海尔智家为什么要增长生态密码

㈠ 听说海尔智家app的理念是创造生态化全流程服务

近年来海尔就在发展生态定制化，不单单指家电家电，同时涵盖了定制生态服务，比如营养美食、厨房妙招、洗护妙招、时尚穿搭等等，和生活相关的生态内容，海尔智家中几乎都有体现，所以这款APP和普通的家电智联APP的差异化还是很大的，相对来说涵盖范围更广泛、内容更丰富。

㈡ 海尔智家：造梦者圆梦者

回看整个 科技 历史 ，投资人可以得出明确结论，信息产业的颠覆性变革，必然有某些选手在其中扮演造梦人，而另一些选手扮演圆梦人的角色，引领整个产业发生变革。

然而，在某些时候，有一些公司，既扮演了造梦人，又扮演了圆梦人的角色:

海尔智家从场景品牌到生态品牌，一直在造梦，引领了行业的概念，引领了行业的趋势，但我们可以发现，海尔智家不仅仅是造梦者，更是一个圆梦者。

移动互联网时代，消费领域最大颠覆产品是智能手机。随着乔布斯首创了智能手机之后，黑莓、诺基亚这些曾经的手机大佬声量渐低，造出了整个手机产业想都没想过的梦，改变了整个手机行业。

从此，智能手机打造了万亿美金级的市场，无数创业者在其中圆梦，人类的生活方式也发生了剧烈的改变，支付，电商，直播，在线教育， 游戏 ，流媒体，共享出行。

一代人的生活由此改变，我们今天的生活，正是过去一代人的梦境。

如今，随着人工智能的发展，物联网时代降临，智能家居又成为了人类的新梦想。无数投资人最关心的问题是，谁将在这个造梦工场中引领造梦，谁又能率先圆梦？

通过15年的努力，海尔智家既通过渠道完成了家居设备的铺设，又通过产品和场景完成一体化的体验，物联网和人工智能技术的成熟，使得我们可以得出结论：

在这个造梦工场中，海尔智家既是造梦人，又是圆梦人。

01 海尔智家的物联网之梦

早在1995年，比尔·盖茨在《未来之路》一书中就曾预言了物联网的实现：

“人们可以佩戴一个电子饰针与房子相连，电子饰针会告诉房子你是谁你在哪，房子将用这些信息尽量满足你的需求。当你沿着大厅走路时，前面的光会渐渐变强，身后的光会渐渐消失，音乐也会随着你一起移动。”

20年之后，全球的行业巨头诸如苹果、亚马逊都纷纷投入物联网大潮中，作为全球第一白电巨头海尔智家也对物联网未来的发展做出判断：

“在智能家居领域，产品会被场景替代，行业会被生态复盖。”

在此，我们必须指出，类似的预判能力，海尔智家早已展示的淋漓尽致：

在大多国牌十几年前还在专注出口创汇的时候，海尔智家选择了出海创牌，成功实现了全球梦想。

海尔智家覆盖了全球超过100个国家和地区，在全球布局了“10+N”的开放研发体系，全球122个制造中心，其中海外布局54个。

在外资家电品牌一度垄断高端市场的时候，海尔智家选择打造卡萨帝品牌，再次成功实现了高端梦想。

海尔智家潜心多年打造的卡萨帝品牌，实现了在超高端品类中整体份额的增长：在几乎每一个高端市场，卡萨帝都成功占据了统治地位。

据中怡康2020年第52周数据显示，卡萨帝冰箱以13.76%的份额居行业第二，仅次于海尔冰箱的25.4%；在洗衣机市场，卡萨帝洗衣机整体占比16.8%，与榜首海尔洗衣机差距只有8.6%。

而在智慧家庭上的梦境布局，我们能够明显看出，海尔智家也有很大的胜算。

首先，海尔智家的智慧家庭设备已经拥有了巨大体量：

在连续12年蝉联欧睿国际全球大型家电第一品牌的基础上，海尔智家拥有遍布全球的亿万级用户资源，智家大脑已经服务家庭数1.83亿，月场景交互数2.4亿，场景交互26亿次。

