酒店如何改善人員配置
『壹』 怎樣解決酒店人力資源管理存在的問題
酒店競爭，首要是人力資源的競爭。酒店要在競爭中取勝，一定要切實做好人力資源管理工作，員工管理是酒店業發展的支柱。酒店可按下圖所示的三個措施加強員工的管理。
1. 完善酒店管理專業培訓酒店人力資源部門為提高員工能力，提高酒店的競爭力，應該把員工培訓特別是管理人才的培訓納入酒店的日常培訓中，注重酒店管理人才的進修，制訂相 應的培訓計劃，不但要進行廣泛范圍的職前培訓，還要注重選拔優秀的、有潛力的服務員和管理人員進行酒店管理的理論系統培訓和外出培訓學習。許多外資酒店正是通過為員工提供更好的培訓、發展機會作為誘餌，從而從國內酒店中挖走了大批優秀人才。只有高素質的員工才能提高酒店的競爭力。
2.確立完善的績效管理體系完善的績效管理體系可以有效提高激勵的效果。酒店員工績效管理體系的設計應當立足於酒店績效管理的目的.這要求不僅使高績效的老員工受益，而且要 不斷地引進新的人才，並通過開展有效的員工績效管理工作，准確評價員工的個人績效作為激勵的依據，增加激勵的准確性和效益性，建立分層分類的員工績效考評體系，針對不同的員工採用不同的考評內容，實行不同的考評方式，了解員工的內在潛質與不足，力爭實現對員工的個性化考評，發揮績效考評的最大功 效，促進員工工作績效不斷提升，從而達到酒店與員工的共同發展。
3.酒店企業文化的建立與傳播酒店企業文化的建立與傳播有利於酒店員工向心力和凝聚力的加強，有利於員工的穩定。酒店文化屬於酒店的無形資產，只有將這種寶貴的無形資產轉化到 具體實踐的過程中，才能使酒店的凝聚力和向心力不斷加強，成為酒店共同價值觀的核心。通過合理配置人才不斷提高員工素質，是酒店文化建設和管理的根本所在，需要努力造就一批高素質的員工隊伍，以及富有個性化的經營風格，使企業文化真正落到實處。只要酒店內員工從上到下形成統一的念，員工間的凝聚力就會增強。
酒店競爭，首要是人力資源的競爭。酒店要在競爭中取勝，一定要切實做好人力資源管理工作，員工管理是酒店業發展的支柱。酒店可按下圖所示的三個措施加強員工的管理。
1. 完善酒店管理專業培訓酒店人力資源部門為提高員工能力，提高酒店的競爭力，應該把員工培訓特別是管理人才的培訓納入酒店的日常培訓中，注重酒店管理人才的進修，制訂相 應的培訓計劃，不但要進行廣泛范圍的職前培訓，還要注重選拔優秀的、有潛力的服務員和管理人員進行酒店管理的理論系統培訓和外出培訓學習。許多外資酒店正是通過為員工提供更好的培訓、發展機會作為誘餌，從而從國內酒店中挖走了大批優秀人才。只有高素質的員工才能提高酒店的競爭力。
2.確立完善的績效管理體系完善的績效管理體系可以有效提高激勵的效果。酒店員工績效管理體系的設計應當立足於酒店績效管理的目的.這要求不僅使高績效的老員工受益，而且要 不斷地引進新的人才，並通過開展有效的員工績效管理工作，准確評價員工的個人績效作為激勵的依據，增加激勵的准確性和效益性，建立分層分類的員工績效考評體系，針對不同的員工採用不同的考評內容，實行不同的考評方式，了解員工的內在潛質與不足，力爭實現對員工的個性化考評，發揮績效考評的最大功 效，促進員工工作績效不斷提升，從而達到酒店與員工的共同發展。
3.酒店企業文化的建立與傳播酒店企業文化的建立與傳播有利於酒店員工向心力和凝聚力的加強，有利於員工的穩定。酒店文化屬於酒店的無形資產，只有將這種寶貴的無形資產轉化到 具體實踐的過程中，才能使酒店的凝聚力和向心力不斷加強，成為酒店共同價值觀的核心。通過合理配置人才不斷提高員工素質，是酒店文化建設和管理的根本所在，需要努力造就一批高素質的員工隊伍，以及富有個性化的經營風格，使企業文化真正落到實處。只要酒店內員工從上到下形成統一的念，員工間的凝聚力就會增強。
『貳』 公寓式酒店行政人員應該怎麼配置
