如举行董事会，向媒体发布信息。

决策制定方面：

4、企业家;寻求组织和环境中的机会，制定改进方案以发起变革，监督某些方案的策划。例如制定战略，检查会议决议执行情况等。企业家应当多参加培训课，以提升自己的战略思维。

5、混乱驾驭者;当组织面临重大的，意外的'动乱时，负责采取补救行动。例如检查陷入混乱和危机的时期。

6、资源分配者;负责分配组织的各种资源---事实上是批准所有的组织决策。例如调度，询问，授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作。

7、谈判者;在主要的谈判中作为组织的代表。例如参与工会进行合同谈判。

人际关系方面：

8、挂名首脑;象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务。例如迎接来访者，签署法律文件。

9、领导者;负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责。例如参加有下级参与的活动。

10、联络者;维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息。例如发感谢信，从事外部委员会工作等。

管理者角色理论是什么2

管理者的三大角色

下层执行：使命必达。

中层管理：面面俱到。

高层领导：营造氛围。

初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，无论用何种手段，都要保证最后的结果。

中层管理者是整个团队的“大管家”，比较辛苦，负责团队中的大小事物：上传下达、拆分整体目标、制订KPI、绩效考核…“面面俱到”。

F. 角色理论的简介

角色理论是关于人的态度与行为怎样为其在社会中的角色地位及社会角色期望所影响的社会心理学理论，是试图按照人们所处的地位或身份去解释人的行为并揭示其中规律的研究领域。属于从符号相互作用论发展出来的一个分支，参与这方面研究并有影响的人有布鲁默（Blumer)、莫雷诺（J.L.Moreno,1934)、林顿（R.Linton,1936）、纽科姆（T.Newcomb,1950)、萨宾（T.R.Sarbin,1954）和戈夫曼等。

G. 人生脚本

微课《人生脚本释义》人生脚本就是人生的蓝图。人生脚本（Life Script）由美国心理学家艾瑞克·伯恩（Eric Berne 1910.05.10－1970.07.15）提出，他也是沟通分析理论（Transactional Analysis，缩写为TA理论）的创始人。这个理论也是后现代心理学中非常重要的一个理论，将人生做了一个系统的梳理。

Eric Berne

人生脚本当然不是真的脚本，而是人在各种体验中所得到的感受。这种感受是否经过自己的处理，还是一团乱麻？这两者是截然不同的。那些所有曾今对自己说过的话，发过的誓，暗自的决定，都是人生脚本的一部分。这些都是无意识的，然后冥冥中人生就会按照这个脚本开始上演。人如果抱有某种想法或者信念，他真的就会无意识地去配合行动，最后让那个信念变成真实的情况，变成现实。心理学上称为“自我实践的预言”，这个预言是自己在童年早期为自己预言好的，没有人强迫，是自己顺着这个预言慢慢实践出来的。EB提出，人生脚本在我们7岁以前就开始撰写，由此应验了中国的古话“3岁看大、7岁看老”，虽然东西方文化和哲学基础完全不一样，但却都各自契合了起来。人生脚本内容的来源主要有以下几个方面：1.父母的训诫和周围人的评价；2.学校的教育、老师和同学的评价。角色一旦被“定义”了，就会不由自主地去配合。因为以一己之力去对抗这个贴在身上的标签和角色是件非常辛苦且孤独的战斗。脚本就如同角色。幼年时期写下的脚本效力比较强。因为幼年时是无意识地接收外界的信息，并没有能力经过自己意识层面的筛选，因此无法通过意识来逃离。如果生活与脚本不同，人就会不自知地去调整自己的生活来配合脚本。人生脚本就是如此的强而有力。

