歷時估演算法
1. 歷時估算是指什麼 地理中時間計算的東加西減是什麼
東邊相鄰的時區總比你所在的時區早一個小時,比如,北京在東八區,現在是下午17點,東京在東九區,早一個小時,就是18點了.所以是東邊的時區加.同理,西邊的比你所在的晚一個小時,所以減一下.故而有東加西減的說法.特別注意的是,國際日期變更線那快,演算法就不能這樣算了,日界線西邊比東邊早1天的.
2. 已知軟體項目活動的歷時和邏輯關系如何確定該項目的關鍵路徑
根據項目進度。
關鍵路徑法用於在進度模型中估算項目最短工期，確定邏輯網路路徑的進度靈活性大小。這種進度網路分析技術在不考慮任何資源限制的情況下，沿進度網路路徑使用順推與逆推法，計算出所有活動的最早開始ES，最早結束EF，最晚開始LS和最晚完成LF日期。
由此得到的最早和最晚的開始和結束日期並不一定就是項目進度計劃，而只是把既定的參數活動持續時間，邏輯關系，提前量，滯後量和其他已知的制約因素輸入進度模型後所得到的一種結果，表明活動可以在該時段內實施。
3. 周王朝多少年
周朝（前1046年—前256年）是中國歷史上繼商朝之後的第三個王朝。周朝共傳30代37王，共計約788年，另一說是868年，兩者相差近一百年，問題在於周朝的建國之年一直無法確認。
周朝分為「西周」（前11世紀中期－前771年）與「東周」（前770年－前256年）兩個時期。西周由周武王姬發創建，定都鎬京（宗周）（今陝西西安西南），成王五年營建東都成周洛邑（今河南洛陽）；
公元前770年（周平王元年），平王東遷，定都雒邑（成周）（今河南洛陽），此後周朝的這段時期稱為東周。史書常將西周和東周合稱為兩周。
(3)歷時估演算法擴展閱讀
西周的分封制，即古漢語「封建」的原始含義；古文獻中之「封建」即「分封制」。封建制在周朝時期是周王室把疆域土地劃分為諸侯的社會制度，在封建制下，國家土地不完全是周王室的，而是分別由獲得封地的諸侯所有。
他們擁有分封土地的所有資源和收益，只需向周王室繳納一定的進貢即可盡義務，即相當於中世紀歐洲諸王國與羅馬教廷的關系，即現代意義上的聯邦的基礎。
周王是共主性質的（共主是氏族社會遺留的領袖模式，禹為最後的氏族共主）。諸侯的土地理論上在其死後可由周王室收回重新分配，但一般是世襲。
4. 項目管理 三點估演算法是怎樣的
期望工期=（最悲觀工期+4*最可能工期+最樂觀工期）/6
方差=（最悲觀工期-最樂觀工期)^2/6
5. 三點估演算法 公式是什麼
1、Te(期望值）＝《Tp(最悲觀）＋To(最樂觀）＋4*Tm(最可能）》／6
2、δ（標准差）＝(Tp(最悲觀）－To(最樂觀））/6
3、1δ＝68.26% 2δ＝95.46% 3δ＝99.73%
樂觀時間：工作完成所需的最短時間；
最可能的時間：完成工作最可能的時間。
悲觀時間：完成工作可能需要的最長時間。
關鍵路徑公式
1、EF(最早結束時間EF)=ES（最早開始時間）＋工期
2、LS（最遲開始時間）＝LF（最遲結束時間）－工期
3、總浮動時間＝LS(最遲開始時間）－ES(最早開始時間）
4、自由浮動時間＝緊後最早開始時間－本活動最早完成時間
6. 活動時間估算的主要工具和方法有哪些
問題一：
項目進度/時間管理過程步驟如下：
1、活動定義。活動定義把工作包進一步分解為活動，以方便進度管理。活動定義的方法有分解、模板、專家判斷等，主要輸出物是項目活動清單、活動清單屬性；
2、活動排序。確定活動的依賴關系，並形成文檔。項目活動排序的工具有前導圖法、箭線圖法、進度計劃網路圖、確定依賴關系等，主要輸出是項目計劃網路圖。依賴於活動定義的輸出；
3、活動資源估算。包括決定使用什麼資源（人力、設備、原材料），什麼時候使用，怎樣利用這些資源更有效的執行項目活動。它必須和成本估算相結合。活動資源估算的工具和技術有專家判斷法、替代方案、公開的估算數據、估算、自上而下估算等。主要輸出物是活動資源需求；也依賴於活動定義的輸出物活動清單；