商務中心2個人就行了，可以安排總機去頂商務中心的班行李生可以6個人，前台8個人可以收銀和接待合並賓客關系組可以3-4人，前廳經理可以頂班
『叄』 如何解決度假酒店淡旺季人員配置
建議是:1實行淡旺季不同的人力編制2跨部門培訓，到時可相互支援3淡季前只出不進人4淡季抓培訓.補假.休年假.有部分員工也會趁這個時候回家休假等
『肆』 如何有效提升酒店人力資源的效能
首先建體系，我認為體系非常關鍵，要保證一個組織正常運轉，首先要建規立章。從組織架構到薪資結構，到績效考核體系，到培訓體系和管理許可權和企業文化板塊著手。
第一，重新梳理組織架構。我非常認同組織結構的扁平化，從總經理到員工只有三級，這樣有利於信息傳達，文化傳遞，指令傳遞，執行力提高，效率提高，但是我不認同大部制的整合，因為我們整過，我們也錯過，這次試驗結果告訴我，原來是8部一室，現在改為10部一室，也就是說總經理管理范圍在增加，下面的階層在減少，傳遞信息效能在提高。每一個分部有任務分布，比如銷售部，一個商務會議分部，會議團隊分部，一個電商分部，每一個分部一個小領導。
簡化管理層級，放大末端功能層級。總經理到員工最好三個，但是一定要放大末端的管理層，就是員工的階層面要廣，要做到這一點，也就是說放到末端的功能，就是整個組分配功能放大。
組織架構的清晰化。高層管理許可權要明確，中國人歷來以喜歡爭權斗利，但是個人認為做到總經理，你的助理要用好，你的心胸要寬闊。我培訓的時候跟我的員工說過一句話，如果你能有能容忍你的下屬超越你的心胸，你的下屬就永遠超越不了你。所以我的兩個助手，一個副總，一個總助，它的工作分配做得非常清晰，一個管前台，一個管後台，我只抓一個部門，市場部，工程、安全、管家等後台是歸副總的。餐飲，前台，名人會前台歸總助，所以高層管理許可權就會發揮高層主觀能動性，他對你是絕對有益的。
每一個部門設立不同任務分布。我剛才講了，前廳部有任務分布，我的客服中心也分三個分部，每一個分部人員體系沒有增加，只不過把目標定在具體人身上，這樣工作會非常清晰。
組織架構整合就不多說。部門交叉、性能、時間統一進行整合，如客服預訂，總機客房，餐飲二級庫房等。
第二，重新調整薪資結構。員工級別調整，由原來的十個工資級別，調整為八個工資級別。調高級別間工資檔次。員工工資調整，設立半年薪資和年度調薪管理制度。每一個酒店每半年都要對員工進行一次調薪，也就是說至少一年兩次進行薪資漲幅。
第三，建立健全各部門績效考核。我是做銷售的，所以把績效特別看重，連一個管家GRO每天走多少步都要知道，下雨天員工有沒有主動把傘送給客人，行李生站在這里，客人過來要傘，他才給客人。但是如果把遞傘加入到績效考核以後，員工會主動。從這幾個方面把員工積極性全部進行調整。
大幅度調整績效方式，前場考核收入績效，提高比例，因為他能拿到的對你來說總是少數，前場考核員工一定不要吝嗇那一部分提成的錢。第二個就是後場考核，以服務績效考核，有沒有客訴，如果有投訴有沒有處罰，這個時候要從處罰角度降低處罰概率。第二是增大各個部提成比例，同時提高未達目標的處罰比例。
第四，完善培訓體系。培訓簡單說一下，各酒店也有，新員工每個月都有7天脫崗培訓，我們要求員工不上班，直接在培訓教室，每個部門長包括總經理最後一堂課都要有7天培訓脫崗，一個月在崗培訓。老員工技能培訓，領班主管每周半天脫崗培訓。然後部門長外出培訓學習。
有訓必考，有考必入冊，只要有培訓就得考試，有考試就有獎勵，任何考試成績全部收入員工檔案，瑞城酒店從去年3月15號開始，就給每一個員工建立了檔案，他每個月考評，每個月工資發放記錄行政部都有，等到員工走的那一天我們把檔案給他，看看他在瑞城的軌跡，你會知道在他為這個企業付出了多少，收獲了多少，成長了多少。
