初创企业如何制定竞争战略解压密码
A. 如何制定正确的企业战略决策
首先企业需要有建立明确战略目标和方向的意识，在此基础上，再考虑如何将目标进行分解，并落实在计划和预算中，企业必须建设和完善战略制订及执行保障流程体系，将战略——计划——预算有效链接，使企业发展更有目标性和计划性，使资源配置更具有效性， 达到对企业运作过程的事前、事中、事后控制，通过对执行情况的回顾和改进，有效指导企业朝着正确的目标和方向发展。
一、战略及预算管理解决方案
通过对多家企业的访谈调研发现，对于发展到一定规模并且已经有战略目标和方向的企业而言，他们困惑的主要问题在于战略分解和战略执行方面：如何保证战略分解过程中横向和纵向的有效协同?如何保证战略与计划预算的有效衔接?如何保证预算编制过程的有效协同?如何保证战略与预算被有效执行?
因此，为实现企业的战略目标，首先要明确与这种战略相适应的是怎样的管控模式，在确定管控模式基础下，明确总部的管控深度问题，即明确哪些战略目标和举措是总部应该事先确定并下达给下属单位分解的，哪些是下属单位自行制定并由总部质询确定的。在这样的管控模式下，需要配备怎样的流程，才能保证企业的有效运作。其次，为了保证整个公司的战略一致性，需要建立战略制订与执行保障流程体系，通过建立整体管理时钟，明确总部各部门和下属单位在战略制订和预算制订过程中大的协同时间点以及战略与计划预算在时间上的衔接。通过对战略规划内容框架的细分及对时钟的细化，梳理跨部门、跨组织的系列会议，推动战略制订过程中横向与纵向协同。通过梳理优化预算制订流程，促进预算制订过程中的协同，识别出关键控制点，增强预算对运营的风险控制;通过建立有效的战略回顾会议体系及改进机制、预算的滚动预测及调整机制，对战略和预算执行进行检验和调整。
二、案例分享
泉润公司(化名)是一家快消品企业，自组织变革以来，很多之前流转顺畅、协同较好的流程如今都出现了问题，很多的授权已经不那么清晰了，AMT咨询项目组通过对总部各职能部门及下属单位各业务和职能部门相关人员大量访谈调研发现，目前泉润公司主要问题体现在：营销和制造系统各自运作，业务部门和职能部门各自为战，在战略和预算管理过程中缺乏有效协同，职责权限定义也不清晰。
三、具体而言，在战略管理、预算管理方面主要存在以下问题：
战略管理：总体发展战略与业务和职能战略规划缺乏有效衔接，各业务战略与职能战略规划制定以部门为单位，使得职能战略缺乏对业务战略的支撑，难以形成组织合力。因为缺乏有效的质询和回顾改进机制，从而无法保证对战略制订过程的有效控制和战略执行过程的及时改进。
预算管理：预算目标的确定不及时而且经常改动，缺乏权威性，导致整个预算流程不顺畅;预算流程时钟缺乏整体协同，出现职能部门开始做预算时，业务的指标还没有出来的现象;预算执行过程中，缺乏滚动预测及预算调整机制来保证预算执行的有效性。
四、通过对泉润公司现状问题分析，提出以下几点解决方案：
1、 根据公司的业务特征和发展阶段，明确适合公司的管控模式。
企业常见的管控模式有财务管控型、战略管控型和运营管控型。运营管控型是总部职能部门对下属企业的日常经营运作进行管理，为保证战略目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。财务管控型是总部只负责集团的财务、资产运营和财务规划、投资决策和实施监控以及对外部企业的收购、兼并工作，下属企业每年给定各自的财务目标，并确保年末完成。战略管控型是总部负责集团的财务、资产运营和集团总体的战略规划，各下属单位同时也要制定自己的战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予建议，批准其预算，再交由下属企业执行。从泉润公司一体化的目标出发，在综合考虑目前发展阶段和对市场快速响应的需求下，AMT咨询项目组和景润公司内部高层共同讨论确定了适合景润公司的管控模式，并在此基础上，进一步明确公司发展战略要控制什么，控制的原则是什么。项目组将公司发展战略需要控制的内容框架固化在战略制订模板中。公司管控模式的确立对后续流程框架和时钟的建立，梳理优化流程也提供了方向和指引。
管控模式对流程的要求
2、 建立战略管理、预算管理流程框架和整体时钟，为梳理优化流程、促进各层级协同工作奠定基础。
首先，公司需要明确战略制订与执行保障管理流程和预算管理流程的目的和KPI，包括结果性和过程性指标，使得流程执行情况有判断依据，为后续流程的评估与改进提供参考。其次，在明确管控模式的基础上，建立战略制订与执行保障管理流程和预算管理组织及职责，明确管理组织架构、相关责任人和职责。
然后，以平衡计分卡为战略管理工具，建立战略制订与执行保障流程框架和时钟，明确了与预算管理、绩效管理流程的接口，在时钟上保证公司发展战略制定——业务/职能战略规划制定——3年财务规划制定——年度计划制定——年度预算和绩效考核制定的合理性和连贯性，明确战略回顾的频率和各组织层级回顾机制。建立预算管理流程框架和时钟，明确从预算目标确立——预算编制——预算执行回顾——调整与滚动预测的整体运作节拍，细化预算编制流程时钟，将总部各职能部门及下属单位的预算编制时间点协同起来，确保预算编制过程所需要的沟通及数据传递能更具有效性和及时性。
B. 对于初创期的企业应该采取什么投资策略
投资策略是投资者在证券投资活动中为避免风险、获取最理想收益而综合采取的策略。证券投资既要减少或避免风险损失，又要保证证券的流动性和收益性。
证券投资一般有三个基本策略：
1、收益性。即投资于盈利多、收益大的证券。
2、安全性。投资者尽可能以还本付息可靠性强、收益有保障的证券作为投资对象。
3、流动性。购入的证券必须是易于销售的热门股票和流通能力强的债券。
一般地说，收益高的证券，其安全性、流动性较差;流动性高的证券收益也较低。投资策略就是权衡这三个基本方面，采取合理的策略进行投资。确定科学的投资策略，加强证券投资分析，对新建股份制企业、投资者入股，及机构投资者运用资产都有关键意义。
温馨提示：以上内容仅供参考，投资有风险，入市需谨慎。
应答时间：2021-10-20，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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C. 企业经营战略如何制定
一、实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键(一)战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键国内外成功的企业，由于制定和实施了正确有效的战略，均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一，制定出正确的发展战略，则可以在一定程度上防止不理智的行为。而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标，一味逐潮流。主要表现在以下方面:在投资方面，看到房地产市场、股票市场火热，即投资房地产和股票市场，主业方面因投资不足，人力分散，目标分散而不能形成或保持优势，一旦房地产市场冷却或股市转为熊市，则大量资金被套牢，企业经营面临困境。在管理和运行机制方面，不考虑自身的基础，不着力于加强管理，追求“一股就灵”或某些管理热潮，费时费力而达不到应有的效果。因此，企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。