壓縮管理層

① 什麼叫壓縮企業管理層級

壓縮企業管理層級是減少企業管理層級悉搜。根據拍顫查詢相關公開信息，壓縮企業管理層級是襲陸敗將企業管理層級壓縮至兩級以內工作。壓縮企業管理層級目的為了提高企業管理效率。

② 央企壓縮管理層級是啥意思

簡單說就是管理鏈條過長,要變短一些.
舉個例子,小區門口超市裡面的泡麵要漲價,於是就要找到本市的總店,市裡的總店要報告省里的總店,然後報告大區的總店,再報告全國總公司,然後每個店或者公司,都還要逐級往上報,就會很復雜,反之,就是壓縮了管理層級.

③ 經常聽到公司實行扁平化管理，這個扁平化到底是什麼意思

扁平化是一種理念和思路，一個企業層級能壓到多扁，這個跟每個企業的特點及管理水平有關。所以，一個企業很難定義自己是「扁平型」企業，只能說"致力於扁平化「，因此題主領導的這個托詞還真是值得商榷。

扁平化管理的核心在於溝通環節精簡及反饋高效友或。CEO與部門負責人，部門負責人與員工，這已是極高效的扁平化機制。目的是高效溝通和傳輸，絕對不是越級干涉、越俎代庖，就你領導而言，已越界。建議詳細研究所在企業管理機制，再做定奪。扁平化管理不是越級管理的借口，而是思考如何能夠高效簡察的管理。

④ 壓縮層級的可行性

通過壓縮管理層級，各企業管理架構更加清晰，集團總部的戰略引領、資本運作、資源配置和風險防控能力有效提升，總部指令能夠更加及時准確地傳導至基層單位「神經末梢」，對鏈條底端國有資產的監督監管能力不斷增強，有效防範國有資產流失風險。

據了解，壓減層級成果較為突出的華潤集團，賦予納仿各區域公司管理職能，並上收生產經營單位投資管理許可權，形成「總部——事業部——區域公司——生產單元」四洞談纖級管理架構，實現一套管控體系對全集團2000餘家法人單位全覆蓋。

國資委認為，通過壓縮管理層級，企業管理關系進一步理順，管理流程不斷優化簡化，內部無序競爭等問題得到較好解決，發展質量不侍橋斷提升。

⑤ 國資委：加大房地產、金融等領域投資管控力度

3月2日消息，國資委召開了專題推進會通報了國企「瘦身健體」的最新進展。
觀點新媒體了解到，國資委副主任翁傑明強調，要嚴把新增投資入口。嚴控非主業投資規模和方向，不得在產業基礎薄弱、缺乏資源優勢的情況下盲目布局新產業。加大房地產、金融、PPP、對外並購、產業園區建設等重點領域投資管控力度，嚴控赴高風險國家和地區投資建設，嚴控投資金額大、建設周期長、跨越國境或涉及多國因素的境外項目建設，嚴禁超越財務承受能力的舉債投資。
在此次專題兄友推進會上，對照三年行動方案要求，今年推進國有企業瘦身健體的重點任務予以明確。
壓縮管理層級、減少法人戶數是推進瘦身健體的重要途徑。國有經濟要做強做優做大，但是如果單個企業層級太多、規模過大，管不過來就容易出現問題。因此，壓減工作要在鞏固成果的基礎上，有針對性地加大力度推進。要完善常態化存量法人壓減機制。
會議要求，結合企業戰略定位、業務結構特點和技術進步趨勢，著眼轉型升級需要，與同行業先進企業對標，注重調整優化壓減工作標准，以長期虧損、非主業、法人戶數多、非必要的殼公司等企業為重點，科學制定年度壓減計劃和清單，做到能壓盡壓、能減盡減。
翁傑明特別提到，要突出抓好並購重組後的壓減。重組並購後往往帶來明爛管理層級增多、法人數量增加，既增加了壓減的任務，同時也產生了壓減的新契機。要將壓減工作與重組並購同步謀劃，鼓勵「先壓減再並購重組」。對已並購重組的企業要進行全面梳理，高標准推動壓減，做到「並購一個壓減一批」。要嚴格並精準地控制新增法人。
瘦身健體是否有實效，最終還是要看效率是否提升，勞動生產率是否提高。會議明確，要打造精簡高效總部。深化總部機關化專項治理，並向各層級企業延伸，特別是通過科學合理授權放權，最大限度精簡各層級總部機構和人員，減掉「臃腫」，下決心剝離應由所屬企業獨立決策的經營事項。
目前，個別國企投資不聚焦，熱衷於鋪攤子，甚至脫實向虛、違規投資非主業。因投資管控不嚴不實，一些項目收益低下，已引起高度重視。
據悉，從2016年到2021年底，中央企業共「壓減」法人戶數19965戶，佔中央企業總戶數38.3%，推動管理層級控制在5級以內，地方國有企業管理層級普遍壓縮到4級以內，使國有企業組織結構面貌發生了顯著變化。
「兩非」(非主業、非優勢)剝離和「兩資」(低效資產、無效資產)清退主體任務基本完成。截至目前，中央企業和地方國有企業「兩非」「兩資」剝離清退完成率超過85%，全國納入名單的「僵屍企業」處置率超過95%，重點虧損子企業三年減虧83.8%。
剝離國有企業辦社會職能和解決歷史遺留問題也取得決定性成羨槐槐果，全國國企「三供一業」分離移交、退休人員社會化管理等各項工作完成率均超過99%，廠辦大集體改革完成率達到97.6%。