第五，設立完善管理許可權體系，這個非常關鍵。員工、領班、主管許可權不重疊。部門長許可權放大化，對部門長充分信任，絕對不相信。什麼意思？是作為我們的下屬我們是絕對信任的，但是絕對不相信他在工作執行過程當中不走偏路，所以要去抽查監控他整個執行過程當中是否走直路，要及時進行反饋和修正，所以我對所有部門長有一句話，我對你們是絕對信任的，但是對你的工作是絕對不會完全相信你會一點不差的按照既定路線走。
總經理室管理許可權限制化，我從來都不認為這個酒店我說了算，都是我說了算，那風險將非常大，每一個部門，每一個崗位，哪怕總經理你在這個崗位上你的管理許可權就在這里，管理許可權我也是每日做報告進行審核和統計。
第六，建立企業文化概念。我們是一年12個月每個月都有主題文化月，這個月是歌詠比賽，各個酒店都在做，但是做的方式不一樣，因為各酒店都是人力資源部組織員工做這件事情。歌詠比賽我們有一個自組織，由員工自己組織，自己報名，自己主持，自己發獎，我只負責頒獎發錢，這樣最好，行政部過程把控一下就好。
我們打造了瑞城之家，這是歷史留下的財富，我們必須得延續。員工不管是在青羊區，還是街道的，還是市裡，只要有活動我們都參加，這樣很容易打造員工集體榮譽感。我的中餐行政總廚拿了一個團體優秀獎，回來以後他看起來很內疚，但是我認為沒有事情，有獎牌就行，這樣能夠培養出對這個團隊集體榮譽感，真的無在乎他取得成績。
員工事無小事。吃的必須吃好，住的必須住好，比如今年我們重新改善了員工住宿的環境，空調、洗衣機、冰箱、Wifi樣樣都有。我們也增強員工的人文關懷，每年都有1千元的貧困員工關懷費，重大疾病救助金－雲基金。
其次對於樹目標而言。我個人認為分個體目標、部門目標和酒店目標。
第一，個體目標。我們要求部門長指定每個員工月度個體目標，要求每個員工設定自己月度工作目標。個體長期成長目標，員工成長規劃，在月度季度和半年度談話中設定。
第二，部門目標。每個月設定部門考核目標，我們執行得比較嚴格，比如這個月銷售部60萬和70萬指標必須完成，不完成每少1萬部門績效多少，每超1萬獎勵多少。
資金指標，營收指標，利潤指標，這些是考核管理團隊的指標，這些指標一旦完成了就以績效的方式發給你。完不成，你有一個基數，會倒扣。建立部門競爭機制，半年度及年度優秀部門從月度完成指標考評來評，這樣來評大家都是心服口服的。
第三，酒店目標。目標實現逆向服從制，酒店目標實現服從部門目標實現，部門目標實現服從個人目標實現。目標設定正向一體制，酒店目標設定分解到部門目標，部門目標分解到個人目標。
然後就是重考核了。考核分為：紀律考核、質量考核、流程考核和目標考核。
第一，紀律考核。酒店制度面前，人人平等。我是要求打卡，我肯定必須打卡，我每個月都有打卡，你要求員工做到，你必須自己得做到，你不管有多忙，我自己晚上忘記打卡，我回到家又開車回來打卡，我認為這是對制度尊重，對你自己目標的尊重。
有法必依，執法必嚴，針對嚴重違反制度及踩紅線者，一票否決，我這一年開除或變相勸退了8個人，有很多員工在外面罵我，有很多員工喜歡我，我認為值得，罵我的員工也沒錯他是站在他的角度來看待我對他做的這件事，管理沒有絕對的對或錯，只是不同角度罷了，所以沒必要往心裡去，時間是最好的葯方，他早晚會恢復原本的真相。我認為做人沒有必要都讓別人說你好，只要按照自己的方向就對了。當然這里要記住你要樹立的是員工對制度的敬畏，而不是對你個人的敬畏。
第二，質量考核。我們有一個員工他的家很遠，他的打卡在我們沒有執行制度之前，一個月基本上遲到十五六次，兩三個月執行以後，最後員工拿著他的打卡記錄到我辦公室說，庄總給我獎勵，為什麼？這個月全勤。他認為從每個月遲到很多次，到現在一天都不遲到，他有非常大的成就感，這種成就感能刺激他更好工作，你給他看到是個人成長和潛力，這樣的人一定要表揚獎勵，這是正能量的力量。
我們的質量檢查靠三個人每天不定時的做。質量檢查包含服務狀態、標准、工作狀態，產品質量等等，一天不定時檢查制度。有檢查就必須整改，有整改就有復查。部門連坐制，一般情況下由質檢部發出指令，第一次口頭，第二次警告，第三次罰款，如果涉及到罰款，部門長同罰。