(二)以经营使命确定企业战略目标企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大，无论以何种纽带连接在一起，经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此，明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望，并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此，它需要明确:一是事业的范围是什么，在竞争性的市场中应达到何种地位，在顾客、社会公众中形成什么样的印象;二是提供给顾客的产品和服务要求，提供给股东的信任，以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象;三是组织内部树立基本信念;四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。在实现经营使命过程中要排除无谓干扰，控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响，坚持品牌战略，以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略，以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾，不仅赢得了顾客，而且确保了企业的盈利，进一步提高了竞争能力。二、影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的，如果采用与竞争对手同样的方式经营企业，显然不会产生竞争优势。所以，企业经营者要通过调查和分析，剖析内在和外在的复杂因素，寻找盈利和亏损的关键因素，然后确定正确的战略。(一)行业结构分析——明确市场定位1. 产品结构分析。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。进行产品结构分析，有利于企业集中资源，形成竞争优势，可以使企业进行明确的市场定位，有针对性地制定产品战略，并在企业需要向新的领域开发时，能够针对具体的产品进行论证，对相应的资源进行重新评估和组合。2. 顾客偏好和需求分析。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求，才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求，企业必须识别顾客的群体及特征，通过市场调查、服务过程等手段，掌握、积累和分析顾客的信息，形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统，同时注意不同顾客群体的不同要求。3. 市场进入壁垒分析。高壁垒行业是指那些社会虽有需求，但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业，低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低，所以不断有新的纺织企业加入竞争，以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业，农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度，往往壁垒越低，竞争越激烈，但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变，有作为的、有实力的企业通过创新，不断地占领高壁垒领域，引领行业消费潮流。4. 行业前景和盈利能力分析。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外，还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着，现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略，从而规避风险。5. 市场竞争程度分析。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在，产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平，即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈的竞争过程中，竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化，企业应不断转变观念，适应竞争的不同需要。(二)竞争者分析——制定自身的竞争策略竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的，即使在垄断性市场条件下，竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量，他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处，对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。1. 了解并分析竞争者的经营情况。经营情况包括:竞争者当前经营实力和盈利水平，如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平;企业的竞争潜力，如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力，是企业生存发展的关键因素。2. 了解并分析竞争者的竞争策略。了解竞争者的竞争策略，做到知己知彼，形成自身的战略构想。第一，总成本领先战略。通过扩大生产规模，以规模经济形成成本优势，或通过降低成本，实施成本和管理费用的控制，减少生产、服务、销售与广告的成本开支，使企业获得高于产业平均水平的收益，在竞争中处于有利地位。第二，创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新，形成产业范围内所特有的东西。不要完全被动地接受业主指令，要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通，站在投资者的角度尽量为业主节省开支。第三，目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场，集中资源做好一项产品，以达到更高的效率。(三)内部资源分析——形成并发挥资源优势企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势，还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段，不仅要考虑到企业有形的资源，还要考虑到无形的资源，包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。1. 人力资源分析。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行，经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求，是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求，都会影响到目标的实现。