历时估算法
1. 历时估算是指什么 地理中时间计算的东加西减是什么
东边相邻的时区总比你所在的时区早一个小时,比如,北京在东八区,现在是下午17点,东京在东九区,早一个小时,就是18点了.所以是东边的时区加.同理,西边的比你所在的晚一个小时,所以减一下.故而有东加西减的说法.特别注意的是,国际日期变更线那快,算法就不能这样算了,日界线西边比东边早1天的.
2. 已知软件项目活动的历时和逻辑关系如何确定该项目的关键路径
根据项目进度。
关键路径法用于在进度模型中估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小。这种进度网络分析技术在不考虑任何资源限制的情况下，沿进度网络路径使用顺推与逆推法，计算出所有活动的最早开始ES，最早结束EF，最晚开始LS和最晚完成LF日期。
由此得到的最早和最晚的开始和结束日期并不一定就是项目进度计划，而只是把既定的参数活动持续时间，逻辑关系，提前量，滞后量和其他已知的制约因素输入进度模型后所得到的一种结果，表明活动可以在该时段内实施。
3. 周王朝多少年
周朝（前1046年—前256年）是中国历史上继商朝之后的第三个王朝。周朝共传30代37王，共计约788年，另一说是868年，两者相差近一百年，问题在于周朝的建国之年一直无法确认。
周朝分为“西周”（前11世纪中期－前771年）与“东周”（前770年－前256年）两个时期。西周由周武王姬发创建，定都镐京（宗周）（今陕西西安西南），成王五年营建东都成周洛邑（今河南洛阳）；
公元前770年（周平王元年），平王东迁，定都雒邑（成周）（今河南洛阳），此后周朝的这段时期称为东周。史书常将西周和东周合称为两周。
(3)历时估算法扩展阅读
西周的分封制，即古汉语“封建”的原始含义；古文献中之“封建”即“分封制”。封建制在周朝时期是周王室把疆域土地划分为诸侯的社会制度，在封建制下，国家土地不完全是周王室的，而是分别由获得封地的诸侯所有。
他们拥有分封土地的所有资源和收益，只需向周王室缴纳一定的进贡即可尽义务，即相当于中世纪欧洲诸王国与罗马教廷的关系，即现代意义上的联邦的基础。
周王是共主性质的（共主是氏族社会遗留的领袖模式，禹为最后的氏族共主）。诸侯的土地理论上在其死后可由周王室收回重新分配，但一般是世袭。
4. 项目管理 三点估算法是怎样的
期望工期=（最悲观工期+4*最可能工期+最乐观工期）/6
方差=（最悲观工期-最乐观工期)^2/6
5. 三点估算法 公式是什么
1、Te(期望值）＝《Tp(最悲观）＋To(最乐观）＋4*Tm(最可能）》／6
2、δ（标准差）＝(Tp(最悲观）－To(最乐观））/6
3、1δ＝68.26% 2δ＝95.46% 3δ＝99.73%
乐观时间：工作完成所需的最短时间；
最可能的时间：完成工作最可能的时间。
悲观时间：完成工作可能需要的最长时间。
关键路径公式
1、EF(最早结束时间EF)=ES（最早开始时间）＋工期
2、LS（最迟开始时间）＝LF（最迟结束时间）－工期
3、总浮动时间＝LS(最迟开始时间）－ES(最早开始时间）
4、自由浮动时间＝紧后最早开始时间－本活动最早完成时间
6. 活动时间估算的主要工具和方法有哪些
问题一：
项目进度/时间管理过程步骤如下：
1、活动定义。活动定义把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理。活动定义的方法有分解、模板、专家判断等，主要输出物是项目活动清单、活动清单属性；
2、活动排序。确定活动的依赖关系，并形成文档。项目活动排序的工具有前导图法、箭线图法、进度计划网络图、确定依赖关系等，主要输出是项目计划网络图。依赖于活动定义的输出；
3、活动资源估算。包括决定使用什么资源（人力、设备、原材料），什么时候使用，怎样利用这些资源更有效的执行项目活动。它必须和成本估算相结合。活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替代方案、公开的估算数据、估算、自上而下估算等。主要输出物是活动资源需求；也依赖于活动定义的输出物活动清单；
