初創企業如何制定競爭戰略解壓密碼
A. 如何制定正確的企業戰略決策
首先企業需要有建立明確戰略目標和方向的意識，在此基礎上，再考慮如何將目標進行分解，並落實在計劃和預算中，企業必須建設和完善戰略制訂及執行保障流程體系，將戰略——計劃——預算有效鏈接，使企業發展更有目標性和計劃性，使資源配置更具有效性， 達到對企業運作過程的事前、事中、事後控制，通過對執行情況的回顧和改進，有效指導企業朝著正確的目標和方向發展。
一、戰略及預算管理解決方案
通過對多家企業的訪談調研發現，對於發展到一定規模並且已經有戰略目標和方向的企業而言，他們困惑的主要問題在於戰略分解和戰略執行方面：如何保證戰略分解過程中橫向和縱向的有效協同?如何保證戰略與計劃預算的有效銜接?如何保證預算編制過程的有效協同?如何保證戰略與預算被有效執行?
因此，為實現企業的戰略目標，首先要明確與這種戰略相適應的是怎樣的管控模式，在確定管控模式基礎下，明確總部的管控深度問題，即明確哪些戰略目標和舉措是總部應該事先確定並下達給下屬單位分解的，哪些是下屬單位自行制定並由總部質詢確定的。在這樣的管控模式下，需要配備怎樣的流程，才能保證企業的有效運作。其次，為了保證整個公司的戰略一致性，需要建立戰略制訂與執行保障流程體系，通過建立整體管理時鍾，明確總部各部門和下屬單位在戰略制訂和預算制訂過程中大的協同時間點以及戰略與計劃預算在時間上的銜接。通過對戰略規劃內容框架的細分及對時鍾的細化，梳理跨部門、跨組織的系列會議，推動戰略制訂過程中橫向與縱向協同。通過梳理優化預算制訂流程，促進預算制訂過程中的協同，識別出關鍵控制點，增強預算對運營的風險控制;通過建立有效的戰略回顧會議體系及改進機制、預算的滾動預測及調整機制，對戰略和預算執行進行檢驗和調整。
二、案例分享
泉潤公司(化名)是一家快消品企業，自組織變革以來，很多之前流轉順暢、協同較好的流程如今都出現了問題，很多的授權已經不那麼清晰了，AMT咨詢項目組通過對總部各職能部門及下屬單位各業務和職能部門相關人員大量訪談調研發現，目前泉潤公司主要問題體現在：營銷和製造系統各自運作，業務部門和職能部門各自為戰，在戰略和預算管理過程中缺乏有效協同，職責許可權定義也不清晰。
三、具體而言，在戰略管理、預算管理方面主要存在以下問題：
戰略管理：總體發展戰略與業務和職能戰略規劃缺乏有效銜接，各業務戰略與職能戰略規劃制定以部門為單位，使得職能戰略缺乏對業務戰略的支撐，難以形成組織合力。因為缺乏有效的質詢和回顧改進機制，從而無法保證對戰略制訂過程的有效控制和戰略執行過程的及時改進。
預算管理：預算目標的確定不及時而且經常改動，缺乏權威性，導致整個預算流程不順暢;預算流程時鍾缺乏整體協同，出現職能部門開始做預算時，業務的指標還沒有出來的現象;預算執行過程中，缺乏滾動預測及預算調整機制來保證預算執行的有效性。
四、通過對泉潤公司現狀問題分析，提出以下幾點解決方案：
1、 根據公司的業務特徵和發展階段，明確適合公司的管控模式。
企業常見的管控模式有財務管控型、戰略管控型和運營管控型。運營管控型是總部職能部門對下屬企業的日常經營運作進行管理，為保證戰略目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。財務管控型是總部只負責集團的財務、資產運營和財務規劃、投資決策和實施監控以及對外部企業的收購、兼並工作，下屬企業每年給定各自的財務目標，並確保年末完成。戰略管控型是總部負責集團的財務、資產運營和集團總體的戰略規劃，各下屬單位同時也要制定自己的戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃並給予建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。從泉潤公司一體化的目標出發，在綜合考慮目前發展階段和對市場快速響應的需求下，AMT咨詢項目組和景潤公司內部高層共同討論確定了適合景潤公司的管控模式，並在此基礎上，進一步明確公司發展戰略要控制什麼，控制的原則是什麼。項目組將公司發展戰略需要控制的內容框架固化在戰略制訂模板中。公司管控模式的確立對後續流程框架和時鍾的建立，梳理優化流程也提供了方向和指引。
管控模式對流程的要求
2、 建立戰略管理、預算管理流程框架和整體時鍾，為梳理優化流程、促進各層級協同工作奠定基礎。
首先，公司需要明確戰略制訂與執行保障管理流程和預算管理流程的目的和KPI，包括結果性和過程性指標，使得流程執行情況有判斷依據，為後續流程的評估與改進提供參考。其次，在明確管控模式的基礎上，建立戰略制訂與執行保障管理流程和預算管理組織及職責，明確管理組織架構、相關責任人和職責。
然後，以平衡計分卡為戰略管理工具，建立戰略制訂與執行保障流程框架和時鍾，明確了與預算管理、績效管理流程的介面，在時鍾上保證公司發展戰略制定——業務/職能戰略規劃制定——3年財務規劃制定——年度計劃制定——年度預算和績效考核制定的合理性和連貫性，明確戰略回顧的頻率和各組織層級回顧機制。建立預算管理流程框架和時鍾，明確從預算目標確立——預算編制——預算執行回顧——調整與滾動預測的整體運作節拍，細化預算編制流程時鍾，將總部各職能部門及下屬單位的預算編制時間點協同起來，確保預算編制過程所需要的溝通及數據傳遞能更具有效性和及時性。
B. 對於初創期的企業應該採取什麼投資策略
投資策略是投資者在證券投資活動中為避免風險、獲取最理想收益而綜合採取的策略。證券投資既要減少或避免風險損失，又要保證證券的流動性和收益性。
證券投資一般有三個基本策略：
1、收益性。即投資於盈利多、收益大的證券。
2、安全性。投資者盡可能以還本付息可靠性強、收益有保障的證券作為投資對象。
3、流動性。購入的證券必須是易於銷售的熱門股票和流通能力強的債券。
一般地說，收益高的證券，其安全性、流動性較差;流動性高的證券收益也較低。投資策略就是權衡這三個基本方面，採取合理的策略進行投資。確定科學的投資策略，加強證券投資分析，對新建股份制企業、投資者入股，及機構投資者運用資產都有關鍵意義。
溫馨提示：以上內容僅供參考，投資有風險，入市需謹慎。
應答時間：2021-10-20，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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C. 企業經營戰略如何制定