因此，企业在制定战略方案时，最好制定相应的人力资源规划，进行人力资源的教育与培训，引入新鲜血液，以此激发企业员工实施战略的决心。2. 技术资源分析。技术是对战略实施的强大支撑，企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比，找出差距，制定出使企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下，在制定和实施战略时，应充分围绕它并将其有效发挥。3. 市场声誉分析。市场声誉是企业的无形资产，市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任，而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行，同时考虑其内在的关联性。(四)企业文化分析——凝聚职工向心力的共有价值体系企业文化是影响企业行为的共有价值体系，所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度，企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性，企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性，员工与企业整体保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度，各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度，如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。三、实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措(一)要有观念的创新和超常的思维方式当前部分国有企业受计划经济的影响，市场适应能力不强，经营手段落后，企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划，不仅市场的机会把握不住，企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此，企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外，还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作，从事内外环境的系统分析与研究，推进企业的战略管理。(二)运用系统分析的方法进行战略策划对于重大而复杂的问题，系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较，提出解决的目标和方案，比较其结果，使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时，要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合，并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后，企业有必要组织专家进行论证和判断，以帮助企业决策者选择行动方案。(三)分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案要使战略目标得以实现，必须把战略分解，从而形成战术目标和实施方案。使每一个人员都明确自己在战略中的地位，明确自身的责任。在进行战略分解时，要考虑阶段性目标的确定，各项任务和措施的连贯性，当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时，还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后，企业应利用一切条件，动员一切力量实现目标，并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。(四)通过反馈、评价和比较进行目标诊断将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较，检测偏差程度，看其是否符合原定目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想问题，也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题，两方面的情况都应考虑，出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。
D. 电子商务企业如何制定企业的竞争战略
电子商务企业如何制定企业的竞争战略步骤如下：
巩固公司现有竞争优势：市场经济要求公司发展必须以市场为导向，制定的策略、计划都是为满足市场需求服务，这就要求公司对市场现在和未来的需求有较多信息和数据作为决策依据和基础，避免公司的营销决策过多依赖于决策者的主观意愿，使公司丧失发展机会和处于竞争劣势，利用电子商务，公司可以对顾客现在的需求和潜在需求有较深的了解，同时对企业潜在顾客的需求也会有一定的了解，制定的营销策略和营销计划具有一定的针对性和科学性，可以顺利完成营销目标；
加强与顾客的沟通电子商务以顾客为中心：通过各种方式实现与顾客的沟通，获取大量的消费者和潜在消费者的数据资料，公司可以根据顾客需求提供特定产品和服务，具有很强的针对性和时效性，可极大地满足顾客需求；
建立起有效的电子商务系统：从某种意义上说，电子商务系统成为公司的难以模仿的核心竞争力和可以获取收益的无形资产，并且建立完善的电子商务系统还需要企业从组织、管理和生产上进行配合；
稳定与供应商的关系：公司如果实行电子商务，就可以对市场销售进行预测，确定合理的计划供应量，确保公司目标市场的需求，与此同时，公司可以了解供应商的情况，制定合理的采购计划；
提高新产品开发和服务能力：在许多工业品市场上，最成功的新产品开发往往是由那些与公司相联系的潜在顾客提出的，通过网络数据库营销，更容易直接与顾客进行交互式沟通，更容易产生新产品概念。
E. 初创企业，如何制定发展战略