檢查制度建立。建立完善三級質檢制度。梳理的400項質檢范圍和扣分標准，建立每個員工的質檢扣分考評機制，同半年度和年度漲薪掛鉤。
管理流程梳理，設計部門交叉點分割，劃分責任。我發現了一個事情，不管是誰只要涉及到部門之間一有協作的問題，就出問題，我又把每一個部門有交叉點的地方全部分清楚，只有這件事情到什麼位置出什麼事情是你的，把責任交叉點劃分清楚，所以流程管控起來就很簡單了。
流程再造工程，我們員工建議獎勵機制，只要員工覺得流程不科學，你認為怎麼樣流程更好，我們會有獎勵。
第三，流程考核是重點。簡化報批，提高效率。不知道各位總經理每天要寫的多不多，對我而言，一到晚上10點半一堆單子過來，我煩死了，後來結果是什麼，簡化所有報批程序，我只簽我認為該簽的東西，也就是財務內線和紅線的東西，需要我擔風險的東西，剩下的權力全部下放。
控制風險，加大財務審核力度。權利只要下放，馬上就要加強一個東西，財務的風控，你不能放出去就不管了，你要放得出去也要收得回來。所以流程考核核心是在這里。
第四，目標考核。經濟指標考核，經濟指標直接同個人經濟績效掛鉤。管理指標考核。管理指標同個人職位發展和薪資掛鉤。
總結，以上是我們用一年時間做出來的，其實沒有什麼創新，但是在操作過程當中有很多東西可學，這些方法一旦效果出來了，會讓你非常驚訝。
人和在企業中的核心作用
企業當中其實沒有必要減人，最核心是要把現有人能動性提高，單位工效提高，你只要不招人，自然流失三個月，人就減到正常水平了。所以我個人認為人和是在企業中的核心作用。我是做銷售的，運營策略一般都是術，在企業運營過程當中最核心是道，這個道是人，人和才是最大的道。
幾點建議。對員工有三個詞：尊重、價值、榮辱。什麼是尊重？美國心理學家威廉.詹姆斯說：人類最深沉的需求便是獲得賞識，而最具才華的人，會帶著他們的才華，前往他覺得最受賞識的地方。賞識意味著許多東西，機會，經濟報酬，工作重視，但名列第一的應該是單純的尊重。
尊重四句話：平等、開放、公平、公正。人格對等，工作性質對等，價值體現對等，酒店無事不可談，合理必採納，獎勵面前努力度平等，制度面前人人平等，懲惡揚善，弘揚正義。
我曾在酒店裡面打過三次架，這是大家想像不到的，有一次半夜一個客人喝醉了，找房卡找不到，就用腳踹門，客房服務員說了兩句話不合，就把樓層的服務人員一踹，我當時火很大，把客人直接拎起來到大廳聊。當然這件事情後我也在總結，性子太急，但我內心認為沒有錯，員工才是第一位，客人不是第一位的，只有員工好客人才會好，當然沒有素質的客人，能叫客人？
樹立個人和團隊榮辱感。制度大於天，個人的榮辱跟努力和工作有關，紅線不能越過。團隊就要有氛圍和力量，無論大小。
榮譽來自於努力。最近我們在調整實習生，去年用了43個實習生，留下來的有34個人，我個人認為我們酒店的實習生的留存企業率比較高，今年只用了32個實習生，我敢保證在明年32個實習生當中自然淘汰以後還會留下一大半人。
我們不會讓一個實習生在一個崗位上連續做三個月，會調，比如說西餐廳很努力，現在西餐廳基本在穩步上升，每天八九十人，這兩天是二三百人，工作量非常強大。你看到一個小孩任勞任怨，沒有任何原因，我跟他說我想調你去前台去不去？他說庄總我去是想去，但是我捨不得西餐廳這個團隊。我說我希望你去前廳去鍛煉一下，因為你努力了。我認為這樣努力的孩子就應該給機會，就應該給他平台，要在整個團隊當中樹立這樣一個概念，你的成績和榮譽絕對來源於你的努力。