信 —— 是所望之事的实底，是未见之事的确据。

听到这里，似乎对陆老师曾经说的话又多了一层理解与体会。因为这句话，生活只要抱有希望就一定会有希望！只要期盼并坚信幸福，就一定能获得幸福！

从某种角度上说，每个人在幼年时期就决定了自己要如何生、如何死。无论走到哪里都会按照这个脚本忠实地卖力演出。我们都是无意识演出的演员，很多时候我们无意识做的事情都在受到人生脚本的驱使，然而我们自己是不自知的。脚本的内容大概包括五个内容：1.父母的指令；2.指令下的人格发展；3.童年时期重要的决定；4.以某种特定的方法成功或者失败；5.对过去的事情坚信不疑的这种确信的态度。作为人生脚本中唯一的主角，我们通过“禁止命令”这四个字来执行完成每一幕的剧情。这些禁止命令有语言的，也有非语言的。也就是别人对我们说的“你不能……”；“你不可以……”；以及别人从语气、表情、动作、神态和身体姿势中表达出来的对我们的否定，而且非语言的禁止比语言上的禁止效力更高。气氛上的“禁止令”往往更为可怕，在语言背后的潜台词往往对孩子伤害更大。一句冷冷的“不知道”带给孩子的是“不要靠近我，不要来烦我”、“不可以撒娇，不能给爸爸妈妈带去麻烦”等成见。孩子会通过限制自己的想法和行为来获得双亲更多的爱和关注，这就是孩子生存的本能。而幼年时期形成的成见往往不会自动消失，反而会在不自知的情况下影响孩子整个人生。让脚本预言成真的，就是这些在生活的点点滴滴中形成的禁止令。十三个禁止令：1.不可以做……这个禁止令容易发生在父母管教严格、过度保护或者过分注重细节的家庭中。这种过分的行为规范会让孩子形成“我还是什么都不做比较好”的想法。有这种禁止令的人会一直扮演乖小孩的角色，长大后会欠缺积极性和主动性，更愿意顺从别人的意见。习惯顺从别人的意见，不会自己主动思考。2.不可以做自己很多时候涉及到一个性别认同。“其实我们本来是想要个女孩的”、“女儿就是赔钱货”、“要是生的是个男孩该多好”等等，父母或所处文化对孩子在性别上的“否定”或者所谓“遗憾”，其实是对孩子性别甚至人格的否定。禁止令也就随之产生。这种禁止令会让孩子异性朋友很多，同性朋友却很少。对性别、性格等自己与生俱来无法改变的特质，如果有不能接纳的地方，那很有可能会受这个禁止令的影响，变得没有女人味或者男人样。这个禁止令会让自己对自己的性别或者自我很没有自信，因为个人的东西都被父母或者所处的文化给否定掉了。连父母都不喜欢的，你自己如何会喜欢，又怎么能相信别人会喜欢呢。所以这种人很容易受到外在评价、常识以及社会氛围所左右。明明能做但却不知道为什么不愿意去做，就是禁止令在起作用。3.不可以孩子气家里的哥哥姐姐经常会被要求让着家里的弟弟妹妹，于是便会产生禁止令。当成年后，聚餐聚会时忙着照顾大家，自己却不值得享受或者没有办法让自己享受。很可能就是受到这个禁止令的束缚。有这个禁止令的人，早早地被催促着长大，明明还是孩子却不能自由自在地生活，不能够表现出童真烂漫，性格上容易太过认真甚至是有些顶真，有时明明是别人的事，却非得自己做，好像自己不做不行，就是责任感过剩，有可能会变成累赘。这个累赘就是禁止令带来的。4.不可以长大和上一条情形相反。这种禁止令容易出现在被过度保护、被过度宠溺的孩子身上。这个禁止令会让人觉得“我还是永远当个孩子吧，什么都不做，什么都不会错，反正有别人帮我”。很多时候恋母情形说的就是这种情况。长大成人之后可能依然无法摆脱这种“不可以长大”的禁止令，变成一个巨婴。替孩子相亲、决定结婚对象等，就是父母在用行动告诉孩子“你不可以长大”。至于父母不让孩子长大的原因，则是多种多样。对于祖辈来说，孩子不长大，比较好掌控，比较容易从孩子身上获取价值感。对于父母来说，孩子不长大可能有不同的意义。比如说父母可以享受“自己永远是正确的”这个感受，孩子长大了就会与父母争论，孩子小就能完全掌控他。其实不是孩子不愿意长大，而是父母不愿意放手。因为放手之后将面临太多的不确定，放手就意味着一个新的挑战，于是就把这个挑战扼杀在摇篮里，何乐而不为呢？