这一切为打造有足够数量的用户梦境生态奠定了基础。

其次，万物互联技术的变迁同样是一个变量。

物联网技术和设备的指数级增长，让全球物联网连接设备的数量从去年的近80亿猛增到2024年的140亿,市场规模有望翻两番,达到6580亿美元。技术的成熟，从概念到落地，海尔智家对智慧家庭生态的长期投入已经出现曙光。

最后，是人工智能技术的逐渐成熟。

人工智能帮助海尔智家成功实现对设备效率的预判。

举例来说，2020年底，海尔智家不仅成功地用家用烤箱烤出了地道的“北京烤鸭”，2天卖出了1万多只；还在2021年春节前，推出了以16道全国名厨拿手菜组成的“年夜饭套餐”，在2021年春节推出的“年夜饭套餐”卖出12万套，进入到1.5万个家庭。就在6月2日，海尔智家又上线了减脂版烤鸭，让追求 养生 、控制体重的人都可以尽情享用美味烤鸭而无需有任何身体负担。

历史 正在教育我们，当他人还在质疑的时候，海尔智家智慧家庭正在快速落地，打破外界质疑的永远都是强大的快速执行力。

02 造梦：海尔智家的新居住

必须说，整个行业对智能家居的定义还存在不小的争议。整个智慧家庭产业根据场景变迁和底层技术的不同，可以分成三大不同流派：

第一是远程控制，这个领域以安防门锁，智能安防为主要代表作，图像识别是其底层技术。

其次是语音控制：以语义识别，人脸识别为底层技术，以科大讯飞为代表。

最后是设备互联：以物联网操作系统及建构其上的智能设备为底层技术，以小米为代表。

由此，海尔智家提出了主动服务的概念：

在海尔智家的眼中，一种理想化智能家居的模式早已成型：早上起床窗帘自动拉开、虚拟管家已经帮你安排好早餐、语音播报今日天气行程、洗澡水和干净衣服已经备好。

基于此，海尔智家的智慧家庭的构想集中于两个方面：

第一是主动服务，智能猜想。

常见的智能家居强调互联互通、语音控制，不过本质上还是设备被动接受指令；

而在海尔智家的眼中，真正的智能家居却需要独立思考、主动服务，就像经验丰富的生活管家一样；

这一套主动服务的关键是，产品服务的自动化，用户无需告知设备，设备自动猜想。

第二是场景全面覆盖。

只有主动服务还不够，海尔智家的智慧家庭服务还需要搭建覆盖生活无数场景，构建“新居住”体验。

举例来说，在海尔智家新阳台，用户能享受到的不仅是一台洗衣机、一部干衣机，而是衣物即洗即干、晾衣架自动下落，能健身、能种花、能养宠物的13类100多个智慧阳台场景方案，只需1天即可焕新个性化的阳台。

再比如海尔智家新厨房，用户能得到的不仅是冰箱，而是量身定制的饮食规划、 健康 的溯源食材，还有专为母婴、精英等人群打造的21套不同风格的智慧厨房场景解决方案，这样的厨房7天就能改造完成。

相比而言，海尔智家在人文和 科技 的十字路口，既实现了场景覆盖，又完成了智能家居的底层 科技 搭建，是毫无争议的真正的造梦人。

03 逐梦：海尔智家的颠覆性创新

细心的观察家可以发现，海尔智家在智能家居领域的战线拉得很长，其背后的底层逻辑是海尔智家针对智能家居产业的技术，产品，服务和生意模式的颠覆。

海尔智家的颠覆式创新，集中于三个方面：

首先是用场景替代产品：

以三翼鸟场景品牌为例，2020年9月，海尔智家推出了全球首个场景品牌三翼鸟。而为了让“三翼鸟”更好更快地进入用户家庭，海尔智家布局的001号店已经在全国开花落地，北上广001体验中心陆续开业。据统计，目前海尔智家已布局3万余家触点网络、6000多服务管家、9000多家资源方。