還有一句話，犯錯是正常的，改過就好，但記住只有三次。一般情況下不會出現三次犯錯我們還會留的人，就是同一件事情連續出三次錯誤，我認為必須嚴肅對待。作為總經理在巡視過程當中，當你發現了一點小事的時候，他們以為庄總至於為這么一點小事上綱上線發那麼大脾氣嗎，其實不是，你要把這些體系建立以後每天進行巡視，一旦出現一點風吹草動小事，連續出現三次要麼是系統有問題，要麼是人有問題，要不就是管理流程有問題，這幾個核心點一旦抓住了，你就會知道每天該做什麼，不該做什麼。
這是我自己寫的。我個人認為，大家不要小看年輕人，他們的思想比我們活躍，他們的價值感比我們強烈。不要看低老員工，他們的集體價值感比我們強烈，他們潛在企業認同感比你我強烈。
不要不信任員工，一定要相信，你給員工一點，他可以還你一片。不要輕易抹殺一個人的成長，那是一個精神個體的自我豐富。我31歲做副總，之前全部是做市場，我個人認為沒有集團培養，沒有領導的栽培，沒有城市名人這樣環境我不可能做到這個位置上，這種成長不能是嘴上感恩，而是發自內心的一種認識，從而指導行動來回報。
不要在乎你發出的工資，這句話是說給老闆聽的，也是說給有實權的總經理聽的，因為只要你管理得當，每一分錢都是值得的。不要輕易放棄對一個人的培養，只要認定一個人，有德行，懂規矩，聰明，就要有意識的培養，這些人一旦培養就要從始至終培養起來，說不定哪一天你將仰視他的存在。
『伍』 如何管理酒店員工
一、制度化管理。
餐飲酒店員工的管理，餐飲酒店要遵循如下幾點：
1、制度不要太繁瑣。
制度如果「汗牛充棟」，過於繁多的話，餐飲酒店管理人員推行起來往往難度較大，如果執行不力，打了折扣，就會讓很多制度「流於形式」，最後，會極大地損害整個制度的嚴肅性。因此，要避開這一點，就要簡化制度，實施「瘦身」計劃，就要把平時經常使用的日常管理（比如出勤、著裝等）、標准話術、商務禮儀、衛生制度、服務標准等不斷地向他們進行灌輸，讓他們耳熟能詳，信手拈來，制度就容易落到實處。
2、制度管理要剛性。
管理的關鍵在考核，考核的關鍵在落實。因此，在實施制度化管理時，在制度執行和落實上一定要一視同仁，不能厚此薄彼，只有「制度面前，人人平等」了，作為餐飲店的服務人員或者中、基層管理人員才能真正信服「法律」的嚴肅性，才能讓大家心平氣和地遵紀守法，制度才能發揮它的威力，讓大家不敢「越雷池」。
制度化管理是餐飲酒店人員管理的基礎和保障，一個沒有章法的餐飲酒店註定會在經營管理當中破綻百出，從而難以做強、做大。因為在所有的競爭要素當中，人的因素是第一位的，作為以服務水準高低為「賣點」的餐飲酒店人員只有高舉制度管理的大旗，管理出效益才能真正地得以體現。
二、「自治」管理。
餐飲酒店人員，不論是大堂經理、前廳經理也好，還是前台的服務員、後台的操作員也罷，他們很多出身相似，或者是來自於同一個群體——農村打工一族。因此，在管理餐飲酒店人員時，如果能採取「自治」的方式，開展自我管理，往往能夠起到更好的推動效果。具體操作手法是：
1、從他們當中，優選有管理能力的人員，經過培訓或者一對一幫扶等，快速提高他們的組織、管理能力，並委任領班、大堂經理或前廳經理等管理重任。
2、把餐飲酒店的制度，化作他們能夠理解和執行的喜聞樂見的形式，通過推舉出的「自治首腦」現身說法，以身作則地執行，從而帶動整個餐飲酒店人員的執行。
這樣做的好處是：
1、管理者來自他們中間，更容易取得他們的信任。
這要比外聘一個管理人員，用餐飲酒店人員不容易懂的章法去「強加」管理要好很多，且這種方式，更容易得到他們的認可並最終執行。
2、「自治」能夠讓他們更好地看到職業前景。
因為自治「領導人」來自於他們身邊，更有認同感，對他們更有職業「誘惑力」，因為如果遵規守距、做得好的話，有可能下一個管理者就是自己。
榜樣的力量是無窮的。通過管理「自治」，作為餐飲酒店可以實現低成本管理的效果，所花費不多，但卻容易讓制度落地，可謂一箭雙雕，一舉兩得。
三、以教代「管」。
作為餐飲酒店的人員，過於追求「高壓」管理，限於他們的經歷、心理承受能力等，他們往往難以接受，甚至採取「軟抵抗」等拒絕執行，因此，曲徑通幽，通過以教代「管」，採取教的形式，不斷地給他們「洗腦」，讓他們接受酒店的管理理念、方法等，倒不失為一種較為有效的方法。以教代「管」具體實施方法是：