1、初创企业如何寻求战略优势 战略优势，指的是企业在较长时期内，在关系到全局经营成败和带有根本性目标方面，所拥有的优势地位和优势实力。 企业要求生存、求发展，就一定要形成一定的优势，哪怕是暂时的、局部优势，在市场竞争中占据一席生存之地，从而实现由劣势向优势的转化。对于初创企业来说，要想形成自己的战略优势，就必须从承认自己是弱者开始，抓住各种市场机会，走在环境变化的前头，选择正确的战略目标和战略重点，才有把握逐步走上成功之路。（1）对本企业的状况应有正确的认识 所谓正确认识本企业的状况，就是首先从承认和认识“自己是弱者”开始。因为，只有承认自己是弱者，才能在激烈的国内外市场竞争中生存和发展。 企业创建初期就总体来说是弱者，弱在以下几个方面：①经营规模比较小，承受冲击能力弱；②信息网络不健全，要迅速、全面把握市场的动向有一定困难；③销售网尚未建成，对销售商依赖很大，缺少与销售商讨价还价的能力；④社会声望不高，融资困难较大。 但是，新创企业也绝非一无是处，一般来讲，起码有两大武器往往是优于大企业的：①危机感深重，有强烈的摆脱危机，求生存、求发展的欲望，有强烈的进步欲望，有艰苦奋斗、努力拼搏的思想基础；②机动灵活。常言谓之“船小好调头”，只要有好的发展机会，舍弃原有的经营业务也在所不惜；企业规模小，架构简单，企业内部信息渠道通畅，因而具有反应灵敏的优势，统一内部认识比较容易。（2）抓住机会，走在变化的前面 对于初创企业，更大的发展机会存在于变化之中。因为，对先进企业来说，变化有可能使他们失去现有优势和现有实力的危险。但对于新兴企业，变化就是机会，能抓住变化所提供的机会，调整自身的部署，迅速作出利用机会法人反应，往往就是成功的第一步。 变化可能提供的机会有以下多种情况：①科技进步，新技术、新材料、新工艺、新产品的出现；②顾客需求多样化、特殊化、个性化的发展；③政策法律的改变；④各国产业结构与经济体制的调整，等等。问题的关键在于能否对各种变化有高度的敏感，并善于从各种变化中发现、掌握和利用变化的各种机会。这就必须建立企业对外界可能发生种种变化迅速作出反应的机制，对影响企业发展的环境因素进行科学的预测，进而选择、制订正确的战略方案，建立适应开拓的强有力的经营结构，使企业的活动有计划、分步骤地走在变化前列，时机成熟时迅速出击，超越对手，把劣势变成优势。（3）选择合适的战略重点 企业在建立初期需要特别注意的战略重点有： ①突出专业化和核心专长 初创企业大多为中小企业，由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。这就要求这些企业做到“有所不为而后可以有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。 目前，一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势迅速瓦解，失去了生命力。事实上，当企业发展到一定程度的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目地多元化，即使那些超大型企业也应在有限的多元化上追求专业化。因为只有突出专业化，企业才能具有持久的竞争优势，企业才能走得更远。 ②注重市场的深化细分，明确目标消费者 企业在建立初期受资源、实力所限，不可能在本行业的所有领域中进行竞争，而只能针对环境、市场今后的某些变化，从本企业能筹集的经营资源出发，对整个市场进行分层次、细致的划分，在有限范围内达到领先的目标。 企业在起步发展阶段，在战略上，一定要从自身情况出发，注重市场的深化细分，明确目标消费者。只有这样，才可能具有高度竞争优势，才可能成功。2、初创企业的现实战略：生存之上 对初创企业来说，首要的目标是生存。如何以合适的价格将适合的产品送到目标客户手中是此时企业战略要考虑的中心议题。此刻企业有限的资源都要围绕这个目标来配置，配置的效率和效果决定企业未来的“生存质量”。所以企业必须结合自身的特点，制定出切实可行的市场经营战略。 下面介绍几种比较重要的战略，它们很好地体现了初创企业战略的独特之处。（1）见缝插针、快速取胜战略 小企业势单力薄，竞争能力弱，不能和大企业进行正面抗衡，否则无异于“鸡蛋碰石头”。因此小企业在势力壮大之前最好避实就虚，“夹着尾巴做人”。首先找到那些大企业没有发现，或大企业不想干，但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。这样，就可以避开大企业的巨大威胁，也等于增强了自己的实力。这是根据小企业灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。小企业应根据“人无我有，人有我快”的原则，通过寻找市场的各种空隙，凭借自身快速灵活的优势，一举进入空白市场，进则扩大空隙，向专业化方向发展，退则迅速撤离，寻找新的空白。待时机成熟之后，再和大型企业一争高低。比如山西南风集团的奇强洗衣粉的定位战略便是首先选择上海奥妙、美国宝洁和英国联合利华等大企业忽视的农村市场，采取“农村包围城市”的战略而发展壮大起来的。（2）集中优势、特色取胜战略 所谓“梅须逊雪三分白，雪却输梅一段香”。每个小企业都有自己的特殊性，都有自己的比较优势。小企业只要能创造性地发挥自己的比较优势便能形成自己特有的竞争能力。小企业规模小，一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位来取得竞争中的主动地位。但可以集中优势，通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场上，形成企业特色产品，提高市场占有率。 小企业经营的范围窄，比较容易接近顾客，能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，处于有利的竞争地位。这就是小企业的特色经营战略。这是根据小企业规模较小，资源有限，比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。 个性化是小企业生存的根本。小企业的发展应当遵循社会生产组织分工规律，扬长避短，结合自身的竞争优势，采取循序渐进的竞争策略，加快调整和优化产品结构，进行合理的市场定位，改变“小而全”的企业组织结构，实施特色产品经营战略，提高产品专业化水平，努力向“小而专、小而精、小而优”的方向发展，走“专、精、特”的道路，使企业拥有其他企业不具备的技术和人才，组织资源优势，生产出具有不可完全替代性和模仿性的产品，形成自己的竞争优势。目前，浙江出现大量的成功小企业，就是采取了特色战略，将市场定位于个性化、独特性的产品领域，生产和经营差别化的产品，并采用特色营销手段来提高其市场竞争力并获得成功的。（3）狐假虎威，协作配套战略 小企业要善于借助大企业的优势来发展自己，许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势。它们是市场上光芒四射的“恒星”，但这些企业并不是万能的，它们的发展需要很多的配套工程。如非核心的相关零部件，某些服务等都需外部提供。小企业在势力比较弱小时可以首先充当它们的配角，与大企业、大集团建立稳定的协作配套关系，形成与大企业、大集团分工协作、专业互补的关联产业群体，提高生产的专业化与社会化水平，构建与大企业的良好协作关系，凭借大企业的优势为自己在市场竞争中谋求一席之地。例如，温州虹桥镇的小企业之所以获得迅速发展就是因为它们首先以32家上等级、上规模的全国股份制大企业为龙头，采取委托加工，协议加工和参股合资的方法，和大企业建立了稳定的加工配套服务关系，拉动了虹桥镇350家小企业联动发展，使虹桥镇成为浙江耀眼的明珠。（4）成本领先，比较优势战略 成本领先战略分两个层次，一是低价低值战略，看似没有吸引力，但很多公司按此经营获取成功。这时企业应关注对价值非常敏感的细分市场，面对收入水平低下的消费群体，低价低值是一种很有生命力的战略，是一种成本领先的战略。二是低价战略。这是企业寻求成本领先战略时常用的典型途径，在降价的同时保持产品或服务的质量不变。我们来看一下成功的典范——格兰仕。 格兰仕的发展轨迹：从价格优势——技术优势——规模优势三步曲把比较优势发挥得淋漓尽致。1999年格兰仕提出“九九归一”的战略口号，要争取在1999年一年全面整合微波炉市场，使格兰仕产品一统天下。当时有人怀疑，有人反对，但是今天格兰仕实现了这一战略目标。格兰仕利用成本领先战略，以市场上的低价位战略把国外对手挤出市场。有些外企把设备挪到中国交给格兰仕生产国外品牌，提供低价位产品——OEM生产方式。