酒店如何改善人员配置

‘壹’ 怎样解决酒店人力资源管理存在的问题

酒店竞争，首要是人力资源的竞争。酒店要在竞争中取胜，一定要切实做好人力资源管理工作，员工管理是酒店业发展的支柱。酒店可按下图所示的三个措施加强员工的管理。

1. 完善酒店管理专业培训酒店人力资源部门为提高员工能力，提高酒店的竞争力，应该把员工培训特别是管理人才的培训纳入酒店的日常培训中，注重酒店管理人才的进修，制订相 应的培训计划，不但要进行广泛范围的职前培训，还要注重选拔优秀的、有潜力的服务员和管理人员进行酒店管理的理论系统培训和外出培训学习。许多外资酒店正是通过为员工提供更好的培训、发展机会作为诱饵，从而从国内酒店中挖走了大批优秀人才。只有高素质的员工才能提高酒店的竞争力。

2.确立完善的绩效管理体系完善的绩效管理体系可以有效提高激励的效果。酒店员工绩效管理体系的设计应当立足于酒店绩效管理的目的.这要求不仅使高绩效的老员工受益，而且要 不断地引进新的人才，并通过开展有效的员工绩效管理工作，准确评价员工的个人绩效作为激励的依据，增加激励的准确性和效益性，建立分层分类的员工绩效考评体系，针对不同的员工采用不同的考评内容，实行不同的考评方式，了解员工的内在潜质与不足，力争实现对员工的个性化考评，发挥绩效考评的最大功 效，促进员工工作绩效不断提升，从而达到酒店与员工的共同发展。

3.酒店企业文化的建立与传播酒店企业文化的建立与传播有利于酒店员工向心力和凝聚力的加强，有利于员工的稳定。酒店文化属于酒店的无形资产，只有将这种宝贵的无形资产转化到 具体实践的过程中，才能使酒店的凝聚力和向心力不断加强，成为酒店共同价值观的核心。通过合理配置人才不断提高员工素质，是酒店文化建设和管理的根本所在，需要努力造就一批高素质的员工队伍，以及富有个性化的经营风格，使企业文化真正落到实处。只要酒店内员工从上到下形成统一的念，员工间的凝聚力就会增强。

酒店竞争，首要是人力资源的竞争。酒店要在竞争中取胜，一定要切实做好人力资源管理工作，员工管理是酒店业发展的支柱。酒店可按下图所示的三个措施加强员工的管理。

1. 完善酒店管理专业培训酒店人力资源部门为提高员工能力，提高酒店的竞争力，应该把员工培训特别是管理人才的培训纳入酒店的日常培训中，注重酒店管理人才的进修，制订相 应的培训计划，不但要进行广泛范围的职前培训，还要注重选拔优秀的、有潜力的服务员和管理人员进行酒店管理的理论系统培训和外出培训学习。许多外资酒店正是通过为员工提供更好的培训、发展机会作为诱饵，从而从国内酒店中挖走了大批优秀人才。只有高素质的员工才能提高酒店的竞争力。

2.确立完善的绩效管理体系完善的绩效管理体系可以有效提高激励的效果。酒店员工绩效管理体系的设计应当立足于酒店绩效管理的目的.这要求不仅使高绩效的老员工受益，而且要 不断地引进新的人才，并通过开展有效的员工绩效管理工作，准确评价员工的个人绩效作为激励的依据，增加激励的准确性和效益性，建立分层分类的员工绩效考评体系，针对不同的员工采用不同的考评内容，实行不同的考评方式，了解员工的内在潜质与不足，力争实现对员工的个性化考评，发挥绩效考评的最大功 效，促进员工工作绩效不断提升，从而达到酒店与员工的共同发展。

3.酒店企业文化的建立与传播酒店企业文化的建立与传播有利于酒店员工向心力和凝聚力的加强，有利于员工的稳定。酒店文化属于酒店的无形资产，只有将这种宝贵的无形资产转化到 具体实践的过程中，才能使酒店的凝聚力和向心力不断加强，成为酒店共同价值观的核心。通过合理配置人才不断提高员工素质，是酒店文化建设和管理的根本所在，需要努力造就一批高素质的员工队伍，以及富有个性化的经营风格，使企业文化真正落到实处。只要酒店内员工从上到下形成统一的念，员工间的凝聚力就会增强。