⑥ 法人壓減需要做什麼

壓縮管理層級，減少法人戶數。
【拓展資料】
一、提高政治站位，統一思想認識
航天科工認識到，壓減工作是貫徹落實黨中央、國務院關於國有企業深化改革重大部署的具體行動，是推進供給側結構性改革、促進中央企業瘦身健體提質增效的具體舉措，是重要政治任務和重大改革任務。航天科工必須講政治、顧大局、守規矩，把思想和行動統一到黨中央、國務院的重大決策部署上來，增強推進壓減工作的責任感、使命感和緊迫感，全面抓、強力抓、抓到底。雖然前期公司清理整頓成效較好，但「散小弱」問題依然突出，亟需加快結構調整。壓減工作是航天科工發展改革的內在需要，必須緊緊抓住政策窗口，扎實深入推進，促進企業加快轉型升級，實現高質量發展。
二、健全工作體系，精心組織推進
一是強化組織領導。成立了由黨組書記、董事長擔任組長的壓減工作領導小組，負責領導和推進壓減工作。所屬各級單位均相應成立領導小組及工作機構，負責具體組織實施。領導小組直接研究壓減工作方案，直接組織協調任務名單和工作計劃，直接動員部署，直接督促進度，直接推動壓減工作。
二是強化頂層設計。組織所屬企業認真梳理發展戰略，對照行業先進水平和競爭力標准，全面梳理，系統策劃，研究制訂了加大非主業和「散小弱」企業清理力度、大力推進內部資源整合、從嚴控制新增法人、優化企業組織架構、加快建設智慧企業、提高監管控水平等8條工作措施，並梳理出245戶壓減企業名單。
三是強化考核約束。將壓減工作納入「軍令狀」任務，對於完成壓減法人戶數低於下達任務數1戶的單位，年度壓減專項考核分全部扣除；對於完成壓減法人戶數哪唯低於下達任務數1戶以上的單位，實行年度經營業績考核降檔；對於超額完成任務的單位實行年度考核加分升緩液。
壓減工作時間緊、任務重、頭緒多、政策性強、多種問題交織，要在規定時間內完成壓減任務，必須堅持因企施策，做到「五個落實」：
一是落實壓減方式。組織全部壓減企業「一企一策」，明確清算注銷、吸收合並、減資、原股東增資、子公司變分公司、產權轉讓、外部股東增資、破產吵物等8種具體壓減方式。
二是落實工作計劃。根據不同方式，明確標志性的4-8個控制節點，設定標准作業時間，相關責任落實到單位、落實到人，確保工作計劃嚴格執行。
三是落實協調機制。建立了周報告、月例會制度，每周相關二級單位上報主要領導簽字的工作周報，及時報告和協調壓減過程中的具體問題。集團公司領導每月主持召開例會，檢查督促工作進展，協調解決重大問題。總部建立綠色通道，文件隨到隨辦，做到文件辦理不過夜。
四是落實驗收標准。壓減驗收必須取得工商變更或注銷憑證、產權交易憑證或者法院判決通知，確保壓減工作落到實處。
五是落實穩定責任。堅持穩定工作與改革工作同研究、同部署、同檢查、同落實，科學識別、評價、應對和控制穩定風險，確保壓減工作平穩有序。

⑦ 企業的組織管理模式

企業的組織管理模式

一、組織管理中三個關於“人”的命題

組織管理(Organizational Management)就是通過建立組織結構，規定職務或職位，明確責權關系，以使組織中的成員互相協作配合、共同勞動，有效實現組織目標的過程。組織管理，應該使組織成員明確組織中有些什麼工衫脊作，誰去做什麼，誰承擔什麼責任，具有什麼權力，與組織結構中上下左右的工作關系如何等。