格兰仕利用OEM壮大了自己，把国外名牌逐渐变成自己的产品，通过这样的运作，从价格优3、创业企业战略设计中的“三忌” 发展战略是一把双刃剑，好的发展战略将会带领企业走上成功之路，而不切实际、不合适的发展战略则会导致企业的失败。因此，初创企业在设计自己的发展战略时，必须保持谨慎，要防止速度过快、起点过高、规模过大，否则容易脱离实际，导致创业失败。（1）初创企业扩张速度不能太快 投资创业有其不能违背的规律，如果一味追求所谓的“超越”和“飞速”，缺省或颠倒企业的发展阶段，就会直接影响企业的发展过程，甚至打乱企业平衡，破坏企业生存基础，失去掌控主动权。于是，“超越”了规律，就容易“飞速”地死掉了。 ①过快断裂发展过程 “治大邦若烹小鲜”，老子这句话是对管理国家的比喻。要把小虾小鱼烹煮得好，不能用急火暴火，只能用温火文火，这样才能熟而不烂鲜而不生。这也是治理国家的适度渐进原则。同样的道理：企业的成长同人一样，它的诞生、发育和成长，有其自身的自然规律和过程，任何过程的跳跃与阶段的短缺都会导致脆弱生命的夭折，至少是埋下隐患。我们只能是朝着目标努力地、积极地、抓紧地、一件一件地去做。任何急功近利都无济于事。因此，初创企业必须要遵循这种发展规律，拔苗助长的举措会导致企业的死亡。 ②过快打乱系统平衡 和其他社会单位一样，企业也是一个系统，它是由若干个单元，在相互联系相互制约中，在系统的平衡运动中产生的。快与慢只能是整个系统协调运动的结果，其中任何一部分的加快，不仅不能导致其他部分的自然跟进，相反会造成系统的混乱。例如管理制度是驾驭其他单位的操作软件。一套合理实用的管理制度决不是一朝一夕能够产生的。王永庆有句名言，叫“点点滴滴”，在管理上，点点滴滴追求合理化，说明管理制度的合理化是一个长期的事情。如果初创企业所用的制度不是从企业的实际出发慢慢形成，那么，系统的混乱比想象还要快。 ③过快破坏生存基础 每个创业者都希望能够成功创业，而找到合适的项目则是成功的起点，因此，愿望一旦遇到诱人的项目就会燃烧起来，很多创业者也因此会丧失冷静，急于求成。但问题是，任何新的项目和新的领域都会有风险。风险通常来自两个方面，市场的不确定性和新的运作所必需的能力。前者会在前进中逐渐变得清晰，后者也会在摸索中逐渐获得。只有当冰山浮出水面，又有了可以把握的底数，方可最后下决心。这时胆子大一点，步子快一点是可以的。而在达到这一点的过程中，首先考虑的不是过快扩张，而是不要被敌人打败吃掉，因此，企业在前进的过程中，要机警地小步渐进。 ④过快失去掌握主动权 对于初创企业来说，掌握市场主动权对生存是极为关键的。针对市场机制营销计划后，在实施过程中会碰到许多不曾预料的事，甚至全盘推翻原来计划的事也是常有的。如果在执行中走得过快，就会与系统不能协调，产生如财务预算和现金流量、生产系统对新市场特点的适应、现有工艺技术对市场细分的要求等矛盾和问题，这些都会直接动摇系统的平衡和稳定。由于执行过快，对预料不到的问题，在应对和处理上没有回旋的余地，失去协调的时间、机会，陷入忙乱中，最终丧失掌握系统的主动权。 可见，快与生存、稳定、平衡、发展之间有着密切的关系。荀子曰：“人有快则法度乱，”是说肆意的块，会破坏秩序招致恶果，只有稳定的东西才能存在、才能持久。（2）初创企业投资起点不能太高 投资和运作企业的过程中，总会遇到许多权威的、时髦的观点影响你，不论是“把鸡蛋放进多少个篮子里”，还是“打造不沉的航空母舰”，都会影响着许多的初创者和实践家。表现在投资行为上，热衷于轰轰烈烈，轻视埋头骨干；看重表面的气魄，看轻资本质量内涵；先搞基本建设铺摊子，再完善技术工艺；先进行固定资本投入弄出产品来，再找市场搞营销；先租下门面堂而皇之，再磨练服务内容；先搭起架子完善系统，再寻找经营模式。凡此种种都是高起点的观念使然。 在投资中一开始就追求高起点的，能够运转起来，生存下去的很少。通常是把银行的贷款或筹措的钱花完为止。相反，那些从小到大，在生存的压力下备尝艰辛，在竞争的残酷中摸爬滚打，在经受挫折中逐渐成熟的企业，才能得以生存并慢慢发展起来。 创业是一个事情的初始，初始的东西总是小的。正是由于小，事情才相对易于筹谋、易于看透、易于把握，才能在指导行事中成竹在胸。因为小的事物蕴含着生存、发展、强大的全部基质。正是由于小，才有成长的无限空间，因为任何事物的大是由小发展而来的。可见，小中有大，有强，有广阔的前景。把握住了小就把握住了大，就把握住了事物的根本。 在经济生活的现实中，企业的强不强与大小无关。小的未必弱，大的也未必强。日本的500多万家企业中，中小企业占99%，中国的情况也差不多，中小企业提供的就业人数则占企业从业人数的75%左右，他们在激烈的市场竞争中有着旺盛的活力。正是由于小企业往往把产品做得很专业、很精密、很细致、很特色、很有深度，因此，投资从小开始是正路。（3）初创企业的规模不宜太大 把企业做大、做强是很多创业者的远大目标之一，投资者本能地具有把企业做大的企盼，在投资伊始尽其所能追求一定的规模，在进行中追求尽善尽美，尽快搞掂生产经营的一切基本条件。正是此种做大的潜在驱动，不自觉地就把规模放大了。但是规模并不是越大越好，规模失当导致投资失败通常不易被人察觉，但它却是企业失败的一个巨大的隐性因素。尤其对于初创企业来说，不适当地扩大规模，会给企业带来致命打击。 不适当地扩大规模，其颠覆作用发生在三个致命处：一是把投资者的能力，应该在实践中逐渐增长的能力，过早地推倒了极限，由此发生混乱与失控；二是对投资对象的内涵，应该在由小到大的成长过程中，不断地加深认识和理解，在一步迈大的过程中省略了；三是绷紧了资金的链条，资金链条被拉紧再拉紧，一旦绷断则运转就中断了。 当然，规模不是一味的小就是好，而是要适当。什么叫适当？寻找适当的规模就要与企业所处的行业、面对的市场和企业自身的条件与资源联系起来考虑，下面是一些决定企业规模的影响因素： ①行业种类。行业种类的特点就像动物的遗传基因一样，是一个带有自然属性的现象。比如鲜花店、网吧、美容院、食杂店等，它由周边辐射的居民数量决定，怎么可能做大呢？连锁则另当别论。相反，搞农业种植养殖、小商品批发，没有一定的规模就很难盈利。 ②市场容量。企业规模要与市场需求量相适应。有的产品价值小重量大，利润会被运费吃掉。也有的产品受保质时间限制，不宜开拓远方市场。这两类产品受产地市场的容量限制，进而就决定了企业的规模。 ③开拓能力。新的产品与开拓市场的能力有直接关系。你是否拥有这种能力，同样决定产品的数量进而决定企业的规模。鉴于产品制造容易，而销售相对困难，规模设定就一定要与你在一定时期（比如一年）可能具备的市场开拓能力相适应。 ④流动资金。它与规模是最直接的正比例关系。流动资金的供给必须持续到良性循环的那个时点：销售收入开始进账的那一天。这时，企业运转的耗费才开始得以补偿。在这一天到来之前，资金是不停顿地投入且不能中断。如果资金的准备不能维持到这一天，投资的项目就会夭折。 ⑤管理能力。管理能力的形成，建立在企业发展的过程中。比如管理费用，哪些绝对不可以发生，哪些要控制，控制到什么程度，如何控制等等，都只能在实际操作中作出规定。既然能力的产生是实践的过程，投资规模就要与管理能力相适应，否则便将败于管理。 因此，对初创企业来说，不能一味地追求规模的扩张，而要根据实际情况因地、因时、因势制宜，首要的目标是要把利润做大，把市场做稳，让客户满意，这才是企业的生存之本。
F. 企业创立初期我们应该选择那种竞争性战略
单一经营战略
企业单一经营战略是指企业将全部资源集中使用于最能代表自身优势的某一市场或某种产品上的一种战略。在成长期阶段，企业的规模比较小，自身的核心竞争力还没有构建起来，此时创业者的动机不应当只是投资回报而更应当是满足市场某种需求、创造附加值。在立足本企业优势产业的基础多地采用单一经营战略，做精做专，以积蓄力量。单一经营战略可以集中各源优势，创造竞争优势，提高企业价值创造能力。