一、實施以經營使命為指導的戰略管理是企業發展和走向成功的關鍵(一)戰略管理是企業發展的需要和走向成功的關鍵國內外成功的企業，由於制定和實施了正確有效的戰略，均獲得了較快的發展並提高了市場佔有率。有沒有明確的戰略已成為衡量企業是否成功的標志之一，制定出正確的發展戰略，則可以在一定程度上防止不理智的行為。而有的企業由於沒有自身的戰略規劃和戰略目標，一味逐潮流。主要表現在以下方面:在投資方面，看到房地產市場、股票市場火熱，即投資房地產和股票市場，主業方面因投資不足，人力分散，目標分散而不能形成或保持優勢，一旦房地產市場冷卻或股市轉為熊市，則大量資金被套牢，企業經營面臨困境。在管理和運行機制方面，不考慮自身的基礎，不著力於加強管理，追求「一股就靈」或某些管理熱潮，費時費力而達不到應有的效果。因此，企業戰略關繫到企業未來的發展方向、發展道路、發展行動等。(二)以經營使命確定企業戰略目標企業的經營使命是企業為其經營活動所確立的價值觀、信念和行為准則。企業無論有多大，無論以何種紐帶連接在一起，經營使命的一致性是他們連接在一起的基本要求。因此，明確企業的經營使命是進行戰略管理的起點。企業的經營使命要考慮自身的事業、面對的顧客、企業的職工和股東等方面的期望，並且通過經營使命使企業領導、職工、顧客和社會公眾都能共享所帶來的機會、方向、宗旨與成就感。因此，它需要明確:一是事業的范圍是什麼，在競爭性的市場中應達到何種地位，在顧客、社會公眾中形成什麼樣的印象;二是提供給顧客的產品和服務要求，提供給股東的信任，以及與此相適應的企業特點、風格、產品和形象;三是組織內部樹立基本信念;四是組織應具有的敏銳性、責任感和實現事業的意志力、能力。在實現經營使命過程中要排除無謂干擾，控制一切可以控制的因素。如海爾集團排除家電行業價格戰等影響，堅持品牌戰略，以高質量的產品、優質的服務作為佔領市場的基本策略，以技術開發、管理創新、企業內部活力的創造作為維護產品形象的後盾，不僅贏得了顧客，而且確保了企業的盈利，進一步提高了競爭能力。二、影響企業戰略管理目標制定與實施的因素分析企業能夠利用的經營性資源是稀缺的、有限的，如果採用與競爭對手同樣的方式經營企業，顯然不會產生競爭優勢。所以，企業經營者要通過調查和分析，剖析內在和外在的復雜因素，尋找盈利和虧損的關鍵因素，然後確定正確的戰略。(一)行業結構分析——明確市場定位1. 產品結構分析。指行業市場上已經存在或可能存在的產品及其組成。進行產品結構分析，有利於企業集中資源，形成競爭優勢，可以使企業進行明確的市場定位，有針對性地制定產品戰略，並在企業需要向新的領域開發時，能夠針對具體的產品進行論證，對相應的資源進行重新評估和組合。2. 顧客偏好和需求分析。企業只有集中注意力鑒別和滿足現在與未來的顧客需求，才可能進一步思考將來市場的競爭。為識別顧客偏好和需求，企業必須識別顧客的群體及特徵，通過市場調查、服務過程等手段，掌握、積累和分析顧客的信息，形成完備的顧客信息收集、分析、反饋、轉化、測量和再反饋的系統，同時注意不同顧客群體的不同要求。3. 市場進入壁壘分析。高壁壘行業是指那些社會雖有需求，但因為投入大、見效慢、難度高等讓商家望而卻步的行業，低壁壘的行業則相反。如紡織業進入壁壘低，所以不斷有新的紡織企業加入競爭，以至於國家不得不通過壓錠來進行行業結構調整。建築業也是勞動密集、技術壁壘極低的行業，農村勞動力流向城市時有近1/4的人員進入該行業。市場進入壁壘高低決定了競爭的程度，往往壁壘越低，競爭越激烈，但各行業的市場進入壁壘也不是一成不變，有作為的、有實力的企業通過創新，不斷地佔領高壁壘領域，引領行業消費潮流。4. 行業前景和盈利能力分析。企業除了使用各種競爭手段提高競爭能力及市場份額外，還必須考慮行業整體的發展前景及盈利能力。再好的企業都有可能因為行業的限制而難以獲得高額利潤。行業前景在國民經濟發展過程中動態地變化著，現在贏利的行業將來不一定有利可圖。行業前景分析有利於企業採取適當的投資與經營策略，從而規避風險。5. 市場競爭程度分析。市場競爭的威脅對所有企業而言時刻存在，產業的競爭不斷地將資本收益率壓低到競爭平衡保底水平，即完全競爭狀態所能獲取的收益。在激烈的競爭過程中，競爭的焦點如顧客、供應商、企業成本等不斷變化，企業應不斷轉變觀念，適應競爭的不同需要。(二)競爭者分析——制定自身的競爭策略競爭總是在均衡與非均衡狀態下不斷變化的，即使在壟斷性市場條件下，競爭的威脅也時時存在。每一個競爭者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企業所要分析的是經營同類產品的主要競爭力量，他們可能與本企業在細分市場、經營區域有著共同之處，對本企業的經營規模、市場佔有率和潛在市場的開發有著一定程度的影響。1. 了解並分析競爭者的經營情況。經營情況包括:競爭者當前經營實力和盈利水平，如經營規模、各細分市場的市場佔有率、市場聲譽、利潤水平;企業的競爭潛力，如組織構架、經營和服務方式、產品質量水準、技術開發能力，是企業生存發展的關鍵因素。2. 了解並分析競爭者的競爭策略。了解競爭者的競爭策略，做到知己知彼，形成自身的戰略構想。第一，總成本領先戰略。通過擴大生產規模，以規模經濟形成成本優勢，或通過降低成本，實施成本和管理費用的控制，減少生產、服務、銷售與廣告的成本開支，使企業獲得高於產業平均水平的收益，在競爭中處於有利地位。第二，創新戰略。在企業提供的產品或服務上作出改進和創新，形成產業范圍內所特有的東西。不要完全被動地接受業主指令，要善於將自身更好的想法、更好的設計與業主進行溝通，站在投資者的角度盡量為業主節省開支。第三，目標集聚戰略。主攻特定的顧客群、細分市場或地區市場，集中資源做好一項產品，以達到更高的效率。(三)內部資源分析——形成並發揮資源優勢企業經營的過程就是資源的運用和調配過程。企業集合了優良的資源並非等於擁有了資源優勢，還要進一步看企業資源的組合方式和運用手段，不僅要考慮到企業有形的資源，還要考慮到無形的資源，包括市場聲譽和企業核心的凝聚力等。1. 人力資源分析。企業經營戰略的實施與實現需要由具體的人員來進行，經營層和職工能否接受戰略方案中所提出的創新要求，是否具有與之相適應的新思維、素質與技能要求，都會影響到目標的實現。因此，企業在制定戰略方案時，最好制定相應的人力資源規劃，進行人力資源的教育與培訓，引入新鮮血液，以此激發企業員工實施戰略的決心。2. 技術資源分析。技術是對戰略實施的強大支撐，企業現有技術還要進一步與戰略的要求相對比，找出差距，制定出使企業技術能力提高的計劃。企業在擁有技術優勢的前提下，在制定和實施戰略時，應充分圍繞它並將其有效發揮。3. 市場聲譽分析。市場聲譽是企業的無形資產，市場聲譽好的企業更能贏得顧客的信任，而聲譽不高的企業應在戰略的制定上考慮通過廣告、公益活動等適當予以提高。對企業聲譽的分析要根據所經營的區域市場分別進行，同時考慮其內在的關聯性。(四)企業文化分析——凝聚職工向心力的共有價值體系企業文化是影響企業行為的共有價值體系，所要分析的是對戰略的實施有著一定影響的文化特色。一是風險承受度，企業鼓勵員工進取、革新和敢冒風險的程度。二是開放性，企業掌握外界環境變化並及時對這些變化作出反應的程度。三是協作性，員工與企業整體保持一致的程度，而不是只體現出他們的工作類型或專業領域的特殊性。四是對人的關注度，各項措施的制定和實施應考慮其結果對人的影響程度，如在多大程度上關心顧客決定著企業對顧客變化了的需求作出反應的速度。三、實施以經營使命為指導的企業戰略管理的舉措(一)要有觀念的創新和超常的思維方式當前部分國有企業受計劃經濟的影響，市場適應能力不強，經營手段落後，企業領導沒有真正站在全局、整體的高度作出戰略籌劃，不僅市場的機會把握不住，企業內部的問題也由於找不到突破口而長期得不到解決。因此，企業除要有掌握日常生產經營所需的知識和技能的經營者外，還應有一批知識廣博、具有超常謀劃能力的人員從事發展策劃工作，從事內外環境的系統分析與研究，推進企業的戰略管理。