1、 在教中管。
作為餐飲酒店，無論是基層管理人員的大堂經理，還是前廳經理，抑或是一
般的服務員，甚至廚師，他們都是需要不斷地學習和提升的，有的酒店甚至每周專門辟出一定的時間來組織員工進行學習，其實，這都是灌輸酒店管理理念和動作的好時機。通過在培訓或現場指導過程中反復強調管理的內容、工具等，起到教練的作用。比如，現場模擬演練如何與顧客打招呼等，促使其掌握接待顧客的技巧的同時，把具體要求也一並加了進去，起到了「無聲勝有聲」的效果。
2、 在管中教。
在酒店人員實施管理當中，不要忘了在管理當中，教給他們如何去做，讓
酒店的員工明白，酒店的管理是幫助他們提升的，是為他們服務的，這樣就可以消除他們對於管理人員的戒備心，從而能夠更好地認識酒店管理的意義。比如，某酒店大堂經理發現迎賓小姐站姿不標准，就立即現場給予更正，並指出作為一個迎賓人員，她站立行的標准對於一個星級酒店的影響和意義，從而在管的同時，達到了教的效果。
以教代管，教管合一，可以避免單純的為管理而管理，可以避開管理者與被管理者之間的矛盾和沖突，可以讓管理能夠水到渠成地予以實施，而不至於「操之過急」，而導致被管理人員的抵觸和不滿。
四、人性化管理。
餐飲酒店的人員很多都是出身農村，他們有著不同尋常的生活和工作壓力，因此，在管理當中，如果能夠給予他們人性化的管理方式，則更容易受到他們的歡迎和青睞，他們更喜歡潛移默化、和風細雨式的管理方式。實施人性化管理需要注意的是：
1、 人性化不等於人情化。
作為餐飲酒店，人性化的管理是非常必要的。但決不能把人性化
與人情化等同起來。人性化的管理是基於管理理性的基礎上的，更多地關注了被管理者的感受與接受程度、接受方式。而人情化管理則往往容易忘記原則，最終讓管理和制度拋之腦後，管理變成了「一團和氣」，變成了「你好我好大家好」，變成了「和稀泥」和「打太極」，讓管理無法進行下去。人性化的管理，其實是一種層次較高的管理，它可以不顯山不露水地達到管理的目的。比如，有的酒店在管理員工時，就推出來首次違紀不罰款，但在一定時間內再犯一並處罰的方式，具體作法是，第一次違犯制度，只開罰單，但不真正罰款，僅僅是警告你，提醒你，但如果在一個月內再次違反制度，而兩次一並執行處罰，這就是一種人性化的管理方式。畢竟，人不是神，都有犯錯誤的時候，通過給予改正的機會，有時可以間接地達到鞭策的效果和作用。
2、 溝通是人性化管理的核心。
在餐飲酒店的管理當中，溝通是必不可少的。良好的溝通勝
過任何形式的管理手段。比如，有的酒店推出「總經理接待日」，「總經理與您面對面」等，就是通過這種一對一的溝通方式，了解酒店員工，尤其是基層員工的生活狀態，工作狀態，心理狀態。比如，他們來自那裡，生活習性是什麼？飲食的習慣，是否適應等等，從而，急他們所急，想他們所想，關心他們所需，與他們建立一種內在的情感聯系，讓他們感動，讓他們從內心裡接受企業，接受管理，最終達到無為而治的效果。
五、人性化的管理。
人性化的管理，就是要求管理者要放下管理者的架子，俯下身子，與員工貼心交朋友，通過管理者的同理心、換位思考，以及相互間的雙向互動溝通，從而上下一心，共同把管理的工作做扎實，做到位。
六、託管式管理。
近年來，隨著連鎖餐飲酒店的不斷出現，一些專業化的餐飲管理公司應時而生，於是，託管式的管理便被很多餐飲酒店引入進來。作為第三方管理的託管公司的出現，是餐飲酒店專業化分工的必然結果。但託管式員工管理，要注意以下兩點：
1、託管式管理輸出的是規范，但規范的實施要循序漸進。因為餐飲酒店從業人員的文化素養一般不高，因此，硬性地灌輸流程、制度、規范，企圖讓他們一下子全掌握，是不現實的事情，也是不可取的事情。