如果父母对自己有足够的自信，对养育孩子的方法有足够的自信，那么这条禁止令可能就不会轻易地加在孩子身上。这与孩子没有关系，这只与父母如何看待自己有关。突然想到了男明星朱雨辰，他的妈妈就是这样一位事无巨细事事躬亲的母亲。真的是太可怕也太可悲了。5.不可以有情感。很多军人、警察或家里有人位居高官的不苟言笑、很严肃的家庭中会出现这条禁止令。遇到伤痛被逼着只能忍住，不能表达。久而久之可能会变成一个很坚强的孩子，但内心的心酸和苦楚只有自己知道，无法坦率地表达自己的追求和情感，就是受到这条禁止令的影响。这条禁止令会让人压抑自己的情感，对很多事情装作漠不关心，装作毫不感动，没有办法痛哭流涕，也很难做到勃然大怒。声音没有抑扬顿挫，表情比较匮乏，这就是禁止令在影响你。为什么家里会不允许有情感？可能是因为家里认为情感是种累赘，完成任务是不需要情感的。讲究纪律和效率、严肃谨慎的氛围会把人的情感压抑下去。回到家后由于没法调整自己的状态，从而让家里也处于这样的氛围中，对于孩子来说，家长的一点点威严就可能形成非常大的禁止令。当孩子在家长这里受到一两次挫折，当孩子发现自己开心的状态却不能被父母接受，会被认为是轻佻、随意、孩子气，那么孩子便会根据父母的想法来改变自己的性格。另外可能是家里不允许有负面情绪出现。家长无法再承载孩子的负面情绪，或者也无法处理这些负面情绪，从而这些负面情绪就像家中的大象，大家都看到却又都装作看不到，成为了家里的累赘。陆老师说：很多来心理咨询的人都是受了这条禁止令的影响。人生在世苦多乐少，很多事都会牵扯我们的情绪，如果有排泄的渠道和出口那还好，但如果渠道和出口都被堵上了，久而久之连感受情绪和表达情绪的能力都退化了、消失了，那么面对你的可能会是一个非常压抑的环境，压抑到让自己出现各种病症，压抑到出现神经症，让自己出现各种心理问题。因此强烈建议家长进行反思，千万不要给孩子加上这种禁止令。否则孩子看起来满足了你的内心需要，但是他自己的内心将变得一片荒芜。你把他最后的出口都给堵上了，你把他享受人生的机会都给抹杀了，你把他能够表达情绪的通道全部堵死了，所以不要做这样的事。这是很危险的。要让孩子多表达自己的情绪，情商不是通过压抑来完成的，而永远是通过培养和提点来完成的。6.不可以思考“不要和我顶嘴！”、“你闭嘴！听我说！”……在父母歇斯底里怒骂下成长的孩子，非常容易有这种禁止令。这种禁止令久而久之会让人放弃思考，甚至无法进行较为精密的逻辑思考，没有办法进行冷静的判断，很多盲目迷信，相信卜卦算命、星象命运包括星座等等的，很可能就是受到“不要思考”这条禁止令的支配。父母为什么不允许孩子思考？因为思考会带来碰撞。父母为了当下的安稳和求全，不想发生冲突，趁自己还有权力的时候，便运用权力去恐吓孩子，不允许孩子多想。孩子想事情确实不会非常完善，会比较幼稚，甚至会问东问西地有些烦人，但无论如何我们不能剥夺别人思考的权利。不应该因为孩子打扰到你、与你观点不一致了，你就打压孩子思考的能力。在家里能否允许几种不同观点同时并存呢？还是潜意识里你只认为自己才是唯一正确的？抑或是你认为家里一言堂没有问题？这种想法不能说是错，但也绝对称不上正确。因为你在否定孩子的同时，把他思考的能力和机会一并否定掉了。孩子不是玩具，更不是家长用来比较的工具。孩子是会成长的，他现在不如你不代表以后不如你，现在没经验不代表以后也没经验。现在的观点不妥不代表以后的观点一直都不妥。要以发展的眼光看问题，但是很容易我们就把孩子思考的机会堵住了，因为此时此刻孩子确实不如你。比较心强、胜负心强得失心强的父母，很容易不自觉地去打压孩子的能力。以后孩子不出息、不愿意思考，不怪别人，就从自己身上找原因。一个会鼓励孩子，一个家里有多元化价值观的，一个允许孩子怼自己的家长，才是新时代的好家长。因为你在认可孩子价值的同时也在培养孩子的能力，对错没有那么重要，孩子以后终将离开你，你也终将离开孩子，你的离开是永久的离开，孩子一个人面对世界的时候，能力是否够强就是现在你所决定的。多给他一点机会就是多给他一条生路。