其次是用生态复盖行业：

目前海尔智家体验云平台，已拥有120万名日活用户、3000万个网器、1000多个场景，集成了1万+的生态方，海尔智家已成为家电领域最完整、体验最好的平台。 通过建起行业最大智慧家庭场景生态，海尔智家提供用户体验最佳完整性，打个比方，海尔智家就相当于智能家居中的宜家。

最后是海尔智家的技术厚积薄发：

三翼鸟围绕“智慧家 新居住”，能够为用户提供最全面的智慧家庭全场景解决方案及最专业的智慧家庭全屋整装/局改升级服务，背后的支撑，正是海尔智家倾力打造、领先行业的“智家大脑”。智家大脑是智慧家庭的核心技术引擎，运用物联网、人工智能、大数据、云计算等技术进行智能感知、智能连接、智能交互、智能决策，不断进化。让用户感受到无处不在、自然交流、主动贴心、安全可靠、持续进化的智能家庭新体验，从而实现有“脑”的智慧家庭。

什么是有“脑”的智慧家庭？举例来说，在智慧阳台，洗衣机能告诉你今天有雨，要在室内晾晒；在智慧客厅，空调会根据空气温度、湿度、洁净度来主动调节程序，而不是被动等待用户指令……

技术的积淀，生态的复盖，场景的替代，三者缺一不可，都构成了海尔智家在智能家居领域增长的核心引擎。

04 圆梦：海尔智家战略优先的结果

海尔智家的战略优先已经在三个方面开花结果：

首先，海尔智家的生态预判在数据上开始落地:

海尔智家通过智家APP，帮助线下3万家电实现线上化，升级用户全场景线上线下购物体验。仅需通过一个项目经理，即可协同家电服务人员，成套服务商，经销商，家装公司等N个资源方，为用户提供集家电，家装，暖通，全屋智能等服务需求一体化的整体解决方案。据统计，目前海尔智家已布局3万余家触点网络、6000多服务管家、9000多家资源方。

其次，海尔智家的圆梦时刻正在快速到来：

截止2020年年末，三翼鸟001号店已经拥有了325家门店，实现了核心城市的全覆盖。三翼鸟北京体验中心001单店，在2021年1-5月销额已破7000万，其中家电销售额2533万元，家居场景+生态收入近2500万元。

最后，海尔智家已经完成了生态版图的重构： 除了海尔食联网“北京烤鸭”，2020年海尔衣联网的智慧阳台场景销量突破26万套，春节推出的定制“拜年装”也在活动期间出货6万余件。随着无界生态合作模式持续复制，海尔智家终将接轨智慧城市建设，触达万物互联。

梦是一种愿景，想是一种行动，而“梦想”就是梦和想的结晶。海尔智家不止是“造梦者”，更是实干派和革命家，这是他与每个时代同频共振的密码，也是每个时代“圆梦者”的共同之处。

㈢ 垂老海尔，聊发少年狂

本文核心观点

1、海尔智家在市值上大幅落后于美的集团和格力电器，弥补之路有两条：一是私有化港股海尔电器；二是向智能家居生态转型，寻求新的估值空间；

2、相比小米和华为代表的封闭和开放的两种智能家居生态模式，海尔智家处于“半开放+半封闭”的中间状态；

3、海尔智家作为转型中的家电企业，发展智能家居并不具备入口和连接端的优势，独立生态并不适用。

很多家庭购买的第一个大件电器，就是海尔的产品，海尔的产品早已走进了千家万户。

但是在资本市场，海尔的存在感不及格力和美的。即便它成名最早，也是中国家电行业第一家进入世界五百强的企业。

相比老对手美的集团和格力电器，海尔集团旗下的海尔智家在市值上已经被拉开了明显差距。目前，海尔智家的市值仅有1850亿元，落后格力超过2000亿元，落后美的超过4400亿元。