(二)運用系統分析的方法進行戰略策劃對於重大而復雜的問題，系統分析方法提供了行之有效的解決方法。通過它可以對根本性問題進行分析比較，提出解決的目標和方案，比較其結果，使系統整體的效果達到最優。運用系統分析時，要考慮內外條件的結合、當前利益與長遠利益的結合，並運用定量和定性分析的手段。在目標和方案制定之後，企業有必要組織專家進行論證和判斷，以幫助企業決策者選擇行動方案。(三)分解細化「戰略」目標為「戰術」目標和實施方案要使戰略目標得以實現，必須把戰略分解，從而形成戰術目標和實施方案。使每一個人員都明確自己在戰略中的地位，明確自身的責任。在進行戰略分解時，要考慮階段性目標的確定，各項任務和措施的連貫性，當現有的組織機構不足以承擔戰略管理的任務時，還須對組織機構和管理體制進行適當調整。在目標確定以後，企業應利用一切條件，動員一切力量實現目標，並在實施過程中對企業內部條件進行組織、協調、改造和提高。(四)通過反饋、評價和比較進行目標診斷將預定的目標同反饋回來的實施結果進行比較，檢測偏差程度，看其是否符合原定目標和要求，發現問題，及時採取措施處理。其中目標的偏差有可能是實施中的不理想問題，也可能是戰略方案的預測或與變化了的環境不相適應的問題，兩方面的情況都應考慮，出現後者時則應檢驗、修訂和優化原訂方案。
D. 電子商務企業如何制定企業的競爭戰略
電子商務企業如何制定企業的競爭戰略步驟如下：
鞏固公司現有競爭優勢：市場經濟要求公司發展必須以市場為導向，制定的策略、計劃都是為滿足市場需求服務，這就要求公司對市場現在和未來的需求有較多信息和數據作為決策依據和基礎，避免公司的營銷決策過多依賴於決策者的主觀意願，使公司喪失發展機會和處於競爭劣勢，利用電子商務，公司可以對顧客現在的需求和潛在需求有較深的了解，同時對企業潛在顧客的需求也會有一定的了解，制定的營銷策略和營銷計劃具有一定的針對性和科學性，可以順利完成營銷目標；
加強與顧客的溝通電子商務以顧客為中心：通過各種方式實現與顧客的溝通，獲取大量的消費者和潛在消費者的數據資料，公司可以根據顧客需求提供特定產品和服務，具有很強的針對性和時效性，可極大地滿足顧客需求；
建立起有效的電子商務系統：從某種意義上說，電子商務系統成為公司的難以模仿的核心競爭力和可以獲取收益的無形資產，並且建立完善的電子商務系統還需要企業從組織、管理和生產上進行配合；
穩定與供應商的關系：公司如果實行電子商務，就可以對市場銷售進行預測，確定合理的計劃供應量，確保公司目標市場的需求，與此同時，公司可以了解供應商的情況，制定合理的采購計劃；
提高新產品開發和服務能力：在許多工業品市場上，最成功的新產品開發往往是由那些與公司相聯系的潛在顧客提出的，通過網路資料庫營銷，更容易直接與顧客進行互動式溝通，更容易產生新產品概念。
E. 初創企業，如何制定發展戰略
1、初創企業如何尋求戰略優勢 戰略優勢，指的是企業在較長時期內，在關繫到全局經營成敗和帶有根本性目標方面，所擁有的優勢地位和優勢實力。 企業要求生存、求發展，就一定要形成一定的優勢，哪怕是暫時的、局部優勢，在市場競爭中占據一席生存之地，從而實現由劣勢向優勢的轉化。對於初創企業來說，要想形成自己的戰略優勢，就必須從承認自己是弱者開始，抓住各種市場機會，走在環境變化的前頭，選擇正確的戰略目標和戰略重點，才有把握逐步走上成功之路。（1）對本企業的狀況應有正確的認識 所謂正確認識本企業的狀況，就是首先從承認和認識「自己是弱者」開始。因為，只有承認自己是弱者，才能在激烈的國內外市場競爭中生存和發展。 企業創建初期就總體來說是弱者，弱在以下幾個方面：①經營規模比較小，承受沖擊能力弱；②信息網路不健全，要迅速、全面把握市場的動向有一定困難；③銷售網尚未建成，對銷售商依賴很大，缺少與銷售商討價還價的能力；④社會聲望不高，融資困難較大。 但是，新創企業也絕非一無是處，一般來講，起碼有兩大武器往往是優於大企業的：①危機感深重，有強烈的擺脫危機，求生存、求發展的慾望，有強烈的進步慾望，有艱苦奮斗、努力拚搏的思想基礎；②機動靈活。常言謂之「船小好調頭」，只要有好的發展機會，舍棄原有的經營業務也在所不惜；企業規模小，架構簡單，企業內部信息渠道通暢，因而具有反應靈敏的優勢，統一內部認識比較容易。（2）抓住機會，走在變化的前面 對於初創企業，更大的發展機會存在於變化之中。因為，對先進企業來說，變化有可能使他們失去現有優勢和現有實力的危險。但對於新興企業，變化就是機會，能抓住變化所提供的機會，調整自身的部署，迅速作出利用機會法人反應，往往就是成功的第一步。 變化可能提供的機會有以下多種情況：①科技進步，新技術、新材料、新工藝、新產品的出現；②顧客需求多樣化、特殊化、個性化的發展；③政策法律的改變；④各國產業結構與經濟體制的調整，等等。問題的關鍵在於能否對各種變化有高度的敏感，並善於從各種變化中發現、掌握和利用變化的各種機會。這就必須建立企業對外界可能發生種種變化迅速作出反應的機制，對影響企業發展的環境因素進行科學的預測，進而選擇、制訂正確的戰略方案，建立適應開拓的強有力的經營結構，使企業的活動有計劃、分步驟地走在變化前列，時機成熟時迅速出擊，超越對手，把劣勢變成優勢。（3）選擇合適的戰略重點 企業在建立初期需要特別注意的戰略重點有： ①突出專業化和核心專長 初創企業大多為中小企業，由於財力、物力和人力等因素限制，不可能在多個行業都具有競爭優勢。這就要求這些企業做到「有所不為而後可以有為」，專注於專業化發展，集中企業內部的優勢資源，突出核心專長，藉此來培育企業長期的競爭優勢。 目前，一些中小企業意識不到這一點，盲目地多元化，結果帶來優勢資源的分化，導致企業的競爭優勢迅速瓦解，失去了生命力。事實上，當企業發展到一定程度的時候，多元化是一種必然趨勢，但決不能盲目地多元化，即使那些超大型企業也應在有限的多元化上追求專業化。因為只有突出專業化，企業才能具有持久的競爭優勢，企業才能走得更遠。 ②注重市場的深化細分，明確目標消費者 企業在建立初期受資源、實力所限，不可能在本行業的所有領域中進行競爭，而只能針對環境、市場今後的某些變化，從本企業能籌集的經營資源出發，對整個市場進行分層次、細致的劃分，在有限范圍內達到領先的目標。 企業在起步發展階段，在戰略上，一定要從自身情況出發，注重市場的深化細分，明確目標消費者。只有這樣，才可能具有高度競爭優勢，才可能成功。2、初創企業的現實戰略：生存之上 對初創企業來說，首要的目標是生存。如何以合適的價格將適合的產品送到目標客戶手中是此時企業戰略要考慮的中心議題。此刻企業有限的資源都要圍繞這個目標來配置，配置的效率和效果決定企業未來的「生存質量」。所以企業必須結合自身的特點，制定出切實可行的市場經營戰略。 下面介紹幾種比較重要的戰略，它們很好地體現了初創企業戰略的獨特之處。（1）見縫插針、快速取勝戰略 小企業勢單力薄，競爭能力弱，不能和大企業進行正面抗衡，否則無異於「雞蛋碰石頭」。因此小企業在勢力壯大之前最好避實就虛，「夾著尾巴做人」。首先找到那些大企業沒有發現，或大企業不想干，但並非沒有前途和利潤的細分市場作為自己的目標市場。這樣，就可以避開大企業的巨大威脅，也等於增強了自己的實力。這是根據小企業靈活、適應性較強的特點而制定的一種戰略。