多元化战略
多元化战略可以分散企业经营风险，创造协同效应，开拓经营市场，可以分利用企业资源，实现稳定增长，但是也存在加大企业管理风险，企业难以形经营特色的劣势，当成长期企业所在某个产业已经饱和，其产业扩张的力度己经几乎没有多少弹性，成长环境也随着市场饱和而不良好，而新进入的领域必有优势所在，也就是说有其核心竞争力优势，而企业具备多元化的资源和能力时，可采用多元化战略风散企业风险。
成本领先战略
成本领先战略指企业在较长时期内保持全行业范围内的低成本地位，通过低廉的价格扩张来扩大市场占有率，从而取得竞争优势的战略。成长期企业要在做专、做精的基础上，通过企业组织结构调整，对现有生产能力进行改进，降低成本，提高市场竞争力。成长期企业可以通过实现规模经济、获得廉价的原材料、设计出便于制造的产品以及充分利用生产能力等实现其成本领先战略。
集中化战略集中战略
指通过满足特定消费群体的特殊需要，或者集中服务于某一有限的区域市场，来建立企业的竞争优势及市场地位。由于集中战略对外部环境变化的适应性较差，成长期企业选择集中战略也会遇到一定风险。其风险之一在于竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上从而使集中不再集中。
差异化战略
差异化战略指企业提供的产品与服务在产业中具有与众不同的特色。差异化的产品容易赢得用户的信任，使价格敏感度下降，在特定领域形成独家经营市场，获利较高，可长期保持优势地位。成长期企业创造独特产品能力来维持差异化优势，尤其在竞争不断加剧，人民生活水平越来越高，同时更加追求多样化和个性化的经济和社会环境下最为有效。
G. 5企业如何制定适合自身实际的市场竞争战略
摘要 亲亲，您好呀！非常高兴由我来为您解答这个问题。打字和整理资料可能需要几分钟的时间，请您耐心等待哦……
H. 如何制定企业战略
1、准确外部环境分析
1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。
2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。
3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。
2、科学内部资源和能力盘整
1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。
2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。
3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。
3、内外部分析整合
企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而确定企业的战略规划。
对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。
对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。
4、明晰企业愿景、使命、价值观
1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展——这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。
2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现的。
3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。
4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。
上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。
5、企业发展战略制定
基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。
制定企业发展战略时应注重：
1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。
2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。
3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。
6、企业竞争战略制定
企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。
竞争战略选择时注意：
1）企业竞争战略可以按业务单元进行制定，确定其具体要求操作策略，对各业务层面的区别操作：加大投入、维持现状、清算出局等作出决择；
2）企业竞争战略具有区域差异性，可分区域制定不同竞争战略，对核心区域、重点区域竞争战略进行重点关注，差异化操作以实现利润最大化；
3）分不同子公司制定，对各公司制定不同的竞争战略，确保其资源能力得到充分发挥，并将不同子公司差异性制定战略和总部主导统筹相结合。
7、企业业务战略制定
业务战略是企业发展战略和竞争战略的具体体现。业务战略制定时应注意：
1）公司发展战略是公司业务战略制定的基调。如增长型发展战略体现在业务战略上就是侧重于业务增长，稳定性战略侧重于业务结构优化，紧密性战略则侧重于业务取；业务战略制定须以公司发展战略规划为前提和基调。
2）竞争战略是业务战略制定的方向。竞争战略已经制定了企业的竞争方式、竞争路径，业务规划就是竞争战略的具体体现，业务的增长、维持、淘汰等操作如何推进都会来源于竞争战略的制定。
3）业务战略侧重于业务层面的结构优化、发展提升。对业务进行系统的盘点，此处可以和上述的内部资源盘整相结合，关于业务的销售比重、毛利比重、地区构成、物流配比、生产支持状况等进行系统化分析，依据竞争战略进行相关操作。
4）业务战略规划实际是对业务的销售额、毛利贡献、销售比重、区域构成、层次安排等作出量化规定，其是对公司发展战略和竞争战略的落地承接。
8、企业职能战略制定
为了落实公司业务战略的发展需要，需要对职能部门战略作出清晰界定，明确各部门职能，主要是以营销部门为主导，以生产、物流、财务等部门为保障体系强化运作。
企业职能规划时应注意：
1）对市场部门给予清晰界定，明确市场操作方略；
2）对销售部门给予界定，明确销售部门的产品研发战略、产品包装战略、品牌管理方略、渠道建设方略、客户管理方略等重要环节，聚焦资源、强化产出是企业发展必由之路。
3）保障体系要健全。营销部门是核心，人力保障、组织建设、财务支持、物流安排等方面一样很重要，要给予明确规定，也是对企业主要价值部门的有力支持。
9、企业战略推进与控制
战略制定很重要，战略执行更重要，对战略的推进与控制是重中之重。
1）关键环节控制。对企业战略规划中的关键环节长期跟踪监控，推进执行，保证其运行及时、有效，并对整体战略规划起到推动作用。
2）关键结点控制。对企业战略规划设置若干个关键结点，对其推进时间、空间给予清晰界定，并及时跟进，实现关键节点掌控，推进战略规划的良性实施。
3）财务控制。对战略规划是设置的业务目标、保障支持目标进行必要的财务控制，战略执行推进所需钱款按时、有计划支付，适时动态监控有序调整，保证战略执行有序推进，伺机推动战略的动态管理。