近年来，智能家居风口渐行渐近，传统家电企业纷纷转型，家电龙头的新一轮卡位赛正在进行，海尔也更加注重家居生态的构建。

2019年，原本的“青岛海尔”改名为“海尔智家”，更体现了海尔公司转战智能家居的决心，甚至相比美的、格力更加激进。

已走过36年的海尔，为何要“聊发少年狂”？已经走上转型之路的海尔智家，是否可以期待价值重估？从家电制造到家居生态，海尔智家的这次跨越能否成功？

截至2020年11月16日开盘，美的集团的市值超过6300亿元，而海尔智家市值仅为约1850亿元，落后前者超过一个格力。

从 历史 缘由来看，海尔集团的海尔智家和海尔电器两个上市主体并存已久。A股海尔智家的业务板块主要承载冰箱、空调等家电业务；港股海尔电器则主要包括洗衣机、热水器等业务，市值约为1060亿港元。然而，即使将A股与港股的两个主体相加，海尔与格力和美的的市值仍然存在较大差距。

其实，三家公司在经营状况上可以说是旗鼓相当。 2015-2019年美的集团在营业收入上均保持领先，海尔智家与格力电器则比较接近。2015年以来海尔的毛利率均高于美的，2019年也超过了格力，为三者之中最高。

真正将三家公司的市值拉开差距的是它们的净利润。 过去三年，海尔平均销售净利率5.8%，而格力和美的为13%和8%。高居不下的费用率直接影响了海尔的股权价值，2019年，海尔智家的销售费用率和管理费用率分别为16.8%和5.0%，均高于美的和格力。

为了提升企业价值，海尔在2019年完成了两项重要举措：一是提出私有化港股海尔电器的方案；二是改名为“海尔智家”，由家电品牌向生态品牌转型。

海尔智家私有化海尔电器，是为了解决两地上市带来的资源配置分散、利益无法统一等诸多问题。长江证券家电分析师管泉森认为，若私有化方案成功落地，海尔的少数股东损益、资金使用效率和费用率都将得到改善；海尔在业务上剥离低利润环节（工业互联网业务卡奥斯），高端、成套及物联逻辑有望在数字化转型助力下加速，实现“开源节流”。

在整合内部资源的同时，向智能家居进军更成为了当前海尔确立市场竞争优势的筹码。正如海尔集团董事局主席、CEO张瑞敏所说，“产品会被场景替代，行业会被生态覆盖”，海尔智家正在为用户提供从单品到成套，再到智能互联的生态产品。

如何构建起最有利的智能家居生态，对于以传统家电制造起家的海尔智家来说，是当前转型过程中的最大挑战。

中国智能家居产业发展白皮书显示，2018年中国的智能家居渗透率仅为4.9%，明显落后于美国32%以及欧洲国家20%以上的水平。对比中国庞大的人口基数和消费需求，智能家居在国内可谓是蓝海市场。

2015开始，由于智能手机市场逐渐趋向饱和，诸多智能硬件厂商开始开辟新的增长点，智能家居市场投融资出现热潮。2015年，中国智能家居市场融资次数由2014年的94次猛增至174次，2015-2019年的融资事件总数达到747次。

资本大量涌入加速了市场竞争。

智能手机、互联网和家电制造企业是智能家居领域的三类主要玩家。智能手机厂商拥有天然的入口设备，用户基础庞大；互联网厂商的线上渠道以及多样可供用户选择的产品是其优势；而家电企业则在硬件制造上具有丰富经验，品牌效应突出。

选择一个相对封闭的独立生态还是融入完全开放的平台，是各类智能家居市场参与者需要面对的共同问题。

在市场竞争中，国内优势龙头小米、华为的设备连接数量已经具备了规模起量的潜力。2020年第一季度，小米的智能设备连接数量（不含手机、PC）超过2.52亿台，而华为目前设备连接数约为2.2亿。二者在生态构建上，也正好形成了相对封闭和开放的两种代表性模式。