4、活動歷時估算。活動歷時估算直接關繫到各活動、工作網路時間的計算和整個項目的完工時間。項目活動歷時估算主要工具和技術有專家判斷法、類比估演算法、基於定額的歷時、歷時的三點估算、預留時間、最大活動歷時等。主要輸出物是活動歷時估算結果。其依賴於活動定義和活動排序及活動資源估算的輸出。
5、制定進度計劃。制定進度計劃是決定項目活動的開始和技術日期。主要工具和技術有關鍵路徑法、進度壓縮、模擬、資源平衡、關鍵鏈、項目管理、編碼結構、所採用的日歷、超前和滯後、計劃評審技術等。主要輸出物時項目進度計劃。依賴於前四項的輸出物即項目活動清單、項目進度網路圖、活動歷時估算、活動資源需求等；
6、進度控制。依據項目進度計劃對項目的實際執行情況進行控制，使項目能夠按時完成。進度控制的技術和工具有進展報告、進度變更控制系統、績效測量、項目管理、偏差分析、計劃比較干特圖等。主要輸出物是進度計劃（更新）。主要依賴於制定進度計劃階段制定的項目進度計劃。
問題二：
常用的措施包括：
1、投入更多的資源加速活動進程；
2、指派經驗更豐富的人完成或幫助完成項目工作
3、降低項目活動范圍或要求；
4、優化技術或流程，提高工作效率
問題三：
三方面的結合點分析如下：
項目質量管理包括確保項目能夠滿足所要執行的需求的工程，其中需求指明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望。明確和隱含的需求是制定項目需求的輸入。滿足需求是項目質量的基礎，而規范是根據經驗制定的如何更好的滿足需求的標准和要求，擴展是指需求的隱含部分，因此三方面的結合點是保障的高質量要正確、全面的滿足需求。
7. 泥石流特徵值的確定
泥石流勘查必須為泥石流防治規劃和防治工程設計服務，泥石流特徵值是泥石流研究和防治工程中不可缺少的參數。因此，在勘查工作中對泥石流的流量、流速、動力學(沖擊力、沖起高度和彎道超高)等特徵值必須確定，並提交給泥石流防治工程設計部門使用。
(一)泥石流流量的確定
泥石流流量包括泥石流峰值流量和一次泥石流輸沙量，是泥石流防治的基本參數。
1.泥石流峰值流量計算
(1)形態調查法
在泥石流溝道中選擇2～3個測流斷面，斷面選在溝道順直、斷面變化不大，無阻塞、無迴流、斷面上下溝槽無沖淤變化，具有清晰泥痕的溝段。然後確定泥位，並仔細查找泥石流過境後留下的痕跡。最後測量這些斷面上的泥石流流面比降(若不能由痕跡確定，則用溝床比降代替)、泥位高度HC(或水力半徑)和泥石流過流斷面面積等參數。用相應的泥石流流速計算公式，求出斷面平均流速VC後，即可用下式求泥石流斷面峰值流量QC。
地質災害調查與評價
式中:WC為泥石流過流斷面面積，m-2;VC為泥石流斷面平均流速，m/s。
(2)雨洪法
這是在泥石流與暴雨同頻率、同步發生、且計算斷面的暴雨洪水設計流量全部轉變成泥石流流量的假設下建立的計算方法。其計算步驟是先按水文方法計算出斷面不同頻率下的小流域暴雨洪峰流量QP(QP的計算方法可查閱水文手冊)，然後選用下述公式計算泥石流流量:
地質災害調查與評價
式中:QP為頻率為P的暴雨洪水設計流量，m3/s;QC為頻率為P的泥石流洪峰值流量，m3/s;Φ為泥石流泥沙修正系數;γC為泥石流容重，t/m3;γW為清水的重度，t/m3;γH為泥石流中固體物質重度，t/m3;DC為泥石流堵塞系數，可查經驗表513得到。
泥石流堵塞系數DC，有實驗資料時可按下兩式估算:
地質災害調查與評價
式中:t為泥石流堵塞時間，s。
表5-13 泥石流堵塞系數DC值
2.一次泥石流過程總量計算
一次泥石流總量Q(m3)可通過計演算法和實測法確定。實測法精度高，但往往不具備測量條件;計算只是一個粗略的概算，根據泥石流歷時T(s)和最大流量QC(m3/s)，按泥石流暴漲暴落的特點，將其過程線概化，按下式計算Q:
地質災害調查與評價
K=0.264
當F＜5km2，K=0.202;
F=5～10km2，K=0.113;
F=10～100km2，K=0.0378;
F＞100km2，K＜0.0252。
一次泥石流沖出的固體物質總量QH:
地質災害調查與評價
(二)泥石流流速的確定