4、活动历时估算。活动历时估算直接关系到各活动、工作网络时间的计算和整个项目的完工时间。项目活动历时估算主要工具和技术有专家判断法、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等。主要输出物是活动历时估算结果。其依赖于活动定义和活动排序及活动资源估算的输出。
5、制定进度计划。制定进度计划是决定项目活动的开始和技术日期。主要工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理、编码结构、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等。主要输出物时项目进度计划。依赖于前四项的输出物即项目活动清单、项目进度网络图、活动历时估算、活动资源需求等；
6、进度控制。依据项目进度计划对项目的实际执行情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的技术和工具有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理、偏差分析、计划比较干特图等。主要输出物是进度计划（更新）。主要依赖于制定进度计划阶段制定的项目进度计划。
问题二：
常用的措施包括：
1、投入更多的资源加速活动进程；
2、指派经验更丰富的人完成或帮助完成项目工作
3、降低项目活动范围或要求；
4、优化技术或流程，提高工作效率
问题三：
三方面的结合点分析如下：
项目质量管理包括确保项目能够满足所要执行的需求的工程，其中需求指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。明确和隐含的需求是制定项目需求的输入。满足需求是项目质量的基础，而规范是根据经验制定的如何更好的满足需求的标准和要求，扩展是指需求的隐含部分，因此三方面的结合点是保障的高质量要正确、全面的满足需求。
7. 泥石流特征值的确定
泥石流勘查必须为泥石流防治规划和防治工程设计服务，泥石流特征值是泥石流研究和防治工程中不可缺少的参数。因此，在勘查工作中对泥石流的流量、流速、动力学(冲击力、冲起高度和弯道超高)等特征值必须确定，并提交给泥石流防治工程设计部门使用。
(一)泥石流流量的确定
泥石流流量包括泥石流峰值流量和一次泥石流输沙量，是泥石流防治的基本参数。
1.泥石流峰值流量计算
(1)形态调查法
在泥石流沟道中选择2～3个测流断面，断面选在沟道顺直、断面变化不大，无阻塞、无回流、断面上下沟槽无冲淤变化，具有清晰泥痕的沟段。然后确定泥位，并仔细查找泥石流过境后留下的痕迹。最后测量这些断面上的泥石流流面比降(若不能由痕迹确定，则用沟床比降代替)、泥位高度HC(或水力半径)和泥石流过流断面面积等参数。用相应的泥石流流速计算公式，求出断面平均流速VC后，即可用下式求泥石流断面峰值流量QC。
地质灾害调查与评价
式中:WC为泥石流过流断面面积，m-2;VC为泥石流断面平均流速，m/s。
(2)雨洪法
这是在泥石流与暴雨同频率、同步发生、且计算断面的暴雨洪水设计流量全部转变成泥石流流量的假设下建立的计算方法。其计算步骤是先按水文方法计算出断面不同频率下的小流域暴雨洪峰流量QP(QP的计算方法可查阅水文手册)，然后选用下述公式计算泥石流流量:
地质灾害调查与评价
式中:QP为频率为P的暴雨洪水设计流量，m3/s;QC为频率为P的泥石流洪峰值流量，m3/s;Φ为泥石流泥沙修正系数;γC为泥石流容重，t/m3;γW为清水的重度，t/m3;γH为泥石流中固体物质重度，t/m3;DC为泥石流堵塞系数，可查经验表513得到。
泥石流堵塞系数DC，有实验资料时可按下两式估算:
地质灾害调查与评价
式中:t为泥石流堵塞时间，s。
表5-13 泥石流堵塞系数DC值
2.一次泥石流过程总量计算
一次泥石流总量Q(m3)可通过计算法和实测法确定。实测法精度高，但往往不具备测量条件;计算只是一个粗略的概算，根据泥石流历时T(s)和最大流量QC(m3/s)，按泥石流暴涨暴落的特点，将其过程线概化，按下式计算Q:
地质灾害调查与评价
K=0.264
当F＜5km2，K=0.202;
F=5～10km2，K=0.113;
F=10～100km2，K=0.0378;
F＞100km2，K＜0.0252。
一次泥石流冲出的固体物质总量QH:
地质灾害调查与评价
(二)泥石流流速的确定