組織管理是一個系統性的活動，從企業組織管理實踐的角度來看，具體來說，首先需要確定組織所要實現的目標，並根據專業化分工原則設置相應的工作崗位，梳理崗位序列，明確崗位職責;再根據組織目標和內外部環境，劃分工作部門，設計組織架構並分解部門職責，進行權責劃分;然後通過規章制度建立和健全組織結構中縱橫各方面的相互工作關系。

通過這樣幾項活動，組織實現了“人”、“崗”、“事”的關聯，依靠這種關聯和協作，實現組織的目標。可以看出，在組織管理的所有活動，都是與“人”密切相關的，因此組織管理的核心問題就是“人”的管理。關於組織中“人”的管理，可以歸納為如下三個命題：

命題一：組織存在的理由是“人”們彼此需要。組織之所以會形成，就是因為“人”需要在組織中實現自我，而且這種實現僅僅依靠個人是無法實現的，必須依靠彼此的分工協作才能夠完成。

命題二：組織管理的目的就是組織整體目標的實現。組織管理未必能實現組織中所有“人”的目標，但各種活動的最終指向一定要集中於組織整體目標的實現，而且組織整體目標中必須包含組織中多數“人”目標。所以，在一個健康的組織中，個人目標與組織目標應該是相互協調的。

命題三：組織管理的意義在於提高“組織人”的效率。組織管理是從專業化分工開始的，組織管理對組織的意義就在於協調和分配，將“人”的各種能力和素質轉化為工作成果，並且促進彼此之間的合作，提高工作效率以創造更大的價值。

從這三個命題中，可以得出一個結論：“人”因為彼此需要而組成了組織，組織的吸引力在於目標的實現，而組織管理就是以更高的效率實現組織和個人或困滲目標。同時，也應認識到，“人”是復雜的，尤其是組織中的“人”，其本身就有個體屬性、社會屬性、企業屬性等多種屬性，各種屬性表現出來就是員工在企業中的個人訴求。個人訴求與組織訴求如何統一，企業的組織目標如何實現，根本就在於凝聚人心，激發員工積極主動的工作狀態，主動為組織目標做出貢獻，而不是被動的接受工作和完成任務。這樣，才能實現組織的可持續發展，各方訴求才能得到滿足。

二、理性和發展是組織管理模式中永恆的主題

1、三種組織管理模式比較。

企業組織管理的模式，主要有三種：

A管理模式：也尺睜稱為金字塔型組織管理模式，在這種模式下，組織特徵是具有嚴格的等級結構和規章制度，底端較大，人數最多，隨著等級的上升，人員數量隨之下降，呈金字塔狀。這種模式的優勢是決策權集中，組織架構和層級清晰，但容易造成決策層過多、缺乏組織彈性、決策信息傳遞失真等問題，一般在傳統的勞動密集型、生產製造型企業中普遍得到應用。

B管理模式：或稱為學習型扁平式組織，強調企業內部的'溝通、協作與學習創新，在組織內部建立“自學習機制”，“人”的地位有所提高，因而B模式面對市場變得更為靈活。這種模式下，管理層級減少，層次扁平化、組織信息化、結構開放化，內部靈活性和能動性提高，但對個人要求很高，目前在知識密集型、高素質人才密集型等企業中使用較多。

以上兩種模式都是不同生產力發展階段的產物，也來自於管理實踐的總結。隨著企業管理中對“人”和“人性化管理”的重視，開始出現了一種新型的管理模式，就是“C管理模式”。

“C管理模式”，也可稱為智慧型組織模式，就是構建一個以“人”為核心，遵循自然組織的普遍規律和基本法則，能夠不斷修正、自我調節、隨機應變的智慧型組織，並將中國為人處事之道與西方現代科學管理相互融合，進行企業人性化管理的一種新型企業組織管理運營模式。

這種以“人”為運營核心的、具有更大的能動性和更強的應變能力的企業組織，其核心在於尊重“人”，將“人”作為企業管理的核心。在這種思想下，個人目標得到最大限度的尊重，組織目標與個人目標有機結合，應該說是一種更高層次的理想化管理模式。

2、組織管理模式應以人為本。

一個企業的組織管理模式，是由企業的發展歷程、業務特點、發展戰略、文化背景、管理風格等共同決定的。採取哪種組織管理模式，需要根據企業具體特點來決定，但這種模式的選擇首先應該是理性的，是能夠將企業特點與“人”的特點充分結合的，不是僅僅強調一個方面而忽略另一個方面;其次這種模式更有利於組織和個人的發展，而且這種發展應該是相互協調的。