泥石流流速是決定泥石流動力學性質的最重要參數之一。不能確定泥石流流速，就不可能解決眾多的泥石流工程整治問題。目前泥石流流速計算公式為半經驗或經驗公式，概括起來一般分為稀性泥石流流速計算公式、黏性泥石流計算公式和泥石流中大石塊運動速度計算公式三類。
1.稀性泥石流流速計算公式
(1)西南地區(鐵道部第二勘測設計院)公式
地質災害調查與評價
式中:VC為泥石流斷面平均流速， 為清水河槽糙率系數，可查水文手冊獲得;R為水力半徑，m，一般可用平均水深H(m)代替;I為泥石流水力坡度，，一般可用溝床縱坡代替。
(2)北京市政設計院推薦的北京地區經驗公式
地質災害調查與評價
式中:mW為河床外阻力系數，可通過查表514獲取;RC為固體顆粒直徑(m);
地質災害調查與評價
表5-14 河床外阻力系數
(3)鐵道部第三勘測設計院經驗公式
地質災害調查與評價
(4)鐵道部第一勘測設計院(西北地區)經驗公式
地質災害調查與評價
2.黏性泥石流流速計算公式
(1)東川泥石流改進公式
地質災害調查與評價
式中:VC為泥石流斷面平均流速，m/s;HC為計算斷面的平均泥深，m;IC為泥石流水力坡度，;K為黏性泥石流流速系數，用內插法查表求得(表5-15)。
表5-15 黏性泥石流流速參數K值
(2)甘肅武都地區黏性泥石流流速計算公式
地質災害調查與評價
式中:MC為泥石流溝床糙率系數，用內插法由表5-16查得。
(3)綜合西藏古鄉溝、東川蔣家溝、武都火燒溝的通用公式
地質災害調查與評價
式中:nC為黏性泥石流的河床糙率，用內插法由表5-17查得。
表5-16 泥石流溝床糙率系數MC值
表5-17 黏性泥石流河床糙率nC
3.泥石流中大石塊運動速度計算公式
在缺乏大量實驗數據和實測數據的情況下，為便於以堆積後的泥石流沖出物最大粒徑大概推求石塊運動速度，C.M.弗萊施曼推薦如下公式:
地質災害調查與評價
式中:VS為泥石流中大石塊的移動速度，m/s;dmax為泥石流堆積物中最大石塊的粒徑，m;a為全面考慮的摩擦系數(泥石流容重、石塊比重、石塊形狀系數、溝床比降等因素的參數)，3.5≤a≤4.5，平均a=4.0。
(三)泥石流動力學特徵值的確定
1.泥石流沖擊力的確定
泥石流沖擊力是泥石流防治工程設計的重要參數。分為流體整體沖壓力和個別石塊的沖擊力兩種。
(1)泥石流體整體沖壓力計算公式
·鐵道部第二勘測設計院(成昆、東川兩線)公式:
地質災害調查與評價
式中:δ為泥石流體整體沖擊壓力，Pa;γC為泥石流容重，t/m3;VC為泥石流流速，m/s;g為重力加速度，取g=9.8m/s2;α為建築物受力面與泥石流沖壓力方向的夾角，(°);λ為建築物形狀系數，圓形建築物λ=1.0，矩形建築物λ=1.33，方形建築物λ=1.47。
·日本公式:
地質災害調查與評價
式中:HC為計算斷面的平均泥深，m。
·沙礫泥石流沖壓力計算公式:
地質災害調查與評價
式中:d為石塊粒徑，m。
(2)泥石流體中大石塊的沖擊力F
·對梁的沖擊力:
地質災害調查與評價
式中:E為構件彈性模量，Pa;J為構件截面中心軸的慣性矩;L為構件長度，m;V為石塊運動速度，m/s;W為石塊質量，t。
·對墩的沖擊力:
地質災害調查與評價
式中:r為動能折減系數，圓形端r=0.3，C1，C2分別為巨石、橋墩的彈性變形系數，C1+C2=0.005。
·公式三:
地質災害調查與評價
式中:A為撞擊接觸面積;C為石塊彈性波動傳遞系數。
2.泥石流沖起高度的確定
(1)泥石流正面沖起最大沖高公式
地質災害調查與評價
式中:ΔH為泥石流最大沖高，m;g為重力加速度，m/s2;VC為泥石流流速，m/s。
(2)泥石流受溝床阻力爬高
地質災害調查與評價
3.泥石流彎道超高
由於泥石流慣性大，所以在彎道凹岸處出現顯著的彎道超高現象。其計算公式如下:
(1)根據彎道動力平衡條件推導出的計算公式
地質災害調查與評價
式中:Δh為彎道超高，m;R2為凹岸曲率半徑，m;R1為凸岸曲率半徑，m;VC為泥石流流速，m/s。
(2)本(高橋保)公式
地質災害調查與評價