4）组织控制。必要时可成立“战略管理委员会”，推进战略的制定、督导和监控，保证战略的科学制定和有效执行。
I. 初创企业的运营策略及注意事项
初创企业与已办多年的生产经营企业不一样，至少体现在以下几个方面：
1、人力资源搭配。初创企业团队建设与组织设计决定了建设阶段人力资源搭配的特点，比如不需要陌生人、才华各异互补型人才等等，决定了组建中的人力资源的管理方法不是按机械理论行事。
2、内部沟通。往往采取直线型的内部沟通。
3、创业过程结束后人力资源组织的管理，创造者的组织行为变动。
4、激励手段。企业初创期的特点决定了激励方式，其激励思路可与初创阶段的企业文化与要建立的企业目标相得益彰，互为因果。 我国千千万万的中小企业，大多是由创业者自筹资金创立。他们的勇气是民族工业的积极力量和创新的重要源泉。但中小型企业的生存确实不易，需要有正确的营销策略才能有活下来的机会。
A、要认清自己生存的微观环境。
对中小企业来讲，不要太去在意全球化、WTO及行业的市场发展和走势对自己的影响。一定要清楚，你的任务是生存下来，迅速积累资金。微观生存环境就是你的前十名客户（或者你的资源在一年内有能力服务的客户）。这十名客户就是你能否生存下来的一切。要把这十名客户的需求研究透，关系熟到家。
B、要认清自己竞争的优势所在。
有些中小企业启动是因为已有固定的客户，产品并没有特别优势。这类企业在开发新客户时会遇到困难，如果这些启动客户成长迅速，幸运的话，企业可依靠她们完成原始积累。大多数企业是因为具有某项新技术或富有特色的产品而起步，这类企业生存的基础是产品对客户的吸引力。大众化以及技术容易被仿造的产品不是小企业的优势。应选择开发满足客户独特需求，客户价值显着，效果立竿见影的产品或服务。与大企业相比，中小企业更贴近客户、更了解客户、反应更迅速、客户关系更好、服务更全面周到。千万不要忘了要发挥这些优势。管理的重点应该放在上述几方面。
C、几个一般原则。
1、时刻保持清醒的头脑、平衡的心态，切忌急功近利。做到这几点并不容易，需要提高自己的修养。
2、资源有限，要倍加珍惜，注意提高资源的使用效率。
3、要养成深入、全面、系统、动态分析问题的习惯。避免头痛医头、脚痛医脚。
D、基本策略。
1、不要泛泛的制定产品-市场策略（诸如4P、4C之类），将所有的策略和力量集中在前十名客户身上（集中力量打歼灭战）。中小企业没有资源打大战役，先攻下这几个山头，有了根据地再说。不要试图一开始就建立全国性的营销网络。销售人员要少而精。
2、客户策略。
前十名客户的选择十分重要，不当的选择容易导致成长缓慢甚至失败。毛泽东通过研究敌我双方的力量对比及当时的政治经济条件，选择了农村包围城市的战略，创造了历史（要知道，他的最终目的可是夺取全国政权，比任何一个企业的最高目标都要大）。选择前十名客户的重要考虑因素是：产品的客户价值高、客户有实力、成长性好、行业影响大、信誉好、地理位置、原有的关系等等。一开始可按这些条件选择范围广一些，第一轮拜访后及可选出前十名客户。第一轮拜访不仅要核实上述条件，还要了解客户需求、采购程序，制度，管理水平、哪些人参与采购决策、竞争产品及对手等等信息。前十名客户的选择由公司统一确定，而非由销售员确定。
3、根据客户特征（第一轮了解的情况）对每一个客户制定专门的销售策略（产品的资料介绍针对客户需求，提供特别、专业的服务，如何打通各个环节等等），要发挥集体的力量来制定策略，特别是有销售经验的业务员的经验。要树立以整个公司的力量和经验对客户而不是一个销售员自己去对客户的销售观念（这是小公司的优势，要充分发挥）。
J. 企业的竞争战略如何制定又该从那方开始分析
企业竞争战略取向的选择
当代国际前沿的竞争战略学说研究表明，公司组织，特别是多元化业务的大公司、大集团的竞争优势，已构成一个国家或地区经济发展的微观基础。为了赢得国际竞争优势，西方管理学界一直将企业竞争战略理论置于学术研究和企业实践的前沿地位，从而大大推动了企业竞争战略理论的发展和创新，呈现出名家辈出、学派继起的风起云涌之势。加拿大麦基尔大学管理学院的明兹伯格教授，将当代包括竞争战略在内的战略构成学说细分为10个不同的学派。这10个学派各具特色，其中以定位学派最为突出，是目前最为流行、处于先驱及领导地位的学派。着名的战略管理学家大前研一、彼特等人，便是这一学派堪称中流砥柱的代表人物。
以美国哈佛大学商学院的迈克儿。波特教授为中坚份子的定位学派的最基本理论假设是企业必须在某一产业中或市场上为其本身定位，定位的意义是指企业可依据现时的产业竞争强度分析结果，考虑一种可成为努力目标的竞争优势，即成本或差异化，再斟酌企业的竞争范围即大（阔）市场或小（窄）市场，然后在下列4种战略取向中选择最适合企业条件的一种：1、低成本配合大市场（成本领先战略取向）；2、低成本配合小市场（成本聚焦战略取向）；3、差异化配合大市场（广义差异化战略取向）；4、差异化配合小市场（聚焦式差异化战略取向）。
值得一提的是，迈克儿。波特的这一理论是建立在定位学派另一位研究者——美国哈佛大学商学院安德鲁斯教授的研究成果之上的。安德鲁斯在《企业战略概念》一书中所提出的战略理论及其分析构架（也称之为“道斯矩阵”），一直被人们视为企业竞争战略的理论基础。在安德鲁斯的SWOT分析构架中，S是指企业的强项（Strength）、W是指企业的弱项（Weakness）、O是指环境对企业提供的机遇（Opportunity）、T是指环境对企业造成的威胁（Threats）。波特强调指出构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个产业（市场），产业（市场）结构强烈地影响着竞争规划的确立以及可供企业选择的竞争战略取向。
竞争力量模型及一般战略
一般研究者认为，波特的主要贡献是竞争力量模型及一般竞争战略。对于竞争力量模型的研究，在20世纪80年代以前就有战略管理学家对此进行过研究。波特模型的贡献在于对产业组织经济学和企业竞争战略创新性的兼容，波特模型为研究产业的竞争形态及如何设计对应战略提供了一个非常有用的分析构架。波特认为，任何产业中的竞争强度普遍受到：新企业加入竞争行列的威胁力、具有类似功能商品的取代压力、买家的讨价还价力量、供应商的讨价还价的力量、现有竞争对手的角逐对抗力量这5种结构性因素所产生的互动力量的影响：
一是新企业能否加入某一产业，对已存在于该产业中的企业构成威胁，当然这要视进入该产业的障碍有多大。障碍可源于政府的保护政策、投资数额的要求、技术难度以及产品分销途径设立的难度等。
二是除非企业能生产独一无二的产品，否则替代品取而代之的可能性不容抹杀，特别是价格便宜、性能良好的替代品更具威胁，而用户讨价还价能力与替代品的存在有着密不可分的关联关系。当然，用户对产品的认同程度，也会影响到其买与不买的倾向性。如果买家的购买量很大，对企业经营额的高低举足轻重，其讨价还价能力也相应提高。其次，买家对产品定价的敏感程度也是一个企业需要仔细衡量的影响竞争强度的因素。定价敏感度高的产品会增加买家的讨价还价能力。
三是原料的供应由少数公司所垄断，是构成供应商讨价还价力量膨胀的重要原因之一。其次，所用原料是否属于必须投入品，也能左右供应商的讨价还价能力。当然，如果企业是供应商的大用户，供应商也不敢轻视，彼此之间讨价还价的力量对比就会有所调整。
四是与产业中其他现存企业争夺顾客，是企业主管人员感受到的最直接竞争压力。成本构成的差别、竞争对手的多少，甚至退出竞争的障碍都会对竞争强度的变化发生作用。