泥石流流速是决定泥石流动力学性质的最重要参数之一。不能确定泥石流流速，就不可能解决众多的泥石流工程整治问题。目前泥石流流速计算公式为半经验或经验公式，概括起来一般分为稀性泥石流流速计算公式、黏性泥石流计算公式和泥石流中大石块运动速度计算公式三类。
1.稀性泥石流流速计算公式
(1)西南地区(铁道部第二勘测设计院)公式
地质灾害调查与评价
式中:VC为泥石流断面平均流速， 为清水河槽糙率系数，可查水文手册获得;R为水力半径，m，一般可用平均水深H(m)代替;I为泥石流水力坡度，，一般可用沟床纵坡代替。
(2)北京市政设计院推荐的北京地区经验公式
地质灾害调查与评价
式中:mW为河床外阻力系数，可通过查表514获取;RC为固体颗粒直径(m);
地质灾害调查与评价
表5-14 河床外阻力系数
(3)铁道部第三勘测设计院经验公式
地质灾害调查与评价
(4)铁道部第一勘测设计院(西北地区)经验公式
地质灾害调查与评价
2.黏性泥石流流速计算公式
(1)东川泥石流改进公式
地质灾害调查与评价
式中:VC为泥石流断面平均流速，m/s;HC为计算断面的平均泥深，m;IC为泥石流水力坡度，;K为黏性泥石流流速系数，用内插法查表求得(表5-15)。
表5-15 黏性泥石流流速参数K值
(2)甘肃武都地区黏性泥石流流速计算公式
地质灾害调查与评价
式中:MC为泥石流沟床糙率系数，用内插法由表5-16查得。
(3)综合西藏古乡沟、东川蒋家沟、武都火烧沟的通用公式
地质灾害调查与评价
式中:nC为黏性泥石流的河床糙率，用内插法由表5-17查得。
表5-16 泥石流沟床糙率系数MC值
表5-17 黏性泥石流河床糙率nC
3.泥石流中大石块运动速度计算公式
在缺乏大量实验数据和实测数据的情况下，为便于以堆积后的泥石流冲出物最大粒径大概推求石块运动速度，C.M.弗莱施曼推荐如下公式:
地质灾害调查与评价
式中:VS为泥石流中大石块的移动速度，m/s;dmax为泥石流堆积物中最大石块的粒径，m;a为全面考虑的摩擦系数(泥石流容重、石块比重、石块形状系数、沟床比降等因素的参数)，3.5≤a≤4.5，平均a=4.0。
(三)泥石流动力学特征值的确定
1.泥石流冲击力的确定
泥石流冲击力是泥石流防治工程设计的重要参数。分为流体整体冲压力和个别石块的冲击力两种。
(1)泥石流体整体冲压力计算公式
·铁道部第二勘测设计院(成昆、东川两线)公式:
地质灾害调查与评价
式中:δ为泥石流体整体冲击压力，Pa;γC为泥石流容重，t/m3;VC为泥石流流速，m/s;g为重力加速度，取g=9.8m/s2;α为建筑物受力面与泥石流冲压力方向的夹角，(°);λ为建筑物形状系数，圆形建筑物λ=1.0，矩形建筑物λ=1.33，方形建筑物λ=1.47。
·日本公式:
地质灾害调查与评价
式中:HC为计算断面的平均泥深，m。
·沙砾泥石流冲压力计算公式:
地质灾害调查与评价
式中:d为石块粒径，m。
(2)泥石流体中大石块的冲击力F
·对梁的冲击力:
地质灾害调查与评价
式中:E为构件弹性模量，Pa;J为构件截面中心轴的惯性矩;L为构件长度，m;V为石块运动速度，m/s;W为石块质量，t。
·对墩的冲击力:
地质灾害调查与评价
式中:r为动能折减系数，圆形端r=0.3，C1，C2分别为巨石、桥墩的弹性变形系数，C1+C2=0.005。
·公式三:
地质灾害调查与评价
式中:A为撞击接触面积;C为石块弹性波动传递系数。
2.泥石流冲起高度的确定
(1)泥石流正面冲起最大冲高公式
地质灾害调查与评价
式中:ΔH为泥石流最大冲高，m;g为重力加速度，m/s2;VC为泥石流流速，m/s。
(2)泥石流受沟床阻力爬高
地质灾害调查与评价
3.泥石流弯道超高
由于泥石流惯性大，所以在弯道凹岸处出现显着的弯道超高现象。其计算公式如下:
(1)根据弯道动力平衡条件推导出的计算公式
地质灾害调查与评价
式中:Δh为弯道超高，m;R2为凹岸曲率半径，m;R1为凸岸曲率半径，m;VC为泥石流流速，m/s。
(2)本(高桥保)公式
地质灾害调查与评价
式中:BC为泥石流表面宽度，m;RC为弯道曲率半径，m。
8. 项目管理的三个约束、五个过程和九大知识领域
项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。