式中:BC為泥石流表面寬度，m;RC為彎道曲率半徑，m。
8. 項目管理的三個約束、五個過程和九大知識領域
項目是為完成某一獨特的產品或服務所做的一次性努力。根據這個定義，項目就具有了目標明確性、活動一次性及資源消耗性等特性。換句話說，具備前面三個主要特性的活動，都可以看作是項目。現實中的項目隨處可見，如設備消缺、會議組織、技術競賽、結婚典禮以及家居裝修等等，都可以看作是項目。在這些項目的實施過程中，都存在項目管理問題，不過，實際生活與工作中，可能更多關注的事情本身，而對做好事情相關的組織、計劃、控制等過程相對缺少關注，或者沒有經驗與能力加以關注。
項目管理是在項目活動中運用知識、技能、工具和技術來實現項目要求。項目管理總體有五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執行過程、收尾過程等，包含了九大領域的知識：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、風險管理、人力資源管理、溝通管理、采購管理及系統管理的方法與工具。作為項目經理要全面掌握這些九個核心領域的知識，並重點把握系統管理的觀念，避免進入某個細節，注意在五個不同階段的重點。
一、項目管理的三個約束條件
任何項目都會在范圍、時間及成本三個方面受到約束，這就是項目管理的三約束。項目管理，就是以科學的方法和工具，在范圍、時間、成本三者之間尋找到一個合適的平衡點，以便項目所有干係人都盡可能的滿意。項目是一次性的，旨在產生獨特的產品或服務，但不能孤立地看待和運行項目。這要求項目經理要用系統的觀念來對待項目，認清項目在更大的環境中所處的位置，這樣在考慮項目范圍、時間及成本時，就會有更為適當的協調原則。
1．項目的范圍約束
項目的范圍就是規定項目的任務是什麼？作為項目經理，首先必須搞清楚項目的商業利潤核心，明確把握項目發起人期望通過項目獲得什麼樣的產品或服務。對於項目的范圍約束，容易忽視項目的商業目標，而偏向技術目標，導致項目最終結果與項目干係人期望值之間的差異。
因為項目的范圍可能會隨著項目的進展而發生變化，從而與時間和成本等約束條件之間產生沖突，因此面對項目的范圍約束，主要是根據項目的商業利潤核心做好項目范圍的變更管理。既要避免無原則的變更項目的范圍，也要根據時間與成本的約束，在取得項目干係人的一致意見的情況下，合理的按程序變更項目的范圍。
2．項目的時間約束
項目的時間約束就是規定項目需要多長時間完成，項目的進度應該怎樣安排，項目的活動在時間上的要求，各活動在時間安排上的先後順序。當進度與計劃之間發生差異時，如何重新調整項目的活動歷時，以保證項目按期完成，或者通過調整項目的總體完成工期，以保證活動的時間與質量。
在考慮時間約束時，一方面要研究因為項目范圍的變化對項目時間的影響，另一方面要研究，因為項目歷時的變化，對項目成本產生的影響。並及時跟蹤項目的進展情況，通過對實際項目進展情況的分析，提供給項目干係人一個准確的報告。
3．項目的成本約束
項目的成本約束就是規定完成項目需要花多少錢。對項目成本的計量，一般用花費多少資金來衡量，但也可以根據項目的特點，採用特定的計量單位來表示。關鍵是通過成本核算，能讓項目干係人，了解在當前成本約束之下，所能完成的項目范圍及時間要求。當項目的范圍與時間發生變化時，會產生多大的成本變化，以決定是否變更項目的范圍，改變項目的進度，或者擴大項目的投資。
在我們實際完成的許多項目中，多數只重視項目的進度，而不重視項目的成本管理。一般只是在項目結束時，才交給財務或計劃管理部門的預算人員進行項目結算。對內部消耗資源性的項目，往往不做項目的成本估算與分析，使得項目干係人根本認識不到項目所造成的資源浪費。因此，對內部開展的一些項目，也要進行成本管理。