小企業應根據「人無我有，人有我快」的原則，通過尋找市場的各種空隙，憑借自身快速靈活的優勢，一舉進入空白市場，進則擴大空隙，向專業化方向發展，退則迅速撤離，尋找新的空白。待時機成熟之後，再和大型企業一爭高低。比如山西南風集團的奇強洗衣粉的定位戰略便是首先選擇上海奧妙、美國寶潔和英國聯合利華等大企業忽視的農村市場，採取「農村包圍城市」的戰略而發展壯大起來的。（2）集中優勢、特色取勝戰略 所謂「梅須遜雪三分白，雪卻輸梅一段香」。每個小企業都有自己的特殊性，都有自己的比較優勢。小企業只要能創造性地發揮自己的比較優勢便能形成自己特有的競爭能力。小企業規模小，一般不能達到規模經濟的要求而保持成本水平的領先地位來取得競爭中的主動地位。但可以集中優勢，通過選擇能夠有效發揮企業長處的細分市場進行專業化經營，把有效的資源集中在目標市場上，形成企業特色產品，提高市場佔有率。 小企業經營的范圍窄，比較容易接近顧客，能通過使企業的產品或服務具有與眾不同的特點來吸引消費者，處於有利的競爭地位。這就是小企業的特色經營戰略。這是根據小企業規模較小，資源有限，比較容易拉近顧客而制定的一種經營戰略。 個性化是小企業生存的根本。小企業的發展應當遵循社會生產組織分工規律，揚長避短，結合自身的競爭優勢，採取循序漸進的競爭策略，加快調整和優化產品結構，進行合理的市場定位，改變「小而全」的企業組織結構，實施特色產品經營戰略，提高產品專業化水平，努力向「小而專、小而精、小而優」的方向發展，走「專、精、特」的道路，使企業擁有其他企業不具備的技術和人才，組織資源優勢，生產出具有不可完全替代性和模仿性的產品，形成自己的競爭優勢。目前，浙江出現大量的成功小企業，就是採取了特色戰略，將市場定位於個性化、獨特性的產品領域，生產和經營差別化的產品，並採用特色營銷手段來提高其市場競爭力並獲得成功的。（3）狐假虎威，協作配套戰略 小企業要善於藉助大企業的優勢來發展自己，許多大型企業有著產品品牌優勢和市場地位優勢。它們是市場上光芒四射的「恆星」，但這些企業並不是萬能的，它們的發展需要很多的配套工程。如非核心的相關零部件，某些服務等都需外部提供。小企業在勢力比較弱小時可以首先充當它們的配角，與大企業、大集團建立穩定的協作配套關系，形成與大企業、大集團分工協作、專業互補的關聯產業群體，提高生產的專業化與社會化水平，構建與大企業的良好協作關系，憑借大企業的優勢為自己在市場競爭中謀求一席之地。例如，溫州虹橋鎮的小企業之所以獲得迅速發展就是因為它們首先以32家上等級、上規模的全國股份制大企業為龍頭，採取委託加工，協議加工和參股合資的方法，和大企業建立了穩定的加工配套服務關系，拉動了虹橋鎮350家小企業聯動發展，使虹橋鎮成為浙江耀眼的明珠。（4）成本領先，比較優勢戰略 成本領先戰略分兩個層次，一是低價低值戰略，看似沒有吸引力，但很多公司按此經營獲取成功。這時企業應關注對價值非常敏感的細分市場，面對收入水平低下的消費群體，低價低值是一種很有生命力的戰略，是一種成本領先的戰略。二是低價戰略。這是企業尋求成本領先戰略時常用的典型途徑，在降價的同時保持產品或服務的質量不變。我們來看一下成功的典範——格蘭仕。 格蘭仕的發展軌跡：從價格優勢——技術優勢——規模優勢三步曲把比較優勢發揮得淋漓盡致。1999年格蘭仕提出「九九歸一」的戰略口號，要爭取在1999年一年全面整合微波爐市場，使格蘭仕產品一統天下。當時有人懷疑，有人反對，但是今天格蘭仕實現了這一戰略目標。格蘭仕利用成本領先戰略，以市場上的低價位戰略把國外對手擠出市場。有些外企把設備挪到中國交給格蘭仕生產國外品牌，提供低價位產品——OEM生產方式。格蘭仕利用OEM壯大了自己，把國外名牌逐漸變成自己的產品，通過這樣的運作，從價格優3、創業企業戰略設計中的「三忌」 發展戰略是一把雙刃劍，好的發展戰略將會帶領企業走上成功之路，而不切實際、不合適的發展戰略則會導致企業的失敗。因此，初創企業在設計自己的發展戰略時，必須保持謹慎，要防止速度過快、起點過高、規模過大，否則容易脫離實際，導致創業失敗。（1）初創企業擴張速度不能太快 投資創業有其不能違背的規律，如果一味追求所謂的「超越」和「飛速」，預設或顛倒企業的發展階段，就會直接影響企業的發展過程，甚至打亂企業平衡，破壞企業生存基礎，失去掌控主動權。於是，「超越」了規律，就容易「飛速」地死掉了。 ①過快斷裂發展過程 「治大邦若烹小鮮」，老子這句話是對管理國家的比喻。要把小蝦小魚烹煮得好，不能用急火暴火，只能用溫火文火，這樣才能熟而不爛鮮而不生。這也是治理國家的適度漸進原則。同樣的道理：企業的成長同人一樣，它的誕生、發育和成長，有其自身的自然規律和過程，任何過程的跳躍與階段的短缺都會導致脆弱生命的夭折，至少是埋下隱患。我們只能是朝著目標努力地、積極地、抓緊地、一件一件地去做。任何急功近利都無濟於事。因此，初創企業必須要遵循這種發展規律，拔苗助長的舉措會導致企業的死亡。 ②過快打亂系統平衡 和其他社會單位一樣，企業也是一個系統，它是由若干個單元，在相互聯系相互制約中，在系統的平衡運動中產生的。快與慢只能是整個系統協調運動的結果，其中任何一部分的加快，不僅不能導致其他部分的自然跟進，相反會造成系統的混亂。例如管理制度是駕馭其他單位的操作軟體。一套合理實用的管理制度決不是一朝一夕能夠產生的。王永慶有句名言，叫「點點滴滴」，在管理上，點點滴滴追求合理化，說明管理制度的合理化是一個長期的事情。如果初創企業所用的制度不是從企業的實際出發慢慢形成，那麼，系統的混亂比想像還要快。 ③過快破壞生存基礎 每個創業者都希望能夠成功創業，而找到合適的項目則是成功的起點，因此，願望一旦遇到誘人的項目就會燃燒起來，很多創業者也因此會喪失冷靜，急於求成。但問題是，任何新的項目和新的領域都會有風險。風險通常來自兩個方面，市場的不確定性和新的運作所必需的能力。前者會在前進中逐漸變得清晰，後者也會在摸索中逐漸獲得。只有當冰山浮出水面，又有了可以把握的底數，方可最後下決心。這時膽子大一點，步子快一點是可以的。而在達到這一點的過程中，首先考慮的不是過快擴張，而是不要被敵人打敗吃掉，因此，企業在前進的過程中，要機警地小步漸進。 ④過快失去掌握主動權 對於初創企業來說，掌握市場主動權對生存是極為關鍵的。針對市場機制營銷計劃後，在實施過程中會碰到許多不曾預料的事，甚至全盤推翻原來計劃的事也是常有的。如果在執行中走得過快，就會與系統不能協調，產生如財務預算和現金流量、生產系統對新市場特點的適應、現有工藝技術對市場細分的要求等矛盾和問題，這些都會直接動搖系統的平衡和穩定。由於執行過快，對預料不到的問題，在應對和處理上沒有迴旋的餘地，失去協調的時間、機會，陷入忙亂中，最終喪失掌握系統的主動權。 可見，快與生存、穩定、平衡、發展之間有著密切的關系。荀子曰：「人有快則法度亂，」是說肆意的塊，會破壞秩序招致惡果，只有穩定的東西才能存在、才能持久。（2）初創企業投資起點不能太高 投資和運作企業的過程中，總會遇到許多權威的、時髦的觀點影響你，不論是「把雞蛋放進多少個籃子里」，還是「打造不沉的航空母艦」，都會影響著許多的初創者和實踐家。