‘贰’ 公寓式酒店行政人员应该怎么配置

商务中心2个人就行了，可以安排总机去顶商务中心的班行李生可以6个人，前台8个人可以收银和接待合并宾客关系组可以3-4人，前厅经理可以顶班

‘叁’ 如何解决度假酒店淡旺季人员配置

建议是:1实行淡旺季不同的人力编制2跨部门培训，到时可相互支援3淡季前只出不进人4淡季抓培训.补假.休年假.有部分员工也会趁这个时候回家休假等

‘肆’ 如何有效提升酒店人力资源的效能

首先建体系，我认为体系非常关键，要保证一个组织正常运转，首先要建规立章。从组织架构到薪资结构，到绩效考核体系，到培训体系和管理权限和企业文化板块着手。
第一，重新梳理组织架构。我非常认同组织结构的扁平化，从总经理到员工只有三级，这样有利于信息传达，文化传递，指令传递，执行力提高，效率提高，但是我不认同大部制的整合，因为我们整过，我们也错过，这次试验结果告诉我，原来是8部一室，现在改为10部一室，也就是说总经理管理范围在增加，下面的阶层在减少，传递信息效能在提高。每一个分部有任务分布，比如销售部，一个商务会议分部，会议团队分部，一个电商分部，每一个分部一个小领导。
简化管理层级，放大末端功能层级。总经理到员工最好三个，但是一定要放大末端的管理层，就是员工的阶层面要广，要做到这一点，也就是说放到末端的功能，就是整个组分配功能放大。
组织架构的清晰化。高层管理权限要明确，中国人历来以喜欢争权斗利，但是个人认为做到总经理，你的助理要用好，你的心胸要宽阔。我培训的时候跟我的员工说过一句话，如果你能有能容忍你的下属超越你的心胸，你的下属就永远超越不了你。所以我的两个助手，一个副总，一个总助，它的工作分配做得非常清晰，一个管前台，一个管后台，我只抓一个部门，市场部，工程、安全、管家等后台是归副总的。餐饮，前台，名人会前台归总助，所以高层管理权限就会发挥高层主观能动性，他对你是绝对有益的。
每一个部门设立不同任务分布。我刚才讲了，前厅部有任务分布，我的客服中心也分三个分部，每一个分部人员体系没有增加，只不过把目标定在具体人身上，这样工作会非常清晰。
组织架构整合就不多说。部门交叉、性能、时间统一进行整合，如客服预订，总机客房，餐饮二级库房等。
第二，重新调整薪资结构。员工级别调整，由原来的十个工资级别，调整为八个工资级别。调高级别间工资档次。员工工资调整，设立半年薪资和年度调薪管理制度。每一个酒店每半年都要对员工进行一次调薪，也就是说至少一年两次进行薪资涨幅。
第三，建立健全各部门绩效考核。我是做销售的，所以把绩效特别看重，连一个管家GRO每天走多少步都要知道，下雨天员工有没有主动把伞送给客人，行李生站在这里，客人过来要伞，他才给客人。但是如果把递伞加入到绩效考核以后，员工会主动。从这几个方面把员工积极性全部进行调整。
大幅度调整绩效方式，前场考核收入绩效，提高比例，因为他能拿到的对你来说总是少数，前场考核员工一定不要吝啬那一部分提成的钱。第二个就是后场考核，以服务绩效考核，有没有客诉，如果有投诉有没有处罚，这个时候要从处罚角度降低处罚概率。第二是增大各个部提成比例，同时提高未达目标的处罚比例。
第四，完善培训体系。培训简单说一下，各酒店也有，新员工每个月都有7天脱岗培训，我们要求员工不上班，直接在培训教室，每个部门长包括总经理最后一堂课都要有7天培训脱岗，一个月在岗培训。老员工技能培训，领班主管每周半天脱岗培训。然后部门长外出培训学习。
有训必考，有考必入册，只要有培训就得考试，有考试就有奖励，任何考试成绩全部收入员工档案，瑞城酒店从去年3月15号开始，就给每一个员工建立了档案，他每个月考评，每个月工资发放记录行政部都有，等到员工走的那一天我们把档案给他，看看他在瑞城的轨迹，你会知道在他为这个企业付出了多少，收获了多少，成长了多少。
第五，设立完善管理权限体系，这个非常关键。员工、领班、主管权限不重叠。部门长权限放大化，对部门长充分信任，绝对不相信。什么意思？是作为我们的下属我们是绝对信任的，但是绝对不相信他在工作执行过程当中不走偏路，所以要去抽查监控他整个执行过程当中是否走直路，要及时进行反馈和修正，所以我对所有部门长有一句话，我对你们是绝对信任的，但是对你的工作是绝对不会完全相信你会一点不差的按照既定路线走。
总经理室管理权限限制化，我从来都不认为这个酒店我说了算，都是我说了算，那风险将非常大，每一个部门，每一个岗位，哪怕总经理你在这个岗位上你的管理权限就在这里，管理权限我也是每日做报告进行审核和统计。
第六，建立企业文化概念。我们是一年12个月每个月都有主题文化月，这个月是歌咏比赛，各个酒店都在做，但是做的方式不一样，因为各酒店都是人力资源部组织员工做这件事情。歌咏比赛我们有一个自组织，由员工自己组织，自己报名，自己主持，自己发奖，我只负责颁奖发钱，这样最好，行政部过程把控一下就好。
我们打造了瑞城之家，这是历史留下的财富，我们必须得延续。员工不管是在青羊区，还是街道的，还是市里，只要有活动我们都参加，这样很容易打造员工集体荣誉感。我的中餐行政总厨拿了一个团体优秀奖，回来以后他看起来很内疚，但是我认为没有事情，有奖牌就行，这样能够培养出对这个团队集体荣誉感，真的无在乎他取得成绩。
员工事无小事。吃的必须吃好，住的必须住好，比如今年我们重新改善了员工住宿的环境，空调、洗衣机、冰箱、Wifi样样都有。我们也增强员工的人文关怀，每年都有1千元的贫困员工关怀费，重大疾病救助金－云基金。