由於項目是獨特的，每個項目都具有很多不確定性的因素，項目資源使用之間存在競爭性，除了極小的項目，項目很難最終完全按照預期的范圍、時間和成本三大約束條件完成。因為項目干係人總是期望用最低的成本、最短的時間，來完成最大的項目范圍。這三個期望之間是互相矛盾、互相制約的。項目范圍的擴大，會導致項目工期的延長或需要增加加班資源，會進一步導致項目成本的增加；同樣，項目成本的減少，也會導致項目范圍的限制。作為項目經理，就是要運用項目管理的九大領域知識，在項目的五個過程組中，科學合理的分配各種資源，來盡可能的實現項目干係人的期望，使他們獲得最大的滿意度。
二、項目管理的五個主要過程組
一個項目的生命周期大概分成概念、開發、實施與收尾過程。在概念階段主要是對成本進行分析，對項目的可行性進行研究，其結果是要拿出一份報告，並獲得批准與支持。實際工作中，我們只是有了一個新的想法與概念，就立即轉入開發過程。在開發階段，要有項目計劃書、預算的成本以及工作分解計劃。
我們做事時，可能只是拿出一個簡單的工作分解與大致的項目計劃時間表，就結束了。在實施階段，要有底層的工作包與確定的成本我們做事時，可能只是拿出一個簡單的工作分解與大致的項目計劃時間表，就結束了。在實施階段，要有底層的工作包與確定的成本估計，但我們沒有，到了這一步，我們基本上就開始失去了控制，沒有明確的里程碑，我
我們只是把一個階段當成了一個項目。在收尾階段，我們是經常討論每個項目的教訓，但對完成的工作的文檔工作基本上沒能及時跟上，同樣與用戶之間的交接也未能做好。
項目管理的五個過程組：啟動、計劃、執行、控制與收尾，貫穿於項目的整個生命周期，對於項目的啟動過程，特別要注意組織環境及項目干係人的分析；而在後面的過程中，項目經理要抓好項目的控制，控制的理想結果就是在要求的時間、成本及質量限度內完成雙方都滿意的項目范圍。
1．項目的啟動過程
項目的啟動過程就是一個新的項目識別與開始的過程。一定要認識這樣一個概念，即在重要項目上的微小成功，比在不重要的項目上獲得巨大成功更具意義與價值。從這種意義上講，項目的啟動階段顯得尤其重要，這是決定是否投資，以及投資什麼項目的關鍵階段，此時的決策失誤可能造成巨大的損失。重視項目啟動過程，是保證項目成功的首要步驟。
啟動涉及項目范圍的知識領域，其輸出結果有項目章程、任命項目經理、確定約束條件與假設條件等。啟動過程的最主要內容是進行項目的可行性研究與分析，這項活動要以商業目標為核心，而不是以技術為核心。無論是領導關注，還是項目宗旨，都應圍繞明確的商業目標，以實現商業預期利潤分析為重點，並要提供科學合理的評價方法，以便未來能對其進行評估。
2．項目的計劃過程
項目的計劃過程是項目實施過程中非常重要的一個過程。通過對項目的范圍、任務分解、資源分析等制定一個科學的計劃，能使項目團隊的工作有序的開展。也因為有了計劃，我們在實施過程中，才能有一個參照，並通過對計劃的不斷修訂與完善，使後面的計劃更符合實際，更能准確的指導項目工作。
以前有一個錯誤的概念，認為計劃應該准確，所謂准確，就是實際進展必須按計劃來進行。實際並不是如此，計劃是管理的一種手段，僅是通過這種方式，使項目的資源配置、時間分配更為科學合理而已，而計劃在實際執行中是可以不斷修改的。
在項目的不同知識領域有不同的計劃，應根據實際項目情況，編制不同的計劃，其中項目計劃、范圍說明書、工作分解結構、活動清單、網路圖、進度計劃、資源計劃、成本估計、質量計劃、風險計劃、溝通計劃、采購計劃等等，是項目計劃過程常見的輸出，應重點把握與運用。
3．項目的實施過程
項目的實施，一般指項目的主體內容執行過程，但實施包括項目的前期工作，因此不光要在具體實施過程中注意范圍變更、記錄項目信息，鼓勵項目組成員努力完成項目，還要在開頭與收尾過程中，強調實施的重點內容，如正式驗收項目范圍等。
在項目實施中，重要的內容就是項目信息的溝通，即及時提交項目進展信息，以項目報告的方式定期通過項目進度，有利開展項目控制，對質量保證提供了手段。
4．項目的控制過程
項目管理的過程式控制制，是保證項目朝目標方向前進的重要過程，就是要及時發現偏差並採取糾正措施，使項目進展朝向目標方向。
控制可以使實際進展符合計劃，也可以修改計劃使之更切合目前的現狀。修改計劃的前提是項目符合期望的目標。控制的重點有這么幾個方面：范圍變更、質量標准、狀態報告及風險應對。基本上處理好以上四個方面的控制，項目的控制任務大體上就能完成了。