波特认为，“当影响产业竞争的作用力以及它们产生的深层次原因确定之后，企业的当务之急就是辨明自己相对于产业环境所具备的强项和弱项”。据此，他提出了可应用于任何性质及规模的企业，其涵盖面甚广的一般竞争战略。
一、较低成本战略（Lowercost）
面对庞大的市场、消费者众多，企业可考虑采用成本领先（costleadership）战略去建立竞争优势。此种战略的要诀是通过规模经济以减低平均支出，同时借大量生产（mass procton）取得专业化的工作效率，使整体成本下降，产品价格得以定位于较同业低，竞争优势由此产生。
二、差异化战略（differentiation）
利用匠心独具的构思，先进的科学技术和施工程序，新奇奥妙的原料配方，别具一格的服务形式，企业可以设计出一种与众不同的产品，即使产品本身并无稀奇之处，通过广告及包装也能树立产品的独特品牌形象，达到差异化的效果。
差异化战略可实施于广阔范围市场或狭窄范围市场。在狭窄范围市场的情形下，差异化战略付诸实行的对象是一小群有特别需要或嗜好的消费者，所以有称为聚焦式的差异化战略。应当指出，虽然采用一般战略可以帮助企业建立竞争优势，但此种优势能否有惊无险地长期维持下去，都不是绝对可以如愿以偿的。原因是唯妙唯肖的模仿能够打破差异化的优势，而低成本的优势也会因技术转变而烟消云散。因此，要获得持续性的竞争优势，企业应密切注视竞争对手的一举一动和产业中的各种变化，结合实际情况，有的放矢。
日本式竞争战略
大前研一是着名的日本管理学者和资源企业管理顾问，在日本享有“战略先生”（Mr.strategy）的雅号。他钻研日本的企业竞争战略多年，对其运作过程及精义所在了如指掌。他认为日本企业之所以在世界各地商业竞争中取得空前的成功，实有赖于日本企业家的独特战略思考模式。说得简单一点，日本企业家非常重视与竞争对手比较在市场上的竞争地位（competitive position），因此，日本企业的经营方针无一不以增强本身的竞争地位为依据。从这个大方向演绎出一套完整的竞争战略。
一、强化企业的经营职能性差异（intensity functional differentiation）
集中稀有的宝贵资源重点出击，使之用于某一关键性的经营职能，是此项战略的核心指导思想，一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及盈利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在该成功要素方面的表现。一般来说，在不同的产业领域中，成功要素分别维系于竞争者如何发挥最具决定性的经营职能。
二、利用对手的弱点（exploitcompettor’s weakness）
如果在同一产业领域中，所有竞争者都懂得分析成功要素，努力施行强化经营职能性差异的竞争战略，那么结果将会是没有任何竞争者可以取得相对优势，因为同等的活动会互相抵消，使各竞争者无法凸显其独特优胜之处，在这种情况下，企业应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会，要清楚掌握对手的弱点，企业务必将自己的产品与竞争对手的产品作一详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业定价和成本构成方面奠定竞争优势的基础。
三、不断问为什么（ask“why－whys”）
市场竞争状况的特征之一是瞬息万变，因而企业不能寄希望依靠其要素而取得历史不衰的竞争优势。从长远看，没有一个成功要素是稳定和无限制性的。有一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问：为什么？特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。只要不厌其烦地多问为什么，我们就一定可以发掘更多打破常规，价值非凡的意念，并把这些意念应用到生产、市场营销和工程设计上来，必然会为企业带来竞争优势。
四、为使用者寻求最大利益（Maxmize user benefit）
企业生产的产品必须顾及使用者的需要才能吸引用户购买。要满足用户的需要，提高销售量，企业在产品设计时应尽可能考虑用户的利益。愈能为用户带来更大利益的产品，在市场上愈受欢迎，愈有竞争力，这是不容置疑的。不过，限于资源，企业无法在每一个细节上都考虑到用户的最大利益；企业所能做到的，是如何在某些客观条件的限制之下，选择若干个具有战略性的设计变量，做为奋斗目标。
竞争战略定位学派理论的评价
综观大前研-和波特等人定位学派的竞争战略，其最精妙之处全在差异化这个概念上。大前研一的一套四式的日本企业常用的“板式”，式式皆以追求差异化为目标：第一式强化企业的经营职能性差异，望文即可生义；第二式利用对手的弱点，无非是想借此而显露自身的优点，让用户有买到最佳产品的差异感觉；第三式不断地问为什么，专为设计差异化产品激发思维找灵感，用意甚为明了；第四式为用户寻求最大利益，还是离不开差异化。
明兹伯格在1988年着《一般战略——走向综合结构》一书中认为，波特的低成本战略，其实质与差异化战略同出一辙，因降低成本并非企业最终目标，借通过降低成本而调低售价来吸引顾客才是企业最关心的事情。换言之，低成本只是手段，低价格方才是真正目的。因而可以视低成本为自成一体的战略，是一种特殊的差异化战略，即价格差异化战略。
企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。
战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略就是对竞争的谋略，发展战略就是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。
谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划建设。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划训练。
企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。
企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。
发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。
因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。
发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。
别认为企业发展不需要谋划。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能错，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。
许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。
许多企业对发展战略重视不够，与迈克儿·波特的影响有关。迈克儿·波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。读了《竞争战略》就认为企业只有竞争战略，这与瞎子摸像差不多。
我们的国家是发展中国家，我们的企业是发展中企业。发展中企业既要加强竞争战略研究，也要加强发展战略研究。即使加强竞争战略研究，也要实事求是、善于创新，不能完全照搬西方的那一套。