首先，應該正視個人理性。所謂個人理性，就是“理性人”假設下，員工個人在追求自身利益最大化的過程中所體現出來的各種個人訴求。在企業組織管理中，員工的這種個人訴求是正常的，也是組織對於員工的吸引力所在，不應忽視和躲避。可以說，正視員工個人理性是組織管理的基礎和前提。

其次，個人理性集中體現為組織理性。員工的個人理性必須得到尊重，同時組織的發展目標也必須要實現，這二者之間保持一致是最佳的狀態。但也不得不面對的現實是有些情況下，個人理性與組織理性會出現偏差甚至沖突，這時候個人理性與組織理性之間就需要進行協調和調整。個人理性的統一和集中體現才是組織凝聚力產生的根源。

最後，協調個人發展與組織發展。個人發展與組織發展是一個相輔相成的問題，個人的發展是建立在組織發展的基礎上的，同時組織發展也必然會給個人發展以更大的空間。在一個企業中，一切都應服從於發展戰略目標，員工個人發展也應與企業發展保持一致，一方面企業要給員工設計通暢的職業發展通道，另一方面員工也應將個人發展目標與企業發展目標相協調。

三、文化氛圍和管理機制是企業凝聚人心的兩大保障

1、文化氛圍是企業人才凝聚力的基礎保障。

首先，一個企業應該有鮮明的核心價值觀。企業是應該有性格的，而所謂企業核心價值觀，就是企業的性格中倡導什麼理念，推崇什麼理念，這些是企業的魅力所在。在眾多成功企業中，大多將尊重“人”作為企業的核心價值觀，比如微軟的“以人為本”、IBM的“尊重人才”等等，都在強調人才對於企業至關重要的價值以及人才是利潤創造的源泉。這些核心價值觀都成為了企業吸引人才、留住人才的成功關鍵。

其次，企業文化建設的成敗在於文化氛圍的培養。企業文化建設的好與不好，不在於提出多少口號和標語，而在於通過企業文化的建設，是否真正在企業中形成了所倡導的文化氛圍。在一個企業之中，員工處在怎樣的一個環境和文化氛圍中，對員工的工作心態和工作積極性有很大關系。一個好的文化氛圍，往往可以將員工的潛能發揮到最大，真正使員工感受到“以企為家”的親切和溫馨。

2、管理機制是組織目標與個人目標共同實現的保障。

管理目標的實現，最終是要落實到部門和崗位職責上，而部門和崗位職責的落實，需要以相應的管理制度和機制來保障。合理的管理機制是員工才能得以發揮的前提，也是長久留住人才的保障。從組織管理的角度，管理機制主要應該從權責分配、激勵約束、溝通協調三個方面來實現。

第一，權責分配機制。權責分配從本質上說，仍然是一種分工思想的延續，專業的人做專業的事。權責分配就是要將企業發展目標分解到各部門和崗位職責，在分解責任的同時也授予相應的權利，比如決策權、督導權、建議權、知情權等等。同時，權責分配中，需要注意“有權必有責、權責需對等”的原則，權利的使用應該受到監督，責任的落實應該有相應的激勵。權責分配恰當，才能人盡其才，各部門和崗位職責明確，既能確保目標的實現，也避免了職權的重疊和混亂造成的多頭管理、無人區等問題。

第二，激勵約束機制。激勵與約束是企業管理中的經典話題，很多企業都在強調對於核心人才要激勵也要約束，也都在糾結到底激勵應該到什麼程度，約束到什麼程度是合適的，既能吸引和留住人才，也實現了最佳的成本效益配置。但激勵與約束的關鍵其實不在於數量的問題，而是能否有一套合理的機制來實現激勵和約束的目標。海爾提出的“相馬不賽馬”，就是一個成功的激勵約束機制，在這套機制下，企業提供的是一個平台和游戲規則，而不是死的規定，給員工以更大的發揮和提高空間。

第三，協調溝通機制。協調與溝通就是企業中的信息傳遞，在復雜和多變的市場環境中，信息的傳遞速度和決策反應能力就決定了企業對商機的把握和利用能力，同時良好的溝通協調機制也是員工自我學習、創新的基礎。GE歷史上曾經有過一次重大的組織機構調整，就是傑克。韋爾奇所領導的“組織扁平化改革”，將GE由原來的金字塔型組織管理模式調整為扁平化的組織管理模式，壓縮管理層級，縮短市場信息到決策者之間的距離，提高快速反應能力，徹底改變了GE機構 臃 腫、官僚主義、反應遲鈍等問題。

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