5．項目的收尾過程
一個項目通過一個正式而有效的收尾過程，不僅是對當前項目產生完整文檔，對項目干係人的交待，更是以後項目工作的重要財富。在經歷的很多項目中，更多重視項目的開始與過程，忽視了項目收尾工作，所以項目管理水平一直未能得到提高。
另外要重視那一類未能實施成功的項目收尾工作，不成功項目的收尾工作比成功項目的收尾更難，也來得更重要，因為這樣的項目的主要價值就是項目失敗的教訓，因此要通過收尾將這些教訓提煉出來。
項目收尾包括對最終產品進行驗收，形成項目檔案，吸取的教訓等。另外，對項目干係人要做一個合理的安排，這也是容易忽視的地方，簡單的打發回去不是最好的處理辦法，更是對項目組成員的不負責任。
項目收尾的形式，可以根據項目的大小自由決定，可以通過召開發布會、表彰會、公布績效評估等手段來進行，形式是根據情況採用，但一定要明確，並能達到效果。如果能對項目進行收尾審計，則是再好不過的了，當然也有很多項目是無需審計的。
三、項目管理的九大知識領域
項目管理的九大知識領域是指作為項目經理必須具備與掌握的九大塊重要知識與能力。其中核心的四大知識領域是范圍、時間、成本與質量管理。在這些知識領域中還涉及很多的管理工具和技術，以用來幫助項目經理與項目組成員完成項目的管理。如：網路圖示法、關鍵路徑法、頭腦風暴法、掙值法等，不同的工具能幫助我們完成不同的管理工作。另外，還有很多項目管理軟體，如：MicrosoftProject、P3等，作為項目管理的工具，也可以很好的幫助我們解決在項目的各個過程中完成計劃、跟蹤、控制等管理過程。
1．項目整體管理知識
項目的整體管理，或者說是綜合管理也不為錯，它是綜合運用其他八個領域的知識，合理集成與平衡各要素之間的關系，確保項目成功完成的關鍵。
項目的整體管理包括三個主要過程：
項目計劃制定：即收集各種計劃編制的結果，並形成統一協調項目計劃文檔。
項目計劃執行：通過執行項目計劃的活動，來實施計劃。
整體變更控制：控制項目的變更。
項目經理負責協調完成一個項目所需的人員、計劃以及工作，統領全局，帶領團隊實現項目的目標；當項目目標之間或參與項目的人員之間出現沖突時，負責拍板定奪；並負責及時向高層管理人員匯報項目進展信息。總而言之，項目經理主要負責項目的整體管理，這也是項目成功的關鍵。
回顧以前負責的項目，覺得主要存在以下問題：
未找到項目發起人，或者項目發起人不明確，常把自己當成項目發起人；
項目交付成果定義不清，以致最後收尾時無法對照計劃進行驗收；
缺少組織結構描述；
對項目的控制未能規范化，尤其是項目范圍的變更控制；
風險管理未得到重視，只是在項目組內討論，並停留在項目負責人的頭腦中；
缺乏項目干係人分析；
沒有規范的進度報告，項目進展報告隨意性較大。
要有效的開展項目管理，引用項目管理的知識體系與方法工具，先依樣畫葫蘆，通過實踐，進一步領會這些內容是必須的。
2．項目范圍管理知識
項目范圍的不確定，會導致項目范圍的不斷擴大，作為項目經理，在項目開始時，就要對項目范圍拿出項目干係人都認可的、理解無歧意的范圍說明文檔——項目章程。然後為了保證項目的實施，明確項目組成員的工作責任，還必須分解項目范圍，使之成為更小的項目任務包——工作分解結構（WBS）。
最後還有就是要認識到項目本身不是孤立的，因此有時范圍的變更也是必須的，關鍵是當變更發生時，如何加以控制。
在以上討論之前，最重要的是當面臨項目時，或不知道具體做什麼時，如何進行范圍管理。對潛在項目的識別，有四個步驟：
確定做一個什麼樣的項目；
業務分析，找出重要的業務過程，分析其中最能從項目中得到好處的過程；
形成項目可能的優勢，確定范圍、好處及約束；
選擇方案，分配資源。
對於從多個項目中選擇項目，或從多個方案中選擇方案的情況，常見的四種方法：整體需要、分類、NPV及加權評分模型。
3．項目的時間管理知識