表現在投資行為上，熱衷於轟轟烈烈，輕視埋頭骨幹；看重表面的氣魄，看輕資本質量內涵；先搞基本建設鋪攤子，再完善技術工藝；先進行固定資本投入弄出產品來，再找市場搞營銷；先租下門面堂而皇之，再磨練服務內容；先搭起架子完善系統，再尋找經營模式。凡此種種都是高起點的觀念使然。 在投資中一開始就追求高起點的，能夠運轉起來，生存下去的很少。通常是把銀行的貸款或籌措的錢花完為止。相反，那些從小到大，在生存的壓力下備嘗艱辛，在競爭的殘酷中摸爬滾打，在經受挫折中逐漸成熟的企業，才能得以生存並慢慢發展起來。 創業是一個事情的初始，初始的東西總是小的。正是由於小，事情才相對易於籌謀、易於看透、易於把握，才能在指導行事中成竹在胸。因為小的事物蘊含著生存、發展、強大的全部基質。正是由於小，才有成長的無限空間，因為任何事物的大是由小發展而來的。可見，小中有大，有強，有廣闊的前景。把握住了小就把握住了大，就把握住了事物的根本。 在經濟生活的現實中，企業的強不強與大小無關。小的未必弱，大的也未必強。日本的500多萬家企業中，中小企業佔99%，中國的情況也差不多，中小企業提供的就業人數則占企業從業人數的75%左右，他們在激烈的市場競爭中有著旺盛的活力。正是由於小企業往往把產品做得很專業、很精密、很細致、很特色、很有深度，因此，投資從小開始是正路。（3）初創企業的規模不宜太大 把企業做大、做強是很多創業者的遠大目標之一，投資者本能地具有把企業做大的企盼，在投資伊始盡其所能追求一定的規模，在進行中追求盡善盡美，盡快搞掂生產經營的一切基本條件。正是此種做大的潛在驅動，不自覺地就把規模放大了。但是規模並不是越大越好，規模失當導致投資失敗通常不易被人察覺，但它卻是企業失敗的一個巨大的隱性因素。尤其對於初創企業來說，不適當地擴大規模，會給企業帶來致命打擊。 不適當地擴大規模，其顛覆作用發生在三個致命處：一是把投資者的能力，應該在實踐中逐漸增長的能力，過早地推倒了極限，由此發生混亂與失控；二是對投資對象的內涵，應該在由小到大的成長過程中，不斷地加深認識和理解，在一步邁大的過程中省略了；三是綳緊了資金的鏈條，資金鏈條被拉緊再拉緊，一旦綳斷則運轉就中斷了。 當然，規模不是一味的小就是好，而是要適當。什麼叫適當？尋找適當的規模就要與企業所處的行業、面對的市場和企業自身的條件與資源聯系起來考慮，下面是一些決定企業規模的影響因素： ①行業種類。行業種類的特點就像動物的遺傳基因一樣，是一個帶有自然屬性的現象。比如鮮花店、網吧、美容院、食雜店等，它由周邊輻射的居民數量決定，怎麼可能做大呢？連鎖則另當別論。相反，搞農業種植養殖、小商品批發，沒有一定的規模就很難盈利。 ②市場容量。企業規模要與市場需求量相適應。有的產品價值小重量大，利潤會被運費吃掉。也有的產品受保質時間限制，不宜開拓遠方市場。這兩類產品受產地市場的容量限制，進而就決定了企業的規模。 ③開拓能力。新的產品與開拓市場的能力有直接關系。你是否擁有這種能力，同樣決定產品的數量進而決定企業的規模。鑒於產品製造容易，而銷售相對困難，規模設定就一定要與你在一定時期（比如一年）可能具備的市場開拓能力相適應。 ④流動資金。它與規模是最直接的正比例關系。流動資金的供給必須持續到良性循環的那個時點：銷售收入開始進賬的那一天。這時，企業運轉的耗費才開始得以補償。在這一天到來之前，資金是不停頓地投入且不能中斷。如果資金的准備不能維持到這一天，投資的項目就會夭折。 ⑤管理能力。管理能力的形成，建立在企業發展的過程中。比如管理費用，哪些絕對不可以發生，哪些要控制，控制到什麼程度，如何控制等等，都只能在實際操作中作出規定。既然能力的產生是實踐的過程，投資規模就要與管理能力相適應，否則便將敗於管理。 因此，對初創企業來說，不能一味地追求規模的擴張，而要根據實際情況因地、因時、因勢制宜，首要的目標是要把利潤做大，把市場做穩，讓客戶滿意，這才是企業的生存之本。
F. 企業創立初期我們應該選擇那種競爭性戰略
單一經營戰略
企業單一經營戰略是指企業將全部資源集中使用於最能代表自身優勢的某一市場或某種產品上的一種戰略。在成長期階段，企業的規模比較小，自身的核心競爭力還沒有構建起來，此時創業者的動機不應當只是投資回報而更應當是滿足市場某種需求、創造附加值。在立足本企業優勢產業的基礎多地採用單一經營戰略，做精做專，以積蓄力量。單一經營戰略可以集中各源優勢，創造競爭優勢，提高企業價值創造能力。
多元化戰略
多元化戰略可以分散企業經營風險，創造協同效應，開拓經營市場，可以分利用企業資源，實現穩定增長，但是也存在加大企業管理風險，企業難以形經營特色的劣勢，當成長期企業所在某個產業已經飽和，其產業擴張的力度己經幾乎沒有多少彈性，成長環境也隨著市場飽和而不良好，而新進入的領域必有優勢所在，也就是說有其核心競爭力優勢，而企業具備多元化的資源和能力時，可採用多元化戰略風散企業風險。
成本領先戰略
成本領先戰略指企業在較長時期內保持全行業范圍內的低成本地位，通過低廉的價格擴張來擴大市場佔有率，從而取得競爭優勢的戰略。成長期企業要在做專、做精的基礎上，通過企業組織結構調整，對現有生產能力進行改進，降低成本，提高市場競爭力。成長期企業可以通過實現規模經濟、獲得廉價的原材料、設計出便於製造的產品以及充分利用生產能力等實現其成本領先戰略。
集中化戰略集中戰略
指通過滿足特定消費群體的特殊需要，或者集中服務於某一有限的區域市場，來建立企業的競爭優勢及市場地位。由於集中戰略對外部環境變化的適應性較差，成長期企業選擇集中戰略也會遇到一定風險。其風險之一在於競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細分市場上從而使集中不再集中。
差異化戰略
差異化戰略指企業提供的產品與服務在產業中具有與眾不同的特色。差異化的產品容易贏得用戶的信任，使價格敏感度下降，在特定領域形成獨家經營市場，獲利較高，可長期保持優勢地位。成長期企業創造獨特產品能力來維持差異化優勢，尤其在競爭不斷加劇，人民生活水平越來越高，同時更加追求多樣化和個性化的經濟和社會環境下最為有效。
G. 5企業如何制定適合自身實際的市場競爭戰略
摘要 親親，您好呀！非常高興由我來為您解答這個問題。打字和整理資料可能需要幾分鍾的時間，請您耐心等待哦……
H. 如何制定企業戰略
1、准確外部環境分析
1）認清外部環境發生的變化。商業環境時常處於劇烈變化之中，而環境變化會對企業經營發生重要影響，有些影響甚至是致命的，我們要認請宏觀的變化、行業的變革、競爭條件的變化、消費者需求的變化，認清這些變化將會更有利於我們的發展。
2）洞察變化帶來的影響。行業變化是必然的，不過不是所有的變化都會帶來對企業的影響，我們要分清行業變革帶來的主要影響、次要影響；對企業帶來的直接影響、間接影響，並把這些影響系統分析，清晰洞察，做出對策，加以應對。
3）分清企業的機會和威脅。外界環境帶來的變化無非是機遇和威脅，機遇我們是要抓住的，威脅我們是要避免的，分清這些並及時應對會使我們發展更快。
2、科學內部資源和能力盤整
1）內部資源系統盤點。對企業的人力資源、物質資源、財務資源、生產資源、網路資源、隱性資源（企業文化、員工意識等）等方面進行系統盤整，將之對戰略的支持度和可轉移性進行分析，財務、銷售、成本方面須定量，隱性、網路等方面須定性，資源盤點在於明晰現有資源狀況，為戰略制定執行打下資源基礎。