智慧的代价是矛盾。

第一流的智慧是能够让两种截然不同的观点同时并存。

7.不可以靠近“别烦我，我忙着呢”说这样话的父母会让孩子觉得很难亲近。你被迫与双亲保持距离，这种禁止令会让你亦步亦趋，不敢接近。这个禁止令会让人逃避和父母说话，有心事自然也不会说给他们听，长大后也很难和别人诉说心中的想法，即使工作上有烦恼，也很难和主管或同事讨论。很多时候就是一个人埋头苦干，遇到讨厌的事情就抱着“忍忍就行了”的想法。这种人非常容易压抑，因为你无法和别人靠近的时候，你就堵住了和别人沟通的渠道。这个禁止令会成为其他禁止令的基础，对其他禁止令带来“增幅”的作用，因为当你和别人沟通少了，你的内心会越来越压抑，内心中的其他模式就会被放大。8.不可以成功做得好的时候没有得到赞美，失败的时候反而能得到安慰和鼓励，这样的经验不断重复很容易就形成“不可以成功”的禁止令。东方是儒家文化，我们不崇尚成功文化，我们提倡胜不骄败不馁，于是就很容易受到“不可以成功”禁止令的影响。因为成功了不能开心，胜利了却得不到一句好话或者一个公平的评价。相反，失败了之后会得到鼓励与安慰，这就是种强化，久而久之形成固化“我还是失败比较好”。有的父母对于孩子的成功比较冷漠，甚至觉得孩子成功后的喜悦是不能接受的，反而在孩子失败之后才会给予鼓励，对于孩子来说当然是失败比较好。还有的家长会说孩子总是在关键时候差口气，一旦被孩子知道，这个标签就很难被去掉，于是孩子便会无意识的配合家长的话，成为“关键时候差口气”的孩子，认定自己就是无法成功的人。莫名其妙把事情做砸的人，很可能身上就有这种“不可以成功”的禁止令。9.不可以有欲望小时候因为生病家庭经济比较困难，或者父母含辛茹苦的，就比较容易形成这种禁止令。这些都不是语言上表达的，这些都是在实际生活中能感受到的。你会觉得自己的欲望就是别人的负担，你提出要求就是给别人增加负担，内心深处可能就会觉得自己是个累赘。无法坦率地说出自己要什么，不仅如此，还会把机会拱手让人，或者自己破坏属于自己的幸福。人家升职，自己觉得薪水低点就低点吧，自己省吃俭用供养家人，别人借钱也无法拒绝。这种禁止令会让你无法活出自我，因为自我是以自己的欲望满足为代价的。如果你的欲望都没有办法得到满足，包括性、食欲、成就欲等等，你觉得当你没有存在感的时候，是个累赘的时候，你怎么配拥有这些东西呢？不配，饿不死就行，好的都是该给别人的。内心还在期望，如果给了别人，别人能对我好一点，如果我表达了自己的欲望，得到了自己的东西，别人可能就不会对我好了，甚至会攻击我、嫌弃我。我宁可什么都不要，请大家对我好一点。经常这种人就是讨好型的人格，他无法拒绝别人的要求，内心深处觉得自己不配拥有幸福，没有自己满足自己的能力。这种情形会让我们的自我发展严重受挫，让我们变得极其压抑，并且这种禁止令会直接传导给孩子。因为有这条禁止令的人，潜意识里疯狂地表达我想要，但却压抑自己不可以表达自己想要，当你付出所有的东西之后没有得到你想要的，魔鬼就会出来，性格中的另外一面就会迸发出来，这是非常可怕的。讨好型人格的人是在背后索取，而不是在表面就直接沟通，他想要的东西要是拿不到，要小心。当你有这种表达的时候，你的孩子可能会非常受伤，原因就是当你的孩子接收到你这部分潜在需求的时候会无法承受。他会想妈妈为什么会这么变态呢，明明对我很好却背地里对我不满意呢，因为作为孩子没有对妈妈感恩，妈妈想要的没有得到。妈妈对孩子好是因为那些暗地里的需要，这是一种黑暗中的交易。而孩子察觉不到这点。孩子认为父母对自己好是天生的，于是你在暗地里对孩子不断的索取，孩子会觉得越来越累，同时又没有能力来读取你行为背后的信息，问题就产生了。孩子也会形成这种讨好型人格。这种讨好是背地里的讨好，因为他觉得他怎么做都不能满足你，因为你的需求根本没有摆在明面上。你潜在的需求就像吸血鬼一样不断地在暗地里吸取孩子身上的能量，让孩子变得十分虚弱。就像一场合谋，每个人都在参与，但每个人都无能为力。