項目的時間管理，就是確保項目按期完成的過程。首先要制定項目的進度計劃，然後是跟蹤檢查進度計劃與實際完成情況之間的差異，及時調整資源、工作任務等，以保證項目的進度實現。在跟蹤過程中，要及時與項目干係人進行交流，以及時發現范圍的偏差，而產生時間與進度上的差異，或項目組成員有意或無意識的虛報了項目完成情況，導致進度的失控。
具體包括以下內容：
活動定義：從WBS分解而來；
活動排序：明確活動之間的依賴關系；
活動歷時估算：估算每項活動的時間，可以PERT方法進行；
利用PROJECT2002等工具軟體，協助項目的時間管理；
利用甘特圖幫助跟蹤項目進度；
利用網路圖及關鍵路徑分析，協助確定完成日期上的重要性或調整工期對項目工期的影響，以及處理關注的焦點活動。
需要注意一點，以前學習項目的時間管理工具及方法以後，就以為可以實現對項目的跟蹤控制了，其實不然，這些工
工具都是通過人來發生作用，活動也是由人來完成的，因此項目經理不能把太多心思花在工具上，而是學會利用工具來協調人與資源的矛盾沖突。
4．項目的成本管理知識
對於項目經理在成本管理方面，就是要努力減少和控製成本，滿足項目干係人的期望。其過程包括：
資源計劃：即制定資源需求清單；
成本估算：對所需資源進行成本估算；
成本預算：將整體成本估算配置到各個單項工作，建立成本基準計劃；
成本控制：控制項目預算的變化，修正成本的估算，更新預算，糾正項目組成員的行動，進行完工估算與成本控制的分析。
在成本管理中涉及很多財務管理的概念、術語、基礎理論及方法與工具的使用，作為項目經理，對這些內容要熟悉，特別是掙值分析的相關術語及簡稱，如：BCWS、BCWP、ACWP、CV、SV、CPI、SPI等等，不光要了解這些術語的涵意，還要掌握他們的計算公式。
5．項目人力資源管理知識
項目的人力資源管理就是有效發揮每個參與項目的人員的作用的過程。項目的人力資源管理過程包括：
組織計劃編制：形成項目的組織結構圖；
獲取相關人員：其中重點是業務相關人員；
團隊建設：明確每個項目干係人的責任，訓練與提高其技能，實現團隊的合作與溝通。
因為與人發生關系，其中首先是要明確各自的責任，這一點計劃編制時就要明確，可以通過項目管理軟體幫助項目經理提高效率，並能及時發現任務分解的合理性，最後形成合理的任務分解表。
同時，要通過有效的激勵方法來幫助項目成員實施項目計劃，提高效率。項目是通過團隊共同努力實現的，注意充分發揮團隊的作用，使團隊成員各盡所能是項目經理的挑戰。在處理過程中，爭取做到對事不對人，通過有效的會議來幫助項目實現溝通、檢查以及目標實現。
6．項目的質量管理知識
項目的質量，理解為項目滿足客戶明確或隱含的要求的一致性程度。注意這里包括明確的要求，也包括隱含的要求。這對IT項目來說，如何滿足用戶隱含的質量要求，可能是IT項目質量失敗的重要原因。可能所開發的系統符合需求說明中的要求，卻與用戶實際的要求（包含隱含的需求中），相差很大，導致不一致，結果導致IT項目的失敗。
現代質量管理經過了一個發展過程，目前已建立起相對完善的質量體系，國際組織也有相關的質量文件，以評審普通的生產質量，如ISO2000系列質量標准；對軟體的生產質量，也有一些評價模型，如SQFD模型、CMM軟體成熟度模型等等。其中CMM成熟度模型分成五個層次：自發的、簡單的、有組織的、被管理的及適應的，分別標識為不同的級別。
對於項目管理需要制訂質量計劃，並應用質量保證的工具確保質量計劃的實施。在質量控制的過程中，有許多現成的工具與方法，如帕累托分析、統計抽樣和標准差等。要提高項目的質量，必須在領導中形成質量意識，通過建立一個好的工作環境來提高質量，通過形成質量文化來改進質量，是全面提升項目質量管理的關鍵因素之一。
在以往所經歷的項目中，項目的質量管理基本上沒有得到重視，公司每年都在開展QC活動，該活動的目的就是改進質量，但活動成了科技創新活動，而更多的項目實施過程中，如何開展質量管理，卻未能有所體現，這也是值得探討的問題。
7．項目的溝通管理知識
項目的溝通管理非常重要，對項目經理而言，就如同前線指揮需要情報管理一樣，這是使整個項目組掌握項目信息，實施其他管理手段的基礎，所有的控制都有基於溝通基礎之上的。