小米以智能手机为入口，用生态链的打法铺设AIOT硬件设备，用生态链产品获取物联网流量。其生态链的模式是：参股不控股、共享供应链。

这种相对封闭的生态链模式带来的优势是高性价比与统一标准。 产品由小米统一销售，减少了广告费用、渠道费用，同时压低自身和生态链硬件利润率，造就出极致的性价比。小米智能设备也由统一操作系统米家App控制，具有统一的设计风格。

华为则采用了更开放的模式，侧重通信协议统一，而不参与硬件生产。华为推出的HiLink平台，扮演了第三方“非竞争”的角色，搭建互联平台，选择与家电、家居等企业合作以助力其转型。

华为模式的优势在于提供强大的技术支持，降低了传统家电企业进入门槛；同时具备清晰的业务边界，有利于吸引渠道资源，而不与硬件制造企业竞争。 然而，由于通信协议的统一在前期投入所需时间较长，华为目前连接设备数暂时落后于小米，但在未来有望实现较快增长。

海尔智家早在2014年就推出了自身的“U+智慧生活平台”，目前在全球拥有成套用户近2000万。 对比华为和小米，海尔智家的生态模式，更接近于“半开放+半封闭”。

对于正在转型中的海尔智家来说，打造一个具备全面覆盖能力的独特生态圈，还是加入全面开放的设备连接模式，未来它将向哪个方向前行？

对处于行业龙头地位的大厂来说，封闭模式的吸引力是巨大的。如果一家公司能够实现入口端、连接平台以及智能硬件的全面覆盖，则将有希望在智能家居市场获得垄断优势，保证高额利润率。

对于海尔、美的和格力这样的家电企业来说，它们的优势都在硬件制造和高国民度的品牌效应上。 因此，硬件设备智能化升级，往往是家电企业进军智能家居领域的第一步。

从硬件基础上看，海尔智家构建自己的专属生态具有较大潜力。

根据2019年海尔智家、美的集团和格力电器的年报，相比空调在美的和格力的主营构成中分别达到42%和69%的占比，海尔在冰箱、洗衣机、空调、厨卫等产品上的分布比较均匀，覆盖的生活场景更加全面。

多元化的产品结构，为海尔推行“一站式全屋定制”的产品策略打下了良好的硬件铺设基础。

那么海尔是否能够由应用设备端向入口和连接端延伸，像小米一样采用“生态链”式打法，争取市场份额呢？

海尔智家虽然早在2014年就开始打造自身的智能家居平台，但相比小米，其在入口端的缺陷仍然十分明显。在智能手机高度普及的今天，小米和华为可以轻松地在其设备中添加智能家居入口，但家电类企业却缺乏这样的流量入口基础。

为了弥补在交互入口上的弱势，格力曾经尝试过从智能手机市场“分一杯羹”。2015年，格力第一代手机问世。在处理器、摄像、版本均不如其他手机厂商的情况下，它仍然定价1600元，可想而知消费者并不买单。随后其二代、三代手机销量也只有数万台，并没有取得太大突破。

在国内几大手机龙头厂商的竞争白热化的格局下，家电类企业想要通过智能手机的流量入口，抢占智能家居市场份额，可以说是困难重重。

在入口端之外，构建智能家居连接平台也是很多企业瞄准的方向。海尔的“U+智慧生活”平台能够承担起统一家居生态的重任吗？

事实上， 家电企业的优势也并不在连接端。 目前智能家居行业仍然未实现通信协议的统一，并且在连接方式上，Wi-Fi、蓝牙、Zigbee以及更长距离的NB-IoT模式仍将同时并存，造成不同品牌的产品无法兼容，或者只能在自己的“小生态”中互联互通。