其次对于树目标而言。我个人认为分个体目标、部门目标和酒店目标。
第一，个体目标。我们要求部门长指定每个员工月度个体目标，要求每个员工设定自己月度工作目标。个体长期成长目标，员工成长规划，在月度季度和半年度谈话中设定。
第二，部门目标。每个月设定部门考核目标，我们执行得比较严格，比如这个月销售部60万和70万指标必须完成，不完成每少1万部门绩效多少，每超1万奖励多少。
资金指标，营收指标，利润指标，这些是考核管理团队的指标，这些指标一旦完成了就以绩效的方式发给你。完不成，你有一个基数，会倒扣。建立部门竞争机制，半年度及年度优秀部门从月度完成指标考评来评，这样来评大家都是心服口服的。
第三，酒店目标。目标实现逆向服从制，酒店目标实现服从部门目标实现，部门目标实现服从个人目标实现。目标设定正向一体制，酒店目标设定分解到部门目标，部门目标分解到个人目标。

然后就是重考核了。考核分为：纪律考核、质量考核、流程考核和目标考核。
第一，纪律考核。酒店制度面前，人人平等。我是要求打卡，我肯定必须打卡，我每个月都有打卡，你要求员工做到，你必须自己得做到，你不管有多忙，我自己晚上忘记打卡，我回到家又开车回来打卡，我认为这是对制度尊重，对你自己目标的尊重。
有法必依，执法必严，针对严重违反制度及踩红线者，一票否决，我这一年开除或变相劝退了8个人，有很多员工在外面骂我，有很多员工喜欢我，我认为值得，骂我的员工也没错他是站在他的角度来看待我对他做的这件事，管理没有绝对的对或错，只是不同角度罢了，所以没必要往心里去，时间是最好的药方，他早晚会恢复原本的真相。我认为做人没有必要都让别人说你好，只要按照自己的方向就对了。当然这里要记住你要树立的是员工对制度的敬畏，而不是对你个人的敬畏。
第二，质量考核。我们有一个员工他的家很远，他的打卡在我们没有执行制度之前，一个月基本上迟到十五六次，两三个月执行以后，最后员工拿着他的打卡记录到我办公室说，庄总给我奖励，为什么？这个月全勤。他认为从每个月迟到很多次，到现在一天都不迟到，他有非常大的成就感，这种成就感能刺激他更好工作，你给他看到是个人成长和潜力，这样的人一定要表扬奖励，这是正能量的力量。
我们的质量检查靠三个人每天不定时的做。质量检查包含服务状态、标准、工作状态，产品质量等等，一天不定时检查制度。有检查就必须整改，有整改就有复查。部门连坐制，一般情况下由质检部发出指令，第一次口头，第二次警告，第三次罚款，如果涉及到罚款，部门长同罚。
检查制度建立。建立完善三级质检制度。梳理的400项质检范围和扣分标准，建立每个员工的质检扣分考评机制，同半年度和年度涨薪挂钩。
管理流程梳理，设计部门交叉点分割，划分责任。我发现了一个事情，不管是谁只要涉及到部门之间一有协作的问题，就出问题，我又把每一个部门有交叉点的地方全部分清楚，只有这件事情到什么位置出什么事情是你的，把责任交叉点划分清楚，所以流程管控起来就很简单了。
流程再造工程，我们员工建议奖励机制，只要员工觉得流程不科学，你认为怎么样流程更好，我们会有奖励。
第三，流程考核是重点。简化报批，提高效率。不知道各位总经理每天要写的多不多，对我而言，一到晚上10点半一堆单子过来，我烦死了，后来结果是什么，简化所有报批程序，我只签我认为该签的东西，也就是财务内线和红线的东西，需要我担风险的东西，剩下的权力全部下放。
控制风险，加大财务审核力度。权利只要下放，马上就要加强一个东西，财务的风控，你不能放出去就不管了，你要放得出去也要收得回来。所以流程考核核心是在这里。
第四，目标考核。经济指标考核，经济指标直接同个人经济绩效挂钩。管理指标考核。管理指标同个人职位发展和薪资挂钩。