这也是另外一种三角关系，这就是这条禁止令的作用。10.不可以健康当孩子在生病的时候能够随心所欲地吃点心、喝果汁等等，生病的时候才能获取父母更多的爱和关注，生病时才能让父母更多地照顾你，或者你看到父母只照顾那些体弱多病的兄弟姐妹，禁止令就产生了。这种禁止令会让人通过生病或受伤来博取同情，通过一些突兀的行为或者奇怪的发言去引人注目。身上一堆健康问题也不愿意改变生活习惯，可能会不断地暴饮暴食等等。就是因为虽然身体不健康了，但获得了更多的关注。听到现在大家有没有发现，所有的禁止令都只有一个作用，“获取父母更多的关注”。还是那句话：如果不能获取父母的关注，对孩子来说就是死路一条。这是深植在基因里的一种恐惧，在现代，他身体饿不死，但心理上已经饿死了。一个获得不了父母关注的孩子是没有存在感的，是没有存在的价值的，他会从根本上否认自己，会尽一切可能去追寻让父母关注自己、喜欢自己、在乎自己的证据。当他拿不到这个证据的时候，他的心理会走向阴暗面，或者另外一面，至少他一定不可能会成长为一个健康阳光的孩子。为了能让父母关心自己、关爱自己、关照自己，孩子能够付出多大的代价啊？一切代价！他们甚至可以付出生命的代价和健康的代价。因为健康和内心的感受相比根本不值一提。健康这种东西是个概率性的东西，但是内心的感受却是一种绝望。超妈应该要有能力来了解孩子真实的处境，站在孩子的立场上去帮助他权衡利弊，然后明白什么才是一个母亲该做的。11.不可以重要当考试获得好成绩，开心地告诉爸妈的时候，父母冷淡的回应会让孩子因为没有受到认可而倍受打击。久而久之会让孩子认为自己不能变成重要的人，因为1变成重要的人也没人在乎，2变成重要的人，也许甚至会被人攻击。有这个禁止令的人经常会费心让自己不要太醒目，也很讨厌去背负责任。这种人有着朴素的打扮，话很少说话声音也很小。就是这个禁止令在起作用。还有些人，当下属或者队员的时候很优秀，一旦成为领导就完全无法发挥实力，因为内心中他不允许自己变得杰出，不允许自己变得优秀。就是这个禁止令。当有机会升迁的时候，由于这条禁止令会主动停下脚步，不使出全力还不知道是为什么。费解的原因是因为你不知道禁止令已经根植在了你的内心。12.不可以有归属感父母帮孩子选择朋友，或者帮孩子答辩，这种例子屡见不鲜。父母说的时候可能是说者无心，但听者有意。孩子和同代人的接触会因为你这种言行而越来越少。这种禁止令的人永远都是单枪匹马在做事，很难融入团队和职场。就算参与集体活动，也会不知不觉变成单独行动，或者经常拒绝邀约，就是这条禁止令在作用。你没有办法在团队中找到自己的归属感。因为你的决定一直都是父母帮你做的。你的朋友是别人帮你挑的。久而久之会觉得自己没有能力和资格来挑选你想要的东西，所以不如就算了吧。13.不可以存在。这是最为痛苦的一条禁止令。当你在幼年遭受虐待的时候，或者听到父母说“要不是你我早就离婚了”，你会被父母视为不幸的原因，你就是败家子、就是父母的累赘，就因为你的出生，家庭才会这样、父母才会这样，所有的不幸福，原因都是你。这种禁止令是非常可怕的。它能直接摧毁一个孩子的信心，内心直接变成一片荒芜。这个禁止令出来，会让孩子对一切失去信心，对自己失去信心，世上一切都是惨淡无光的。因为否定了自己的存在，这个人就会破罐破摔，他不会爱惜自己的身体和生命，经常酗、药物成瘾、吸Du等等，因为破罐子的命运只有破摔。既然你让我变得不幸，老子就不幸给你看，这种自证预言就这样自己身上得到了循环。不仅我不幸，我还要让身边人都不幸。你们不是恨我吗？行！那我作贱自己给你们看！这些都是潜意识的运动，因为每个人都要为自己的遭遇找到理由。找到了理由你得去证明这个理由。以上13条禁止令用一句话总结。童年时期得到的禁止令就会形成人生定位，这是我们的认知、判断的基础，也决定了我们会如何看待这个世界。

H. 请教日本动漫中作者、脚本和人物设计三者之间的区别和联系

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