项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。
一、项目管理的三个约束条件
任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。
1．项目的范围约束
项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。
因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。
2．项目的时间约束
项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。
在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。
3．项目的成本约束
项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。
在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。
由于项目是独特的，每个项目都具有很多不确定性的因素，项目资源使用之间存在竞争性，除了极小的项目，项目很难最终完全按照预期的范围、时间和成本三大约束条件完成。因为项目干系人总是期望用最低的成本、最短的时间，来完成最大的项目范围。这三个期望之间是互相矛盾、互相制约的。项目范围的扩大，会导致项目工期的延长或需要增加加班资源，会进一步导致项目成本的增加；同样，项目成本的减少，也会导致项目范围的限制。作为项目经理，就是要运用项目管理的九大领域知识，在项目的五个过程组中，科学合理的分配各种资源，来尽可能的实现项目干系人的期望，使他们获得最大的满意度。
二、项目管理的五个主要过程组
一个项目的生命周期大概分成概念、开发、实施与收尾过程。在概念阶段主要是对成本进行分析，对项目的可行性进行研究，其结果是要拿出一份报告，并获得批准与支持。实际工作中，我们只是有了一个新的想法与概念，就立即转入开发过程。在开发阶段，要有项目计划书、预算的成本以及工作分解计划。
我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本我们做事时，可能只是拿出一个简单的工作分解与大致的项目计划时间表，就结束了。在实施阶段，要有底层的工作包与确定的成本估计，但我们没有，到了这一步，我们基本上就开始失去了控制，没有明确的里程碑，我
我们只是把一个阶段当成了一个项目。在收尾阶段，我们是经常讨论每个项目的教训，但对完成的工作的文档工作基本上没能及时跟上，同样与用户之间的交接也未能做好。
项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。
1．项目的启动过程
项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
2．项目的计划过程
项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
3．项目的实施过程
项目的实施，一般指项目的主体内容执行过程，但实施包括项目的前期工作，因此不光要在具体实施过程中注意范围变更、记录项目信息，鼓励项目组成员努力完成项目，还要在开头与收尾过程中，强调实施的重点内容，如正式验收项目范围等。
在项目实施中，重要的内容就是项目信息的沟通，即及时提交项目进展信息，以项目报告的方式定期通过项目进度，有利开展项目控制，对质量保证提供了手段。
4．项目的控制过程
项目管理的过程控制，是保证项目朝目标方向前进的重要过程，就是要及时发现偏差并采取纠正措施，使项目进展朝向目标方向。
控制可以使实际进展符合计划，也可以修改计划使之更切合目前的现状。修改计划的前提是项目符合期望的目标。控制的重点有这么几个方面：范围变更、质量标准、状态报告及风险应对。基本上处理好以上四个方面的控制，项目的控制任务大体上就能完成了。
5．项目的收尾过程
一个项目通过一个正式而有效的收尾过程，不仅是对当前项目产生完整文档，对项目干系人的交待，更是以后项目工作的重要财富。在经历的很多项目中，更多重视项目的开始与过程，忽视了项目收尾工作，所以项目管理水平一直未能得到提高。