2）企業能力盤整。對企業生產力、營銷力、盈利力、財務收益力、發展力、營運力等進行系統評估，對各部分的關鍵要素進行評分，並同行業先進企業、區域先進企業對比，明晰企業的競爭優勢所在，明確自己的核心競爭力，並著力構建自己的核心競爭力，同時要評估企業現有能力狀況。
3）分清企業的優勢劣勢。資源和能力企業不大可能全部優秀，擁有程度會有不同，評估過程中我們要分清企業的優勢劣勢，並做出相應的改善應對之策，以此來確定各資源能力對企業戰略規劃的支持，為下一步的企業戰略規劃做准備。
3、內外部分析整合
企業內外部環境分析完畢，企業的商業環境就清晰明確了，我們要對外部的變化影響、內部的資源能力支持評估，進行綜合比較，從而確定企業的戰略規劃。
對企業外部環境中的關鍵影響因素、內部資源中的關鍵驅動因素和內部能力中的關鍵成功因素進行評分比對，並同行業中優秀企業進行對比，參照行業成功關鍵因素和競爭成功要素，選擇出企業的戰略方向，當然，SO戰略是必備之選了，而我們所有的分析洞察旨在使戰略更加有支撐、可行，確保選擇的正確性。
對企業的發展要作出必要的戰略假設，對企業所有的可能發展路徑進行剖析，並同企業現有的資源和能力進行匹配對比，評估戰略假設的可行性，進行效果預測和發展探討，從而確定企業的發展方向及路徑。
4、明晰企業願景、使命、價值觀
1）明白企業存在的意義。企業為什麼會存在，為什麼而發展——這些基礎的問題其實就是企業存在的意義，或許是為了獲取利潤，或許是為了實現企業家價值，或許是為了其它，但做企業戰略規劃前，首先要明確企業存在的意義，這樣我們才能更好的實現企業存在的價值。
2）明確企業未來的願景。其實就是回答企業「現在是什麼、未來是什麼」的問題，讓企業真正明白自己所需所求，看清現實狀況和發展前景，目標是明確了，發展也會更加有動力。需要注意的是，企業願景要是具體的，明確的，經過努力進取可以實現的。
3）明確企業使命。企業使命是企業自己在商業環境中所選擇的定位，企業終究是從事商業活動的，企業使命是企業明確其商業價值的重要一步，也是企業需要清晰的，其直接關繫到企業戰略規劃的目標設定。
4）明確企業價值觀。企業價值觀是企業做事的根本，是企業從事商業活動的准則，是企業商業經營的一貫方針，其決定了企業戰略規劃的可行性、保障性，也是企業發展的根基。
上述四方面，現實中的企業往往是都已經提前確定的，或許是在潛意識中遵循的，我們在制定企業戰略規劃時要挖掘並遵循這些既定的規則，以保證戰略的正確制定，當然，隨著商業環境的變化，上述方面也會進行必要的調整，戰略規劃隨之也要發生相應變化。
5、企業發展戰略制定
基於企業商業環境和資源能力的洞察，同時服務服從於企業願景、使命和價值觀，我們制定企業發展的戰略規劃。
制定企業發展戰略時應注重：
1）企業總體戰略要和商業環境緊密結合。商業環境和競爭狀況將會很大程度上影響到企業戰略規劃的制定和執行，未來的商業發展趨勢也會影響到企業的戰略制定；商業分析宜以外部環境分析和預判為重，內部盤點側重資料分析和能力洞察。
2）企業戰略規劃要考慮到區域局勢。企業所處的區域、核心市場所在地、生產基地所在地及周邊，無不是企業經營的重要區域，而這些區域的局勢很大程度上也在影響著企業發展，影響著企業的戰略規劃制定。戰略規劃要兼顧這些方面，考慮到區域局勢的可能性演變。
3）企業資源和能力與戰略規劃的匹配度是重要的參照值。企業戰略規劃可能會很多種，戰略假設也可以做很多種，但企業的資源和能力是有限的，與其相匹配的戰略規劃其實並不多，戰略選擇的價值就在於從假設中選出正確的路徑並矢志行之。
6、企業競爭戰略制定
企業發展戰略既定，為了應對競爭，我們需要制定企業競爭戰略，其實就是在「低成本競爭、差異化競爭、聚焦化競爭」中做出選擇。
競爭戰略選擇時注意：
1）企業競爭戰略可以按業務單元進行制定，確定其具體要求操作策略，對各業務層面的區別操作：加大投入、維持現狀、清算出局等作出決擇；
2）企業競爭戰略具有區域差異性，可分區域制定不同競爭戰略，對核心區域、重點區域競爭戰略進行重點關注，差異化操作以實現利潤最大化；
3）分不同子公司制定，對各公司制定不同的競爭戰略，確保其資源能力得到充分發揮，並將不同子公司差異性制定戰略和總部主導統籌相結合。
7、企業業務戰略制定
業務戰略是企業發展戰略和競爭戰略的具體體現。業務戰略制定時應注意：
1）公司發展戰略是公司業務戰略制定的基調。如增長型發展戰略體現在業務戰略上就是側重於業務增長，穩定性戰略側重於業務結構優化，緊密性戰略則側重於業務取；業務戰略制定須以公司發展戰略規劃為前提和基調。
2）競爭戰略是業務戰略制定的方向。競爭戰略已經制定了企業的競爭方式、競爭路徑，業務規劃就是競爭戰略的具體體現，業務的增長、維持、淘汰等操作如何推進都會來源於競爭戰略的制定。
3）業務戰略側重於業務層面的結構優化、發展提升。對業務進行系統的盤點，此處可以和上述的內部資源盤整相結合，關於業務的銷售比重、毛利比重、地區構成、物流配比、生產支持狀況等進行系統化分析，依據競爭戰略進行相關操作。
4）業務戰略規劃實際是對業務的銷售額、毛利貢獻、銷售比重、區域構成、層次安排等作出量化規定，其是對公司發展戰略和競爭戰略的落地承接。
8、企業職能戰略制定
為了落實公司業務戰略的發展需要，需要對職能部門戰略作出清晰界定，明確各部門職能，主要是以營銷部門為主導，以生產、物流、財務等部門為保障體系強化運作。
企業職能規劃時應注意：
1）對市場部門給予清晰界定，明確市場操作方略；
2）對銷售部門給予界定，明確銷售部門的產品研發戰略、產品包裝戰略、品牌管理方略、渠道建設方略、客戶管理方略等重要環節，聚焦資源、強化產出是企業發展必由之路。
3）保障體系要健全。營銷部門是核心，人力保障、組織建設、財務支持、物流安排等方面一樣很重要，要給予明確規定，也是對企業主要價值部門的有力支持。
9、企業戰略推進與控制
戰略制定很重要，戰略執行更重要，對戰略的推進與控制是重中之重。
1）關鍵環節控制。對企業戰略規劃中的關鍵環節長期跟蹤監控，推進執行，保證其運行及時、有效，並對整體戰略規劃起到推動作用。
2）關鍵結點控制。對企業戰略規劃設置若干個關鍵結點，對其推進時間、空間給予清晰界定，並及時跟進，實現關鍵節點掌控，推進戰略規劃的良性實施。
3）財務控制。對戰略規劃是設置的業務目標、保障支持目標進行必要的財務控制，戰略執行推進所需錢款按時、有計劃支付，適時動態監控有序調整，保證戰略執行有序推進，伺機推動戰略的動態管理。
4）組織控制。必要時可成立「戰略管理委員會」，推進戰略的制定、督導和監控，保證戰略的科學制定和有效執行。
I. 初創企業的運營策略及注意事項
初創企業與已辦多年的生產經營企業不一樣，至少體現在以下幾個方面：
1、人力資源搭配。初創企業團隊建設與組織設計決定了建設階段人力資源搭配的特點，比如不需要陌生人、才華各異互補型人才等等，決定了組建中的人力資源的管理方法不是按機械理論行事。
2、內部溝通。往往採取直線型的內部溝通。
3、創業過程結束後人力資源組織的管理，創造者的組織行為變動。
4、激勵手段。企業初創期的特點決定了激勵方式，其激勵思路可與初創階段的企業文化與要建立的企業目標相得益彰，互為因果。 我國千千萬萬的中小企業，大多是由創業者自籌資金創立。他們的勇氣是民族工業的積極力量和創新的重要源泉。但中小型企業的生存確實不易，需要有正確的營銷策略才能有活下來的機會。