总结，以上是我们用一年时间做出来的，其实没有什么创新，但是在操作过程当中有很多东西可学，这些方法一旦效果出来了，会让你非常惊讶。
人和在企业中的核心作用
企业当中其实没有必要减人，最核心是要把现有人能动性提高，单位工效提高，你只要不招人，自然流失三个月，人就减到正常水平了。所以我个人认为人和是在企业中的核心作用。我是做销售的，运营策略一般都是术，在企业运营过程当中最核心是道，这个道是人，人和才是最大的道。
几点建议。对员工有三个词：尊重、价值、荣辱。什么是尊重？美国心理学家威廉.詹姆斯说：人类最深沉的需求便是获得赏识，而最具才华的人，会带着他们的才华，前往他觉得最受赏识的地方。赏识意味着许多东西，机会，经济报酬，工作重视，但名列第一的应该是单纯的尊重。
尊重四句话：平等、开放、公平、公正。人格对等，工作性质对等，价值体现对等，酒店无事不可谈，合理必采纳，奖励面前努力度平等，制度面前人人平等，惩恶扬善，弘扬正义。
我曾在酒店里面打过三次架，这是大家想象不到的，有一次半夜一个客人喝醉了，找房卡找不到，就用脚踹门，客房服务员说了两句话不合，就把楼层的服务人员一踹，我当时火很大，把客人直接拎起来到大厅聊。当然这件事情后我也在总结，性子太急，但我内心认为没有错，员工才是第一位，客人不是第一位的，只有员工好客人才会好，当然没有素质的客人，能叫客人？
树立个人和团队荣辱感。制度大于天，个人的荣辱跟努力和工作有关，红线不能越过。团队就要有氛围和力量，无论大小。
荣誉来自于努力。最近我们在调整实习生，去年用了43个实习生，留下来的有34个人，我个人认为我们酒店的实习生的留存企业率比较高，今年只用了32个实习生，我敢保证在明年32个实习生当中自然淘汰以后还会留下一大半人。
我们不会让一个实习生在一个岗位上连续做三个月，会调，比如说西餐厅很努力，现在西餐厅基本在稳步上升，每天八九十人，这两天是二三百人，工作量非常强大。你看到一个小孩任劳任怨，没有任何原因，我跟他说我想调你去前台去不去？他说庄总我去是想去，但是我舍不得西餐厅这个团队。我说我希望你去前厅去锻炼一下，因为你努力了。我认为这样努力的孩子就应该给机会，就应该给他平台，要在整个团队当中树立这样一个概念，你的成绩和荣誉绝对来源于你的努力。
还有一句话，犯错是正常的，改过就好，但记住只有三次。一般情况下不会出现三次犯错我们还会留的人，就是同一件事情连续出三次错误，我认为必须严肃对待。作为总经理在巡视过程当中，当你发现了一点小事的时候，他们以为庄总至于为这么一点小事上纲上线发那么大脾气吗，其实不是，你要把这些体系建立以后每天进行巡视，一旦出现一点风吹草动小事，连续出现三次要么是系统有问题，要么是人有问题，要不就是管理流程有问题，这几个核心点一旦抓住了，你就会知道每天该做什么，不该做什么。
这是我自己写的。我个人认为，大家不要小看年轻人，他们的思想比我们活跃，他们的价值感比我们强烈。不要看低老员工，他们的集体价值感比我们强烈，他们潜在企业认同感比你我强烈。
不要不信任员工，一定要相信，你给员工一点，他可以还你一片。不要轻易抹杀一个人的成长，那是一个精神个体的自我丰富。我31岁做副总，之前全部是做市场，我个人认为没有集团培养，没有领导的栽培，没有城市名人这样环境我不可能做到这个位置上，这种成长不能是嘴上感恩，而是发自内心的一种认识，从而指导行动来回报。
不要在乎你发出的工资，这句话是说给老板听的，也是说给有实权的总经理听的，因为只要你管理得当，每一分钱都是值得的。不要轻易放弃对一个人的培养，只要认定一个人，有德行，懂规矩，聪明，就要有意识的培养，这些人一旦培养就要从始至终培养起来，说不定哪一天你将仰视他的存在。