另外要重视那一类未能实施成功的项目收尾工作，不成功项目的收尾工作比成功项目的收尾更难，也来得更重要，因为这样的项目的主要价值就是项目失败的教训，因此要通过收尾将这些教训提炼出来。
项目收尾包括对最终产品进行验收，形成项目档案，吸取的教训等。另外，对项目干系人要做一个合理的安排，这也是容易忽视的地方，简单的打发回去不是最好的处理办法，更是对项目组成员的不负责任。
项目收尾的形式，可以根据项目的大小自由决定，可以通过召开发布会、表彰会、公布绩效评估等手段来进行，形式是根据情况采用，但一定要明确，并能达到效果。如果能对项目进行收尾审计，则是再好不过的了，当然也有很多项目是无需审计的。
三、项目管理的九大知识领域
项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：MicrosoftProject、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。
1．项目整体管理知识
项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。
项目的整体管理包括三个主要过程：
项目计划制定：即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。
项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划。
整体变更控制：控制项目的变更。
项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。
回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题：
未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人；
项目交付成果定义不清，以致最后收尾时无法对照计划进行验收；
缺少组织结构描述；
对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制；
风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中；
缺乏项目干系人分析；
没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。
要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。
2．项目范围管理知识
项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档——项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包——工作分解结构（WBS）。
最后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。
在以上讨论之前，最重要的是当面临项目时，或不知道具体做什么时，如何进行范围管理。对潜在项目的识别，有四个步骤：
确定做一个什么样的项目；
业务分析，找出重要的业务过程，分析其中最能从项目中得到好处的过程；
形成项目可能的优势，确定范围、好处及约束；
选择方案，分配资源。
对于从多个项目中选择项目，或从多个方案中选择方案的情况，常见的四种方法：整体需要、分类、NPV及加权评分模型。
3．项目的时间管理知识
项目的时间管理，就是确保项目按期完成的过程。首先要制定项目的进度计划，然后是跟踪检查进度计划与实际完成情况之间的差异，及时调整资源、工作任务等，以保证项目的进度实现。在跟踪过程中，要及时与项目干系人进行交流，以及时发现范围的偏差，而产生时间与进度上的差异，或项目组成员有意或无意识的虚报了项目完成情况，导致进度的失控。
具体包括以下内容：
活动定义：从WBS分解而来；
活动排序：明确活动之间的依赖关系；
活动历时估算：估算每项活动的时间，可以PERT方法进行；
利用PROJECT2002等工具软件，协助项目的时间管理；
利用甘特图帮助跟踪项目进度；
利用网络图及关键路径分析，协助确定完成日期上的重要性或调整工期对项目工期的影响，以及处理关注的焦点活动。