A、要認清自己生存的微觀環境。
對中小企業來講，不要太去在意全球化、WTO及行業的市場發展和走勢對自己的影響。一定要清楚，你的任務是生存下來，迅速積累資金。微觀生存環境就是你的前十名客戶（或者你的資源在一年內有能力服務的客戶）。這十名客戶就是你能否生存下來的一切。要把這十名客戶的需求研究透，關系熟到家。
B、要認清自己競爭的優勢所在。
有些中小企業啟動是因為已有固定的客戶，產品並沒有特別優勢。這類企業在開發新客戶時會遇到困難，如果這些啟動客戶成長迅速，幸運的話，企業可依靠她們完成原始積累。大多數企業是因為具有某項新技術或富有特色的產品而起步，這類企業生存的基礎是產品對客戶的吸引力。大眾化以及技術容易被仿造的產品不是小企業的優勢。應選擇開發滿足客戶獨特需求，客戶價值顯著，效果立竿見影的產品或服務。與大企業相比，中小企業更貼近客戶、更了解客戶、反應更迅速、客戶關系更好、服務更全面周到。千萬不要忘了要發揮這些優勢。管理的重點應該放在上述幾方面。
C、幾個一般原則。
1、時刻保持清醒的頭腦、平衡的心態，切忌急功近利。做到這幾點並不容易，需要提高自己的修養。
2、資源有限，要倍加珍惜，注意提高資源的使用效率。
3、要養成深入、全面、系統、動態分析問題的習慣。避免頭痛醫頭、腳痛醫腳。
D、基本策略。
1、不要泛泛的制定產品-市場策略（諸如4P、4C之類），將所有的策略和力量集中在前十名客戶身上（集中力量打殲滅戰）。中小企業沒有資源打大戰役，先攻下這幾個山頭，有了根據地再說。不要試圖一開始就建立全國性的營銷網路。銷售人員要少而精。
2、客戶策略。
前十名客戶的選擇十分重要，不當的選擇容易導致成長緩慢甚至失敗。毛澤東通過研究敵我雙方的力量對比及當時的政治經濟條件，選擇了農村包圍城市的戰略，創造了歷史（要知道，他的最終目的可是奪取全國政權，比任何一個企業的最高目標都要大）。選擇前十名客戶的重要考慮因素是：產品的客戶價值高、客戶有實力、成長性好、行業影響大、信譽好、地理位置、原有的關系等等。一開始可按這些條件選擇范圍廣一些，第一輪拜訪後及可選出前十名客戶。第一輪拜訪不僅要核實上述條件，還要了解客戶需求、采購程序，制度，管理水平、哪些人參與采購決策、競爭產品及對手等等信息。前十名客戶的選擇由公司統一確定，而非由銷售員確定。
3、根據客戶特徵（第一輪了解的情況）對每一個客戶制定專門的銷售策略（產品的資料介紹針對客戶需求，提供特別、專業的服務，如何打通各個環節等等），要發揮集體的力量來制定策略，特別是有銷售經驗的業務員的經驗。要樹立以整個公司的力量和經驗對客戶而不是一個銷售員自己去對客戶的銷售觀念（這是小公司的優勢，要充分發揮）。
J. 企業的競爭戰略如何制定又該從那方開始分析
企業競爭戰略取向的選擇
當代國際前沿的競爭戰略學說研究表明，公司組織，特別是多元化業務的大公司、大集團的競爭優勢，已構成一個國家或地區經濟發展的微觀基礎。為了贏得國際競爭優勢，西方管理學界一直將企業競爭戰略理論置於學術研究和企業實踐的前沿地位，從而大大推動了企業競爭戰略理論的發展和創新，呈現出名家輩出、學派繼起的風起雲涌之勢。加拿大麥基爾大學管理學院的明茲伯格教授，將當代包括競爭戰略在內的戰略構成學說細分為10個不同的學派。這10個學派各具特色，其中以定位學派最為突出，是目前最為流行、處於先驅及領導地位的學派。著名的戰略管理學家大前研一、彼特等人，便是這一學派堪稱中流砥柱的代表人物。
以美國哈佛大學商學院的邁克兒。波特教授為中堅份子的定位學派的最基本理論假設是企業必須在某一產業中或市場上為其本身定位，定位的意義是指企業可依據現時的產業競爭強度分析結果，考慮一種可成為努力目標的競爭優勢，即成本或差異化，再斟酌企業的競爭范圍即大（闊）市場或小（窄）市場，然後在下列4種戰略取向中選擇最適合企業條件的一種：1、低成本配合大市場（成本領先戰略取向）；2、低成本配合小市場（成本聚焦戰略取向）；3、差異化配合大市場（廣義差異化戰略取向）；4、差異化配合小市場（聚焦式差異化戰略取向）。
值得一提的是，邁克兒。波特的這一理論是建立在定位學派另一位研究者——美國哈佛大學商學院安德魯斯教授的研究成果之上的。安德魯斯在《企業戰略概念》一書中所提出的戰略理論及其分析構架（也稱之為「道斯矩陣」），一直被人們視為企業競爭戰略的理論基礎。在安德魯斯的SWOT分析構架中，S是指企業的強項（Strength）、W是指企業的弱項（Weakness）、O是指環境對企業提供的機遇（Opportunity）、T是指環境對企業造成的威脅（Threats）。波特強調指出構成企業環境的最關鍵部分就是企業投入競爭的一個或幾個產業（市場），產業（市場）結構強烈地影響著競爭規劃的確立以及可供企業選擇的競爭戰略取向。
競爭力量模型及一般戰略
一般研究者認為，波特的主要貢獻是競爭力量模型及一般競爭戰略。對於競爭力量模型的研究，在20世紀80年代以前就有戰略管理學家對此進行過研究。波特模型的貢獻在於對產業組織經濟學和企業競爭戰略創新性的兼容，波特模型為研究產業的競爭形態及如何設計對應戰略提供了一個非常有用的分析構架。波特認為，任何產業中的競爭強度普遍受到：新企業加入競爭行列的威脅力、具有類似功能商品的取代壓力、買家的討價還價力量、供應商的討價還價的力量、現有競爭對手的角逐對抗力量這5種結構性因素所產生的互動力量的影響：
一是新企業能否加入某一產業，對已存在於該產業中的企業構成威脅，當然這要視進入該產業的障礙有多大。障礙可源於政府的保護政策、投資數額的要求、技術難度以及產品分銷途徑設立的難度等。
二是除非企業能生產獨一無二的產品，否則替代品取而代之的可能性不容抹殺，特別是價格便宜、性能良好的替代品更具威脅，而用戶討價還價能力與替代品的存在有著密不可分的關聯關系。當然，用戶對產品的認同程度，也會影響到其買與不買的傾向性。如果買家的購買量很大，對企業經營額的高低舉足輕重，其討價還價能力也相應提高。其次，買家對產品定價的敏感程度也是一個企業需要仔細衡量的影響競爭強度的因素。定價敏感度高的產品會增加買家的討價還價能力。
三是原料的供應由少數公司所壟斷，是構成供應商討價還價力量膨脹的重要原因之一。其次，所用原料是否屬於必須投入品，也能左右供應商的討價還價能力。當然，如果企業是供應商的大用戶，供應商也不敢輕視，彼此之間討價還價的力量對比就會有所調整。
四是與產業中其他現存企業爭奪顧客，是企業主管人員感受到的最直接競爭壓力。成本構成的差別、競爭對手的多少，甚至退出競爭的障礙都會對競爭強度的變化發生作用。
波特認為，「當影響產業競爭的作用力以及它們產生的深層次原因確定之後，企業的當務之急就是辨明自己相對於產業環境所具備的強項和弱項」。據此，他提出了可應用於任何性質及規模的企業，其涵蓋面甚廣的一般競爭戰略。
一、較低成本戰略（Lowercost）
面對龐大的市場、消費者眾多，企業可考慮採用成本領先（costleadership）戰略去建立競爭優勢。此種戰略的要訣是通過規模經濟以減低平均支出，同時借大量生產（mass procton）取得專業化的工作效率，使整體成本下降，產品價格得以定位於較同業低，競爭優勢由此產生。