连接平台的统一虽然极具吸引力，但最终能够完成这项工作的大概率不会是一家来自家电行业的公司。家电企业由于缺乏通信芯片、大数据及云计算领域的技术积累，在连接平台、数据处理等方面更适合寻求外部合作模式。

此外，随着智能家居需求越来越多元化，智慧家庭解决方案将不再局限于家电之间的互联，还可能与安防、社区服务、车联网等外部场景息息相关。未来通信协议和连接标准的统一将成为大势所趋，“小生态”最终会融入“大生态”。

对海尔智家来说，回归“智能硬件”才是其保持竞争优势的最佳选择。

过度“重连接”而“轻硬件”对于海尔这类转型中家电企业来说是一个误区。如果只是将更多的设备连接在一起统一控制，消费者拥有的其实并非智能家居，而只是一台“多功能遥控器”。

TCL家电集团CTO认为，智能家居并不能局限于远程操控和语音识别这样的简单交互，而更需要自动感应环境和人，自我学习、自我调整。

奥维云网（AVC）和腾讯家电联合调查数据就显示，目前用户对智能家居的感兴趣程度高达95.2%，但有87.5%的用户对智能家居现状不满。

在智能硬件产品不能提升消费者用户体验的情况下，实行封闭的生态模式更有可能适得其反。

三星收购SmartThings后，就要求必须购买SmartThings中枢器，才能享受它的技术。但这种封闭的智能家居系统，一旦没准备好，就成了“绑架”用户的手段。

国美智能总经理徐燕松认为，智能家居行业产品都是面向C端的，但交付却经常由B端企业来完成，因此消费者需求并不能得到完全匹配。

对于消费者而言，他们在选择家居产品时往往更偏好多品牌产品组合。

尾声

海林节能董事长李海清指出：“现在消费者购买不同公司的产品，要装不同公司的App，智能家居的本质是为了方便，但平台无法兼容实际上带来的是麻烦。”

智能家电产品与其他行业的联动，到目前为止仍只是一个开始，生态“中间派”的状态，显然难以长久维持。

实现与其他家电品牌的兼容， 将产品融入到更开放的生态中，对海尔智家来说可能是更好的选择。

致谢

因篇幅限制未能将所有内容附上，但感谢多位专业人士在本文写作过程中提供了非常有价值的观点及丰富案例，特别致谢（排名不分先后）：

海林节能董事长李海清、国美智能总经理徐燕松、TCL家电集团CTO、海尔云厨商务运营、长江证券分析师管泉森

参考文献：

1.《三问海尔智家：私有化开启新征程》，华创证券，龚源月

2.《智能家居行业走进了死胡同》，虎嗅网，曾响铃

3.《对话海尔U+：三大核心技术 海尔智家如何构建智慧家庭新生态》，同花顺 财经

4.《2020中国智能家居生态发展白皮书—从全屋智能到空间智能化》，CSHIA Research

㈣ 打破行业传统壁垒 海尔实力诠释物联网生态品牌

近日，“第四届人单合一模式国际论坛”隆重召开，全球前沿调研机构凯度集团与牛津大学赛德商学院、海尔集团携手发布了《物联网生态品牌白皮书》（以下简称“白皮书”）。据悉，这是截至目前最为权威的物联网生态品牌“说明书”。

根据白皮书的定义，物联网生态品牌是指以通过与用户、合作伙伴联合共创，不断提供无界且持续迭代的整体价值体验，最终实现终身用户及生态各方共赢共生、为 社会 创造价值循环的新品牌范式。

新消费时代，品牌通过传统方式提供给消费者的体验已趋于同质化。对此，虽然品牌作出了服务升级，但却仍难以满足消费者的新需求。因此，时代在呼吁新的生态品牌，而生态品牌的核心在于共创、共赢、共生，这意味着物联网时代所需的是由生态体系构建的生产关系，是从竞争走向竞合的品牌关系演进。