需要注意一点，以前学习项目的时间管理工具及方法以后，就以为可以实现对项目的跟踪控制了，其实不然，这些工
工具都是通过人来发生作用，活动也是由人来完成的，因此项目经理不能把太多心思花在工具上，而是学会利用工具来协调人与资源的矛盾冲突。
4．项目的成本管理知识
对于项目经理在成本管理方面，就是要努力减少和控制成本，满足项目干系人的期望。其过程包括：
资源计划：即制定资源需求清单；
成本估算：对所需资源进行成本估算；
成本预算：将整体成本估算配置到各个单项工作，建立成本基准计划；
成本控制：控制项目预算的变化，修正成本的估算，更新预算，纠正项目组成员的行动，进行完工估算与成本控制的分析。
在成本管理中涉及很多财务管理的概念、术语、基础理论及方法与工具的使用，作为项目经理，对这些内容要熟悉，特别是挣值分析的相关术语及简称，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解这些术语的涵意，还要掌握他们的计算公式。
5．项目人力资源管理知识
项目的人力资源管理就是有效发挥每个参与项目的人员的作用的过程。项目的人力资源管理过程包括：
组织计划编制：形成项目的组织结构图；
获取相关人员：其中重点是业务相关人员；
团队建设：明确每个项目干系人的责任，训练与提高其技能，实现团队的合作与沟通。
因为与人发生关系，其中首先是要明确各自的责任，这一点计划编制时就要明确，可以通过项目管理软件帮助项目经理提高效率，并能及时发现任务分解的合理性，最后形成合理的任务分解表。
同时，要通过有效的激励方法来帮助项目成员实施项目计划，提高效率。项目是通过团队共同努力实现的，注意充分发挥团队的作用，使团队成员各尽所能是项目经理的挑战。在处理过程中，争取做到对事不对人，通过有效的会议来帮助项目实现沟通、检查以及目标实现。
6．项目的质量管理知识
项目的质量，理解为项目满足客户明确或隐含的要求的一致性程度。注意这里包括明确的要求，也包括隐含的要求。这对IT项目来说，如何满足用户隐含的质量要求，可能是IT项目质量失败的重要原因。可能所开发的系统符合需求说明中的要求，却与用户实际的要求（包含隐含的需求中），相差很大，导致不一致，结果导致IT项目的失败。
现代质量管理经过了一个发展过程，目前已建立起相对完善的质量体系，国际组织也有相关的质量文件，以评审普通的生产质量，如ISO2000系列质量标准；对软件的生产质量，也有一些评价模型，如SQFD模型、CMM软件成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五个层次：自发的、简单的、有组织的、被管理的及适应的，分别标识为不同的级别。
对于项目管理需要制订质量计划，并应用质量保证的工具确保质量计划的实施。在质量控制的过程中，有许多现成的工具与方法，如帕累托分析、统计抽样和标准差等。要提高项目的质量，必须在领导中形成质量意识，通过建立一个好的工作环境来提高质量，通过形成质量文化来改进质量，是全面提升项目质量管理的关键因素之一。
在以往所经历的项目中，项目的质量管理基本上没有得到重视，公司每年都在开展QC活动，该活动的目的就是改进质量，但活动成了科技创新活动，而更多的项目实施过程中，如何开展质量管理，却未能有所体现，这也是值得探讨的问题。
7．项目的沟通管理知识
项目的沟通管理非常重要，对项目经理而言，就如同前线指挥需要情报管理一样，这是使整个项目组掌握项目信息，实施其他管理手段的基础，所有的控制都有基于沟通基础之上的。
在项目的开始，需要编制沟通计划，包括什么时间、将什么内容、以什么样的格式、通过什么样的方式、向谁传递。在项目的沟通中，可以采用书面报告、口头报告或非正式的交流，各种方式有利也有弊，关键看是否有利于沟通的效果。
沟通的复杂程度随着对象的增加而快速增加，因此要通过适当的工具和手段，使面对面的沟通控制在一定范围之内，尽量减少因无效沟通而给项目管理带来的负责影响。
在沟通中，会议是有效形式之一。很多业务员人员喜欢通过会议，以简单的形式化的语言描述项目的进展与项目中碰到的问题，而不喜欢技术化的图表与文档。
8．项目的风险管理知识
当因为未能做好风险管理，导致项目的风险发生时，项目干系人将难以一下子接受风险发生的事实以及风险所带来的损失，需要用更多的时间来调整