2、託管式管理要與餐飲酒店有效嫁接。也就是說，在管理員工時，第三方管理公司一定要把優秀、先進的管理制度，能與酒店的實際情況結合起來，能夠結合酒店員工的素質、層次等，有針對性地實施管理措施，因地制宜地做管理，而不是生搬硬套，不顧實際。
對員工實施託管式管理有如下好處：
1、避開了由於跟員工太熟悉，而不好管理的弊端。因為是第三方，所以，就沒有了因為太熟悉而「下不了手」的尷尬，而作為員工，對於不熟悉的第三方「管理者」，更是抱有敬畏的心理。
2、可以讓餐飲酒店資源聚焦做好經營。通過藉助第三方力量，作為餐飲酒店可以減少建立管理部門的成本，可以專業把餐飲酒店的菜品、服務搞上去，提升自己的核心競爭力，更好地提升自己的產品質量和服務質量。
託管式管理，或管理外包，是餐飲酒店管理的一種未來發展趨勢。但這種第三方管理只有嫁接在餐飲酒店這片堅實的土壤上，員工管理才能有的放矢，才能更加有效。
管理出效益。總之，餐飲酒店的人員管理是餐飲酒店經營者面臨的新課題，作為管理者，只有根據餐飲酒店員工的實際狀況，量身定做管理模式，才能讓管理真正發揮出應有的作用，才能讓餐飲酒店的經營錦上添花，不斷創造出更大的效益。
『陸』 假設一家酒店250間客房，80個早餐位，無獨立餐飲部，請問各部門員工怎麼配置更加合理。
從題目看該酒店屬於經濟型酒店，早餐也相對簡單，餐面上一般需要2~3個員工即可，另有1人需要洗刷餐具，保證餐具供應。如果有PA的話可以直接安排員工先做早餐工作後做PA工作。如果PA員工人數不夠用，可以安排下夜班的前台接待參與。如果酒店管理層體恤基層員工，他們完全可以在人員緊張情況下提前兩小時到崗完成早餐工作。
『柒』 一個60多個房間的快捷酒店人員應該怎樣安排呢
快捷酒店人員配備宗旨是一專多能，但配備人員上要和管理人員觀念、管理模式、薪酬體系等結合；
建議可以這樣：
客房4人，3人專職做房間，一個兼職大廳衛生及房間及布草等。排班：3人白班，一人中班
總台3人：12小時制，兩班倒；
值班主管2人；早晚班，一人休息時拉長班或和店總替補；
後勤萬能工1人；和值班主管替補，和客房替補；
店總1人；
這個配置是完全能夠運作一家60多間客房的快捷酒店的，但員工一定是高強度高收入的。主管要做員工的事情，店總要做主管的事情，萬能工要做全部事情；
這個配置很強調管理的個性化和店總的個人能力。我朋友管理的一家酒店，比這個配置還要精簡，他把大廳一角租給旅遊票務的私人老闆，結果票務的人就成了大廳的PA，每天把衛生做得乾乾凈凈的，後來發現票務那人挺聰明，幾頓酒下來，那人還兼職了酒店的白班值班經理，協助總台處理一些突發事件。票務下班，總台就花3、5分鍾做下衛生，即可保持大廳整潔；他們還有停車常，就請旁邊小區守門大爺看守，一月才400元，那兩老口可是24小值守，那敬業精神，比正規公司的保安強多了。而網路、電路等故障，他就帶員工親自動手，幾個月下來，個個員工調會維護網路、換水龍頭、甚至空掉電視都是他們自己修的，，，，，，
當然這也要看酒店性質，只強調適用和節省。如果要強調正規，出納會計采購保安等都要配置，這個另論；
『捌』 如何通過工作量、工作頻次來進行科學的人員配置——某度假村酒店客房部門定崗定編紀實
【客戶行業】酒店行業
【問題類型】
定崗定編——客房部定崗定編實例
【客戶背景及現狀問題】
某度假村酒店地處風景宜人的偏遠山區，以其高質量的服務吸引著具有一定社會背景的人物前來度假休閑；酒店共分為四個區：一區(辦公區)；二區(會議中心區)；三區(服務區)；四區(別墅區)。四個區相互獨立，在客房部、餐飲部、後廚部等這些一線部門中各區均有獨立的主管類管理人員。