以海尔9月11日发布的三翼鸟智慧阳台场景为例，其根据客户的具体需求，联合生态体系内的箭牌、迪卡侬、懒猫等相关品牌，设计制定不同的场景化需求方案，为客户打造涵盖洗护阳台、健身阳台在内的共计9大类1450+个场景方案。这种生态合作模式既做到了以客户为核心，又能带动生态体系内的品牌增值。比如懒猫，在其加入三翼鸟智慧阳台场景体系后，其客单价就提升了近40%。

当然，海尔对于新型生产关系的贡献不止于此。9月20日，白皮书还发布了“人单合一”计分卡以及共赢增值表，相较于传统的品牌管理运营模式，这样的新模式更能充分发掘物联网生态品牌隐藏在“生态”二字下的共创、共赢、共享的真正价值。

简言之，如果说真正看过世界的人才能形成世界观，那么生态品牌也必然会在坚持打造共创共享生态的土壤里，实现无限制的繁衍生息。由此可见，生态品牌所构建的是一个共生的生态体系，是一种能够打破传统壁垒、促成动态多边合作的模式。而将海尔作为范本，则为物联网生态品牌提供了模板，同时也为那些渴望成为时代企业的品牌方带来指引。

一个真正的物联网生态品牌，一定是围绕用户体验，跨过了行业和领域的鸿沟、打通了前端生产和终端消费，具备普适实用价值的品牌。因此，它的定位不是“先有产品，再有顾客”，而是“先有用户交互产生订单，再生产产品”。

以海尔做场景为例，其形成了三个库，组件库、场景库、体验库。组件库包括宝洁、双立人、迪卡侬等国内外知名品牌，它们都是网络场景中的一个组件，共同打造场景；场景库里则是许多品牌打造出来智慧家庭场景；最后则是体验库，即海尔根据用户需求变化而打造的“可随机应变”的服务体系。

可以说，海尔早已不是家电制造商，它根据用户需求不断迭代，生生不息地繁衍出海尔智家、卡奥斯、海创汇、日日顺、盈康一生、海纳云等一系列生态品牌的新物种，已经拥有海尔智家、海尔电器、海尔生物医疗、盈康生命等4家上市公司，成功孵化了5家独角兽企业和23家瞪羚企业。显然，海尔已经是物联网生态品牌的全球“课代表”。

众所周知，谁定义标准，谁就掌控了未来，就代表着未来发展的方向。在当今时代，打造物联网生态品牌不仅是运用战略性和可行性兼备的方式来建设和发展品牌，同时也可以助力品牌实现更大价值。

当以这样的视角放眼审视全球，我们必然会在领跑者位置看到海尔的身影。海尔的生态品牌网络就像一个星际生态，形成自身的引力场，吸引越来越多的资源加入，共同围绕用户的体验迭代改变着行业的发展轨迹和速度。从制造产品到孵化创客，再到孵化自涌现的新场景和新物种……从“制造”变为“孵化”，持续变化的背后则是张瑞敏对物联网时代以及品牌发展的深刻洞察：“一场暴风雨可能让花园破败，却没有办法摧毁热带雨林。我希望海尔成为一个热带雨林的生态，而不是一部机器。”

而本次发布的白皮书也充分诠释了这段话：员工角色由打工者转变为合伙人；组织结构由科层制组织转变为网状组织；管理模式由管控转变为赋能；激励机制由员工做事、企业付薪转变为联合共创、利益共享。

可以说，物联网生态品牌的理念，更新了品牌竞争的层次，昭示了制造业升级换代的内在驱动和崭新方向。如白皮书结语所述：“企业终将灭亡，生态永远不朽”，通过让“人的价值最大化”，物联网生态品牌创造了一种兼容并蓄、生生不息的新商业生命体，也开创了一种永续发展的新品牌范式。相信未来，全球企业都将可以以海尔为实践样本，重点研究“生态品牌”的要素、模板，提炼可复制的经验，加速实现生态体系的建立和发展。