‘伍’ 如何管理酒店员工

一、制度化管理。
餐饮酒店员工的管理，餐饮酒店要遵循如下几点：
1、制度不要太繁琐。
制度如果“汗牛充栋”，过于繁多的话，餐饮酒店管理人员推行起来往往难度较大，如果执行不力，打了折扣，就会让很多制度“流于形式”，最后，会极大地损害整个制度的严肃性。因此，要避开这一点，就要简化制度，实施“瘦身”计划，就要把平时经常使用的日常管理（比如出勤、着装等）、标准话术、商务礼仪、卫生制度、服务标准等不断地向他们进行灌输，让他们耳熟能详，信手拈来，制度就容易落到实处。
2、制度管理要刚性。
管理的关键在考核，考核的关键在落实。因此，在实施制度化管理时，在制度执行和落实上一定要一视同仁，不能厚此薄彼，只有“制度面前，人人平等”了，作为餐饮店的服务人员或者中、基层管理人员才能真正信服“法律”的严肃性，才能让大家心平气和地遵纪守法，制度才能发挥它的威力，让大家不敢“越雷池”。
制度化管理是餐饮酒店人员管理的基础和保障，一个没有章法的餐饮酒店注定会在经营管理当中破绽百出，从而难以做强、做大。因为在所有的竞争要素当中，人的因素是第一位的，作为以服务水准高低为“卖点”的餐饮酒店人员只有高举制度管理的大旗，管理出效益才能真正地得以体现。
二、“自治”管理。
餐饮酒店人员，不论是大堂经理、前厅经理也好，还是前台的服务员、后台的操作员也罢，他们很多出身相似，或者是来自于同一个群体——农村打工一族。因此，在管理餐饮酒店人员时，如果能采取“自治”的方式，开展自我管理，往往能够起到更好的推动效果。具体操作手法是：
1、从他们当中，优选有管理能力的人员，经过培训或者一对一帮扶等，快速提高他们的组织、管理能力，并委任领班、大堂经理或前厅经理等管理重任。
2、把餐饮酒店的制度，化作他们能够理解和执行的喜闻乐见的形式，通过推举出的“自治首脑”现身说法，以身作则地执行，从而带动整个餐饮酒店人员的执行。
这样做的好处是：
1、管理者来自他们中间，更容易取得他们的信任。
这要比外聘一个管理人员，用餐饮酒店人员不容易懂的章法去“强加”管理要好很多，且这种方式，更容易得到他们的认可并最终执行。
2、“自治”能够让他们更好地看到职业前景。
因为自治“领导人”来自于他们身边，更有认同感，对他们更有职业“诱惑力”，因为如果遵规守距、做得好的话，有可能下一个管理者就是自己。
榜样的力量是无穷的。通过管理“自治”，作为餐饮酒店可以实现低成本管理的效果，所花费不多，但却容易让制度落地，可谓一箭双雕，一举两得。
三、以教代“管”。
作为餐饮酒店的人员，过于追求“高压”管理，限于他们的经历、心理承受能力等，他们往往难以接受，甚至采取“软抵抗”等拒绝执行，因此，曲径通幽，通过以教代“管”，采取教的形式，不断地给他们“洗脑”，让他们接受酒店的管理理念、方法等，倒不失为一种较为有效的方法。以教代“管”具体实施方法是：
1、 在教中管。
作为餐饮酒店，无论是基层管理人员的大堂经理，还是前厅经理，抑或是一
般的服务员，甚至厨师，他们都是需要不断地学习和提升的，有的酒店甚至每周专门辟出一定的时间来组织员工进行学习，其实，这都是灌输酒店管理理念和动作的好时机。通过在培训或现场指导过程中反复强调管理的内容、工具等，起到教练的作用。比如，现场模拟演练如何与顾客打招呼等，促使其掌握接待顾客的技巧的同时，把具体要求也一并加了进去，起到了“无声胜有声”的效果。
2、 在管中教。
在酒店人员实施管理当中，不要忘了在管理当中，教给他们如何去做，让
酒店的员工明白，酒店的管理是帮助他们提升的，是为他们服务的，这样就可以消除他们对于管理人员的戒备心，从而能够更好地认识酒店管理的意义。比如，某酒店大堂经理发现迎宾小姐站姿不标准，就立即现场给予更正，并指出作为一个迎宾人员，她站立行的标准对于一个星级酒店的影响和意义，从而在管的同时，达到了教的效果。