二、差異化戰略（differentiation）
利用匠心獨具的構思，先進的科學技術和施工程序，新奇奧妙的原料配方，別具一格的服務形式，企業可以設計出一種與眾不同的產品，即使產品本身並無稀奇之處，通過廣告及包裝也能樹立產品的獨特品牌形象，達到差異化的效果。
差異化戰略可實施於廣闊范圍市場或狹窄范圍市場。在狹窄范圍市場的情形下，差異化戰略付諸實行的對象是一小群有特別需要或嗜好的消費者，所以有稱為聚焦式的差異化戰略。應當指出，雖然採用一般戰略可以幫助企業建立競爭優勢，但此種優勢能否有驚無險地長期維持下去，都不是絕對可以如願以償的。原因是唯妙唯肖的模仿能夠打破差異化的優勢，而低成本的優勢也會因技術轉變而煙消雲散。因此，要獲得持續性的競爭優勢，企業應密切注視競爭對手的一舉一動和產業中的各種變化，結合實際情況，有的放矢。
日本式競爭戰略
大前研一是著名的日本管理學者和資源企業管理顧問，在日本享有「戰略先生」（Mr.strategy）的雅號。他鑽研日本的企業競爭戰略多年，對其運作過程及精義所在了如指掌。他認為日本企業之所以在世界各地商業競爭中取得空前的成功，實有賴於日本企業家的獨特戰略思考模式。說得簡單一點，日本企業家非常重視與競爭對手比較在市場上的競爭地位（competitive position），因此，日本企業的經營方針無一不以增強本身的競爭地位為依據。從這個大方向演繹出一套完整的競爭戰略。
一、強化企業的經營職能性差異（intensity functional differentiation）
集中稀有的寶貴資源重點出擊，使之用於某一關鍵性的經營職能，是此項戰略的核心指導思想，一家企業，即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優勢，辦法就是事先確定什麼是提高市場佔有率及盈利能力的成功要素，然後明智地將資源重新調度分配，藉以改進在該成功要素方面的表現。一般來說，在不同的產業領域中，成功要素分別維系於競爭者如何發揮最具決定性的經營職能。
二、利用對手的弱點（exploitcompettor』s weakness）
如果在同一產業領域中，所有競爭者都懂得分析成功要素，努力施行強化經營職能性差異的競爭戰略，那麼結果將會是沒有任何競爭者可以取得相對優勢，因為同等的活動會互相抵消，使各競爭者無法凸顯其獨特優勝之處，在這種情況下，企業應盡量看準對手的弱點，乘弱而入，才有建立競爭優勢的機會，要清楚掌握對手的弱點，企業務必將自己的產品與競爭對手的產品作一詳盡的比較，這樣做可以提供線索，為企業定價和成本構成方面奠定競爭優勢的基礎。
三、不斷問為什麼（ask「why－whys」）
市場競爭狀況的特徵之一是瞬息萬變，因而企業不能寄希望依靠其要素而取得歷史不衰的競爭優勢。從長遠看，沒有一個成功要素是穩定和無限制性的。有一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法是不斷地問：為什麼？特別是一些普遍為人接受的產品設計及生產運作概念，更值得質疑。只要不厭其煩地多問為什麼，我們就一定可以發掘更多打破常規，價值非凡的意念，並把這些意念應用到生產、市場營銷和工程設計上來，必然會為企業帶來競爭優勢。
四、為使用者尋求最大利益（Maxmize user benefit）
企業生產的產品必須顧及使用者的需要才能吸引用戶購買。要滿足用戶的需要，提高銷售量，企業在產品設計時應盡可能考慮用戶的利益。愈能為用戶帶來更大利益的產品，在市場上愈受歡迎，愈有競爭力，這是不容置疑的。不過，限於資源，企業無法在每一個細節上都考慮到用戶的最大利益；企業所能做到的，是如何在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個具有戰略性的設計變數，做為奮斗目標。
競爭戰略定位學派理論的評價
綜觀大前研-和波特等人定位學派的競爭戰略，其最精妙之處全在差異化這個概念上。大前研一的一套四式的日本企業常用的「板式」，式式皆以追求差異化為目標：第一式強化企業的經營職能性差異，望文即可生義；第二式利用對手的弱點，無非是想藉此而顯露自身的優點，讓用戶有買到最佳產品的差異感覺；第三式不斷地問為什麼，專為設計差異化產品激發思維找靈感，用意甚為明了；第四式為用戶尋求最大利益，還是離不開差異化。
明茲伯格在1988年著《一般戰略——走向綜合結構》一書中認為，波特的低成本戰略，其實質與差異化戰略同出一轍，因降低成本並非企業最終目標，借通過降低成本而調低售價來吸引顧客才是企業最關心的事情。換言之，低成本只是手段，低價格方才是真正目的。因而可以視低成本為自成一體的戰略，是一種特殊的差異化戰略，即價格差異化戰略。
企業戰略是一個戰略體系。在這個戰略體系中，有競爭戰略、發展戰略，還有其它戰略。不要把競爭戰略等同於企業戰略，競爭戰略只是企業戰略的一部分。
戰略的本義是對戰爭的謀略，引申義是謀略。謀略是大計謀，是對整體性、長期性、基本性問題的計謀。競爭戰略就是對競爭的謀略，發展戰略就是對發展的謀略，什麼戰略就是對什麼的謀略。
謀略的本質特徵有四個：一個是整體性、一個是長期性、一個是基本性，一個是計謀性。競爭戰略就是對競爭中整體性、長期性、基本性問題的計謀，發展戰略就是對發展中整體性、長期性、基本性問題的計謀。
企業不僅需要競爭戰略，也需要發展戰略。這就像部隊一樣，不僅需要謀劃打仗，而且需要謀劃建設。這還像體育一樣，不僅需要謀劃比賽，而且需要謀劃訓練。
企業不能只競爭不發展。競爭靠競爭力，競爭力靠發展。如果部隊素質太低，無論怎樣打仗都難以取勝。如果企業素質太低，無論怎樣競爭也難以取勝。
企業不能脫離發展搞競爭，也不能脫離競爭圖發展。部隊沒有隻打仗不訓練的，也沒有隻訓練不打仗的。企業也一樣。在競爭中發展，在發展中競爭，這是先進企業的成功之道。
發展戰略雖然與競爭戰略有聯系，有共同點，但畢竟是兩種不同性質的戰略。競爭戰略著眼於怎樣競爭，而發展戰略著眼於怎樣發展。競爭戰略著眼於怎樣打勝仗，而發展戰略著眼於怎樣為打勝仗創造條件。
因為發展戰略與競爭戰略的性質不一樣，所以發展戰略與競爭戰略的根據也不一樣。競爭戰略側重於搞市場及競爭關系分析，而發展戰略側重於搞發展基礎、發展矛盾、發展條件及發展機遇分析。
發展戰略與競爭戰略的要素也不一樣。競爭戰略的要素是競爭內容、競爭對手、競爭策略、競爭手段等，而發展戰略的要素是發展方向、發展步驟、發展重點、發展措施等。
別認為企業發展不需要謀劃。發展方向不能偏，發展步驟不能亂，發展重點不能錯，發展措施不能軟。這些都是企業發展中的整體性、長期性、基本性問題，不認真謀劃是絕對不行的。
許多企業重視競爭戰略，輕視發展戰略，這是一種偏見。這種偏見如果得不到克服，企業就得不到全面、協調、可持續發展，反過來也影響競爭戰略的制定與實施。
許多企業對發展戰略重視不夠，與邁克兒·波特的影響有關。邁克兒·波特的競爭戰略雖然很高明，但是不能代替其它的企業戰略。讀了《競爭戰略》就認為企業只有競爭戰略，這與瞎子摸像差不多。
我們的國家是發展中國家，我們的企業是發展中企業。發展中企業既要加強競爭戰略研究，也要加強發展戰略研究。即使加強競爭戰略研究，也要實事求是、善於創新，不能完全照搬西方的那一套。