作為一所度假村式的酒店，由於地域廣闊，客房部分為不同的四個區域進行管理，每個區域在接待等級上有所差別，一區是接待特殊客戶，二區是接待普通客戶，三區是會議接待，四區是最高級別客戶接待。鑒於酒店特殊性質，接待量存在不均衡的狀況，各個區域的接待量也有所差別，這樣，就存在一定時期內，一個區域的接待量很大，其他區域的接待量很小的現象，或者是有的區域是常年有常客的接待，有的區域僅是節假日的臨時會接待。對於臨時接待的情況，一般客流量、接待規模都很大，但接待完畢之後，這些區域就又閑置下來。因此，不同區域之間員工忙閑不均，彼此之間都認為自己區域最累，其他區域的人員清閑，內部不公平性油然而生。對於此，如何合理地配置客戶部的人員，如何合理地鑒定各區員工的工作量，成為該酒店所面臨的一大難題。
【華恆智信解決方案】
針對該酒店的這種區域式管理的模式，在人員配置方面，首要解決的問題就是區域統籌問題，人員的配置應該是各區域統一來進行調配，達到互幫互助，形成合力。
在具體的定編設計過程中，首先是進行定編因素的分析，對於客房部而言，其定編的因素主要包括如下幾個方面：
（1）員工技能水平，新員工與老員工工作技能水平有明顯差距，老員工明顯優於新員工；
（2）調配效率，根據實際工作量飽和度將客房部服務員在各區域之間進行調配，以平均員工工作量；
（3）工作內容，客房部在有客人時的清掃工作與沒有客人的清掃工作是有差別的，清掃頻次也是有差別的；
（4）工作量，根據工作任務和員工的勞動效率以及出勤等因素來計算崗位人數。
通過這些因素的綜合分析，在定編方式選擇中，有以下幾種方式，不過各有利弊，如下表所示：
通過對酒店的情況的詳細了解，採取第三種定編方式，即根據不同接待量、不同工作頻次來對客房部進行定編。首先是對客房部各個區域的人員勞動量進行分析，核算出各個區域所需打掃的工作總量，即每個區域有多少個房間，所有打掃工作所需的工作時間；其次，是計算出各個區域的平均入住率；最後，結合不同入住率情況下所打掃的時間標准，計算出員工的工作飽和程度，根據工作飽和程度來提出定編建議。下面以一個單區域的定編模式加以說明：
第一步：對區域人員勞動量進行分析（以一個區為例）；
第二步：計算出該區域某房型的平均入住率；
第三步：結合不同入住率情況下所打掃的時間標准，計算出某房型工作的員工的工作飽和程度；
通過准確計算員工的工作量以及時間標准，最後確定員工的工作飽和度，是定編過程中的一種量化模式，為企業的人員配置提供了科學的依據，也為企業後續在檢查員工工作時提供了考核的標准，同時還可以為新員工的培訓奠定基礎，確實是一種一舉多得的工作方法，為企業提高工作效率、降低人工成本奠定基礎。
【客戶對項目的評價】
『玖』 怎樣解決酒店工作時間長，人員不好招的問題
這是其實是兩個問題，也是酒店行業的通病，比較難以解決。
關於酒店工作時間長的問題。酒店工作時間長，往往與其勞動強度大密切相關的。試想，如果讓員工在酒店休息一天，他還會閑工作時間長嗎？所以，降低員工工作強度就能解決工作時間長的問題。一是保證人員配置，不能長期缺人；二是可以在酒店較忙的時候，招聘臨時工、鍾點工；三是合理安排上下班時間，在非開餐時間，創造更多的休息機會；四是多組織有益的集體活動，培養快樂工作的氛圍，轉移員工對工作時間的注意力；五是加班或突擊任務補助，如婚宴接待補助、包桌看台提成、包間計件補助等，此乃下策，純物質激勵。
關於人員不好招的問題。一要有計劃招人，未雨綢繆，不能缺了再找，要有所儲備，也能降低勞動強度；二要設計員工職業生涯規劃，將心比心，為員工提供更好的發展平台；三要建立多項員工福利措施，比如發孝心獎、全勤獎，解決員工食宿和上下班交通問題等，讓員工上班無後顧之憂；四要保證員工工資，至少不能低於所在區域最低工資水平，最好與平均待遇持平，讓員工工作有面子；五要建立良好的企業文化氛圍，既降低既有員工離職率，又能以文化留住新招聘人員；六就是拓寬招聘渠道了，把上述你的好的條件全部鋪展開，打動不知道的待業者。
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