以教代管，教管合一，可以避免单纯的为管理而管理，可以避开管理者与被管理者之间的矛盾和冲突，可以让管理能够水到渠成地予以实施，而不至于“操之过急”，而导致被管理人员的抵触和不满。
四、人性化管理。
餐饮酒店的人员很多都是出身农村，他们有着不同寻常的生活和工作压力，因此，在管理当中，如果能够给予他们人性化的管理方式，则更容易受到他们的欢迎和青睐，他们更喜欢潜移默化、和风细雨式的管理方式。实施人性化管理需要注意的是：
1、 人性化不等于人情化。
作为餐饮酒店，人性化的管理是非常必要的。但决不能把人性化
与人情化等同起来。人性化的管理是基于管理理性的基础上的，更多地关注了被管理者的感受与接受程度、接受方式。而人情化管理则往往容易忘记原则，最终让管理和制度抛之脑后，管理变成了“一团和气”，变成了“你好我好大家好”，变成了“和稀泥”和“打太极”，让管理无法进行下去。人性化的管理，其实是一种层次较高的管理，它可以不显山不露水地达到管理的目的。比如，有的酒店在管理员工时，就推出来首次违纪不罚款，但在一定时间内再犯一并处罚的方式，具体作法是，第一次违犯制度，只开罚单，但不真正罚款，仅仅是警告你，提醒你，但如果在一个月内再次违反制度，而两次一并执行处罚，这就是一种人性化的管理方式。毕竟，人不是神，都有犯错误的时候，通过给予改正的机会，有时可以间接地达到鞭策的效果和作用。
2、 沟通是人性化管理的核心。
在餐饮酒店的管理当中，沟通是必不可少的。良好的沟通胜
过任何形式的管理手段。比如，有的酒店推出“总经理接待日”，“总经理与您面对面”等，就是通过这种一对一的沟通方式，了解酒店员工，尤其是基层员工的生活状态，工作状态，心理状态。比如，他们来自那里，生活习性是什么？饮食的习惯，是否适应等等，从而，急他们所急，想他们所想，关心他们所需，与他们建立一种内在的情感联系，让他们感动，让他们从内心里接受企业，接受管理，最终达到无为而治的效果。
五、人性化的管理。
人性化的管理，就是要求管理者要放下管理者的架子，俯下身子，与员工贴心交朋友，通过管理者的同理心、换位思考，以及相互间的双向互动沟通，从而上下一心，共同把管理的工作做扎实，做到位。
六、托管式管理。
近年来，随着连锁餐饮酒店的不断出现，一些专业化的餐饮管理公司应时而生，于是，托管式的管理便被很多餐饮酒店引入进来。作为第三方管理的托管公司的出现，是餐饮酒店专业化分工的必然结果。但托管式员工管理，要注意以下两点：
1、托管式管理输出的是规范，但规范的实施要循序渐进。因为餐饮酒店从业人员的文化素养一般不高，因此，硬性地灌输流程、制度、规范，企图让他们一下子全掌握，是不现实的事情，也是不可取的事情。
2、托管式管理要与餐饮酒店有效嫁接。也就是说，在管理员工时，第三方管理公司一定要把优秀、先进的管理制度，能与酒店的实际情况结合起来，能够结合酒店员工的素质、层次等，有针对性地实施管理措施，因地制宜地做管理，而不是生搬硬套，不顾实际。
对员工实施托管式管理有如下好处：
1、避开了由于跟员工太熟悉，而不好管理的弊端。因为是第三方，所以，就没有了因为太熟悉而“下不了手”的尴尬，而作为员工，对于不熟悉的第三方“管理者”，更是抱有敬畏的心理。
2、可以让餐饮酒店资源聚焦做好经营。通过借助第三方力量，作为餐饮酒店可以减少建立管理部门的成本，可以专业把餐饮酒店的菜品、服务搞上去，提升自己的核心竞争力，更好地提升自己的产品质量和服务质量。
托管式管理，或管理外包，是餐饮酒店管理的一种未来发展趋势。但这种第三方管理只有嫁接在餐饮酒店这片坚实的土壤上，员工管理才能有的放矢，才能更加有效。
管理出效益。总之，餐饮酒店的人员管理是餐饮酒店经营者面临的新课题，作为管理者，只有根据餐饮酒店员工的实际状况，量身定做管理模式，才能让管理真正发挥出应有的作用，才能让餐饮酒店的经营锦上添花，不断创造出更大的效益。