整心理状态，才能恢复对项目的实施。
项目的风险管理不仅是在项目进行过程中，有效避免风险的发生；而且能在风险发生时，帮助我们用正确的心态去面对，而不会手足无措。很多项目的失败，是因为风险发生时，对项目干系心理上造成的伤害，导致失去主观判断能力，而作出错误的决策。从这种意义上讲，项目的风险计划的制定主要是为提高项目干系人的风险意识，只要有了足够的风险意识，风险识别全面与否，在有些项目中可能重要性反而不是太明显。
风险识别可以采用头脑风暴法、经验法则等方法，在识别这些风险因子之后，可以对这些因子加上权重，最后可以计算出项目成功的概率，并能据此决策项目是否应该开展、继续或停止。识别风险因子之后，紧接着就是制定风险应对措施。根据风险发生的概率，产生的风险成本与收益，决定相应的应对策略，如风险处理、风险接受、风险改善等等。
实际工作中，可能识别到存在的风险，但却不能加以正确处理。风险就这样被层层传递。如因用户参与不够，导致需求不正确，进一步产生工期估计的失误，结果是计划的偏差，最后整个项目的结果产生偏差。因此，要注意从风险的源头抓起，防止风险的层层放大。
9．项目的采购管理知识
采购就是从外界获得产品或服务。对于IT项目而言，采购变得越来越重要。目前绝大多数的IT项目都离不开采购管理，而且很多项目的主要内容就是设备采购或咨询采购，对于企业而言，能否做好采购管理是保证项目成功的重点内容。
有效采购管理包括以下过程：
编制合理有效的采购计划：这是项目管理的一个重要过程，即确定项目的哪些需求可以通过采购得到更好的满足。在采购计划中，首先是决定是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少、何时采购等内容；
编制询价计划：即编制报价邀请书RFQ或招标书；
询价：进行实际询价；
开标：评估并选择供应商；
管理：对采购合同进行管理；
收尾：对采购合同进行收尾。
在整个过程中，容易忽视的两个过程，一是采购计划，二是合同收尾。采购计划的编制，是采购管理整体按需求进行的前提，如果这一步做不好，其他都是白费劲；而在采购的合同收尾过程中，最容易忘记或做不到的就是采购审计。至于供应商的选择等过程，在IT项目中，往往会过分重视技术，而忽略管理与成本。其实，管理与成本决定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的实际情况中，一般项目以设备为主要成本时，往往就不再考虑其他内容，而仅是作为一般的设备采购，交会器材部门实施。因为不光没能做到项目管理，亦未做到采购管理，所以这类项目虽然也实施完成了，但项目的实施质量总令人不太满意。
9. 在地球说传入中国之前，中国地图是什么样子的那时中国绘制的世界地图又是什么样子的
地图的起源，有人推测比文字的起源还要早。因为原始地图跟图画一样，把山川、道路、树木如实地画进地图里，是外出狩猎和出门劳作或旅行的指南。
据史籍记载，早在公元前一千多年以前，我国就诞生了地图。《汉书.郊毅志》中有：“禹收九牧之金，铸九鼎，像九州”的记载。《左传》中有：“惜夏方有德也，远方图物，贡金九牧，铸鼎像物，百物而为之备，使民知神奸”。
据宋代思想家朱熹推断，后来的《山海经图》是从夏代九鼎图像演变而来的，也是一种原始地图。在《山海经图》的“五藏三经图”上，画着山、水、动物、植物、矿物等，而且注记着道里的方位，是较规范的地图形式。由此可以说，中国在夏代已经有了原始的地图。
世界上现存最古老的地图是在古巴比伦北部的加苏古巴城（今伊拉克境内）发掘的刻在陶片上的地图。图上绘有古巴比伦城、底格里斯河和幼发拉底河。大约是公元前2500年刻制的，距今大约四千余年了。
(9)历时估算法扩展阅读：
世界地图简介：世界地图是描绘整个地球表面的地图，使用地图投影方式绘画，在平面上用记号、图形和文字表现。画有经线、纬线、各国分界、地名、海洋、陆地等。在地理学、政治学、自然学等领域都具有重大作用。世界地图自古被学者们通过外出考察所绘画，在人造卫星出现以后，地图的绘画更加准确了。
10. 太阳光射到地球上需历时约500s，由此可估算银河系质量是太阳质量的多少倍
太阳光，
射到地球上，
需历时约500s，
由此可估算，
银河系质量，
是太阳质量的，
多少倍？
以前会，
早忘记了。