㈤ 2020年过半，46万家公司倒闭，逆势增长的海尔做对了哪一点

文/链股团队

排版/Leo

2020年的新冠疫情，让众多企业遭受到前所未有的巨大打击。很多企业在疫情影响下，不得不提前宣布破产。西贝莜面村董事长贾国龙就说：“倘若疫情在短时间内得不到有效控制，西贝账上的现金撑不过三个月”。

唯独例外，相较于其他企业的低迷，2020年上半年，家电巨头海尔智家却逆势增长，市场份额竟增长了4.4%。

海尔逆势而上的关键，一方面在于海尔的组织架构已经从过去的以企业为中心转变成为以客户为中心，另一方面是为了支撑一组织架构转变，海尔开始从传统的雇佣制转向新型的合伙人激励模式。 两者的协同一致让海尔在大环境低迷下仍旧逆势上升。

如今2020年已进入下半年，小链今天就来跟大家聊聊，如何抓住下半年，用股权激励让企业实现逆势翻盘。

疫情的冲击下，传统的商业模式受到巨大挑战，很多企业主纷纷开始求变。所以今年，我们看到很多企业开始涉足自己从未涉足过的领域，例如线上布局，直播带货等。归根到底，企业的这些转变都是为了更好地服务客户，满足客户需求。而这种全新的商业环境，需要企业打造更加高效敏捷的组织模式，进行业务开展布局。

关于组织模式的转变，之前链股在《韩都衣舍10年1000亿的背后，有哪些成功秘诀》一文里进行了详细的阐述，这里简单总结成三句话： 部门公司化、公司平台化、合作生态化。

所谓部门公司化，就是说部门将会变成小公司一样，拥有多职能，运作更加敏捷。

而公司平台化，就是说整个公司变成一个平台，而通过这个平台，就可以赋能这些部门小公司。

最后的合作生态化，是指公司对客户的服务不是通过一个平台就可以实现，需要上下游之间不同的合作，构建生态才能完成。

同样，新的组织模式需要新的激励模式。

以往企业通过给员工发放工资和奖金，就能达到激励员工的效果，但是现在部门公司化之后，各个小组之间自主经营，能够形成一个自主经营体，形成一个良性的竞争，员工实际上是为自己干活，而非只是为公司干活，因此传统的工资加奖金已经无法满足员工的需求，需要 通过给予员工股权，激发员工的主人翁意识，让员工不仅能够努力奋斗从而享受收益，还能实现对人才的长期绑定。

通过链股服务客户案例，我们来看现实中如何通过合伙人机制助力公司成功实现转型升级，逆势而上。

这是一家知名的传统家居企业，但这次疫情突发，对他们的业务造成了巨大的影响，所以老板想通过利用线上的方式，让总部赋能线下门店，使生产能更灵活应变市场需求，进而实现逆势突围。

组织模式的变革需要新的激励机制进行支撑，因此老板便委托链股，协助他们实现变革破局。 围绕共识、共创、共担、共享，链股为该企业打造一套合伙人激励机制，帮助该企业融人、融钱、融资源，成功实现转型突围。

首先要解决文化理念的土壤问题，形成共识。

这包括组织的愿景，以组织愿景为指引，形成共识。在企业文化方面，链股根据企业一整套文化价值观，设立了具体的合伙人遴选机制，保证选出来的合伙人能够和老板构建互信，毕竟只有与企业志同道合而且相对稳定的团队才能有所作为。

最后，通过分配机制，也就是股权激励的获得变现，形成与合伙人的共享。

最终实现公司、员工、渠道利益一致，利出一孔，力出一孔，业务爆发性增长，最终将企业做大做强，员工和渠道也能共享更大的股权增值收益。

能否抓住2020下半年，股权激励是关键。未来的时代将是合伙人的时代， 作为企业主，应该努力拥抱变化，通过分享股权，实现风险共担，获取更加长远的收益，实现企业基业长青。

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