‘陆’ 假设一家酒店250间客房，80个早餐位，无独立餐饮部，请问各部门员工怎么配置更加合理。

从题目看该酒店属于经济型酒店，早餐也相对简单，餐面上一般需要2~3个员工即可，另有1人需要洗刷餐具，保证餐具供应。如果有PA的话可以直接安排员工先做早餐工作后做PA工作。如果PA员工人数不够用，可以安排下夜班的前台接待参与。如果酒店管理层体恤基层员工，他们完全可以在人员紧张情况下提前两小时到岗完成早餐工作。

‘柒’ 一个60多个房间的快捷酒店人员应该怎样安排呢

快捷酒店人员配备宗旨是一专多能，但配备人员上要和管理人员观念、管理模式、薪酬体系等结合；

建议可以这样：
客房4人，3人专职做房间，一个兼职大厅卫生及房间及布草等。排班：3人白班，一人中班
总台3人：12小时制，两班倒；
值班主管2人；早晚班，一人休息时拉长班或和店总替补；
后勤万能工1人；和值班主管替补，和客房替补；
店总1人；

这个配置是完全能够运作一家60多间客房的快捷酒店的，但员工一定是高强度高收入的。主管要做员工的事情，店总要做主管的事情，万能工要做全部事情；

这个配置很强调管理的个性化和店总的个人能力。我朋友管理的一家酒店，比这个配置还要精简，他把大厅一角租给旅游票务的私人老板，结果票务的人就成了大厅的PA，每天把卫生做得干干净净的，后来发现票务那人挺聪明，几顿酒下来，那人还兼职了酒店的白班值班经理，协助总台处理一些突发事件。票务下班，总台就花3、5分钟做下卫生，即可保持大厅整洁；他们还有停车常，就请旁边小区守门大爷看守，一月才400元，那两老口可是24小值守，那敬业精神，比正规公司的保安强多了。而网络、电路等故障，他就带员工亲自动手，几个月下来，个个员工调会维护网络、换水龙头、甚至空掉电视都是他们自己修的，，，，，，

当然这也要看酒店性质，只强调适用和节省。如果要强调正规，出纳会计采购保安等都要配置，这个另论；

‘捌’ 如何通过工作量、工作频次来进行科学的人员配置——某度假村酒店客房部门定岗定编纪实

【客户行业】酒店行业
【问题类型】
定岗定编——客房部定岗定编实例
【客户背景及现状问题】
某度假村酒店地处风景宜人的偏远山区，以其高质量的服务吸引着具有一定社会背景的人物前来度假休闲；酒店共分为四个区：一区(办公区)；二区(会议中心区)；三区(服务区)；四区(别墅区)。四个区相互独立，在客房部、餐饮部、后厨部等这些一线部门中各区均有独立的主管类管理人员。
作为一所度假村式的酒店，由于地域广阔，客房部分为不同的四个区域进行管理，每个区域在接待等级上有所差别，一区是接待特殊客户，二区是接待普通客户，三区是会议接待，四区是最高级别客户接待。鉴于酒店特殊性质，接待量存在不均衡的状况，各个区域的接待量也有所差别，这样，就存在一定时期内，一个区域的接待量很大，其他区域的接待量很小的现象，或者是有的区域是常年有常客的接待，有的区域仅是节假日的临时会接待。对于临时接待的情况，一般客流量、接待规模都很大，但接待完毕之后，这些区域就又闲置下来。因此，不同区域之间员工忙闲不均，彼此之间都认为自己区域最累，其他区域的人员清闲，内部不公平性油然而生。对于此，如何合理地配置客户部的人员，如何合理地鉴定各区员工的工作量，成为该酒店所面临的一大难题。
【华恒智信解决方案】
针对该酒店的这种区域式管理的模式，在人员配置方面，首要解决的问题就是区域统筹问题，人员的配置应该是各区域统一来进行调配，达到互帮互助，形成合力。
在具体的定编设计过程中，首先是进行定编因素的分析，对于客房部而言，其定编的因素主要包括如下几个方面：
（1）员工技能水平，新员工与老员工工作技能水平有明显差距，老员工明显优于新员工；
（2）调配效率，根据实际工作量饱和度将客房部服务员在各区域之间进行调配，以平均员工工作量；
（3）工作内容，客房部在有客人时的清扫工作与没有客人的清扫工作是有差别的，清扫频次也是有差别的；
（4）工作量，根据工作任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数。
通过这些因素的综合分析，在定编方式选择中，有以下几种方式，不过各有利弊，如下表所示：
通过对酒店的情况的详细了解，采取第三种定编方式，即根据不同接待量、不同工作频次来对客房部进行定编。首先是对客房部各个区域的人员劳动量进行分析，核算出各个区域所需打扫的工作总量，即每个区域有多少个房间，所有打扫工作所需的工作时间；其次，是计算出各个区域的平均入住率；最后，结合不同入住率情况下所打扫的时间标准，计算出员工的工作饱和程度，根据工作饱和程度来提出定编建议。下面以一个单区域的定编模式加以说明：
第一步：对区域人员劳动量进行分析（以一个区为例）；
第二步：计算出该区域某房型的平均入住率；
第三步：结合不同入住率情况下所打扫的时间标准，计算出某房型工作的员工的工作饱和程度；
通过准确计算员工的工作量以及时间标准，最后确定员工的工作饱和度，是定编过程中的一种量化模式，为企业的人员配置提供了科学的依据，也为企业后续在检查员工工作时提供了考核的标准，同时还可以为新员工的培训奠定基础，确实是一种一举多得的工作方法，为企业提高工作效率、降低人工成本奠定基础。
【客户对项目的评价】

‘玖’ 怎样解决酒店工作时间长，人员不好招的问题

这是其实是两个问题，也是酒店行业的通病，比较难以解决。
关于酒店工作时间长的问题。酒店工作时间长，往往与其劳动强度大密切相关的。试想，如果让员工在酒店休息一天，他还会闲工作时间长吗？所以，降低员工工作强度就能解决工作时间长的问题。一是保证人员配置，不能长期缺人；二是可以在酒店较忙的时候，招聘临时工、钟点工；三是合理安排上下班时间，在非开餐时间，创造更多的休息机会；四是多组织有益的集体活动，培养快乐工作的氛围，转移员工对工作时间的注意力；五是加班或突击任务补助，如婚宴接待补助、包桌看台提成、包间计件补助等，此乃下策，纯物质激励。
关于人员不好招的问题。一要有计划招人，未雨绸缪，不能缺了再找，要有所储备，也能降低劳动强度；二要设计员工职业生涯规划，将心比心，为员工提供更好的发展平台；三要建立多项员工福利措施，比如发孝心奖、全勤奖，解决员工食宿和上下班交通问题等，让员工上班无后顾之忧；四要保证员工工资，至少不能低于所在区域最低工资水平，最好与平均待遇持平，让员工工作有面子；五要建立良好的企业文化氛围，既降低既有员工离职率，又能以文化留住新招聘人员；六就是拓宽招聘渠道了，把上述你的好的条件全部铺展开，打动不知道的待业者。
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