在項目的開始，需要編制溝通計劃，包括什麼時間、將什麼內容、以什麼樣的格式、通過什麼樣的方式、向誰傳遞。在項目的溝通中，可以採用書面報告、口頭報告或非正式的交流，各種方式有利也有弊，關鍵看是否有利於溝通的效果。
溝通的復雜程度隨著對象的增加而快速增加，因此要通過適當的工具和手段，使面對面的溝通控制在一定范圍之內，盡量減少因無效溝通而給項目管理帶來的負責影響。
在溝通中，會議是有效形式之一。很多業務員人員喜歡通過會議，以簡單的形式化的語言描述項目的進展與項目中碰到的問題，而不喜歡技術化的圖表與文檔。
8．項目的風險管理知識
當因為未能做好風險管理，導致項目的風險發生時，項目干係人將難以一下子接受風險發生的事實以及風險所帶來的損失，需要用更多的時間來調整
整心理狀態，才能恢復對項目的實施。
項目的風險管理不僅是在項目進行過程中，有效避免風險的發生；而且能在風險發生時，幫助我們用正確的心態去面對，而不會手足無措。很多項目的失敗，是因為風險發生時，對項目干係心理上造成的傷害，導致失去主觀判斷能力，而作出錯誤的決策。從這種意義上講，項目的風險計劃的制定主要是為提高項目干係人的風險意識，只要有了足夠的風險意識，風險識別全面與否，在有些項目中可能重要性反而不是太明顯。
風險識別可以採用頭腦風暴法、經驗法則等方法，在識別這些風險因子之後，可以對這些因子加上權重，最後可以計算出項目成功的概率，並能據此決策項目是否應該開展、繼續或停止。識別風險因子之後，緊接著就是制定風險應對措施。根據風險發生的概率，產生的風險成本與收益，決定相應的應對策略，如風險處理、風險接受、風險改善等等。
實際工作中，可能識別到存在的風險，但卻不能加以正確處理。風險就這樣被層層傳遞。如因用戶參與不夠，導致需求不正確，進一步產生工期估計的失誤，結果是計劃的偏差，最後整個項目的結果產生偏差。因此，要注意從風險的源頭抓起，防止風險的層層放大。
9．項目的采購管理知識
采購就是從外界獲得產品或服務。對於IT項目而言，采購變得越來越重要。目前絕大多數的IT項目都離不開采購管理，而且很多項目的主要內容就是設備采購或咨詢采購，對於企業而言，能否做好采購管理是保證項目成功的重點內容。
有效采購管理包括以下過程：
編制合理有效的采購計劃：這是項目管理的一個重要過程，即確定項目的哪些需求可以通過采購得到更好的滿足。在采購計劃中，首先是決定是否需要采購、如何采購、采購什麼、采購多少、何時采購等內容；
編制詢價計劃：即編制報價邀請書RFQ或招標書；
詢價：進行實際詢價；
開標：評估並選擇供應商；
管理：對采購合同進行管理；
收尾：對采購合同進行收尾。
在整個過程中，容易忽視的兩個過程，一是采購計劃，二是合同收尾。采購計劃的編制，是采購管理整體按需求進行的前提，如果這一步做不好，其他都是白費勁；而在采購的合同收尾過程中，最容易忘記或做不到的就是采購審計。至於供應商的選擇等過程，在IT項目中，往往會過分重視技術，而忽略管理與成本。其實，管理與成本決定合同能否按期保持履行的前提。在我公司的實際情況中，一般項目以設備為主要成本時，往往就不再考慮其他內容，而僅是作為一般的設備采購，交會器材部門實施。因為不光沒能做到項目管理，亦未做到采購管理，所以這類項目雖然也實施完成了，但項目的實施質量總令人不太滿意。
9. 在地球說傳入中國之前，中國地圖是什麼樣子的那時中國繪制的世界地圖又是什麼樣子的
地圖的起源，有人推測比文字的起源還要早。因為原始地圖跟圖畫一樣，把山川、道路、樹木如實地畫進地圖里，是外出狩獵和出門勞作或旅行的指南。
據史籍記載，早在公元前一千多年以前，我國就誕生了地圖。《漢書.郊毅志》中有：「禹收九牧之金，鑄九鼎，像九州」的記載。《左傳》中有：「惜夏方有德也，遠方圖物，貢金九牧，鑄鼎像物，百物而為之備，使民知神奸」。
據宋代思想家朱熹推斷，後來的《山海經圖》是從夏代九鼎圖像演變而來的，也是一種原始地圖。在《山海經圖》的「五藏三經圖」上，畫著山、水、動物、植物、礦物等，而且注記著道里的方位，是較規范的地圖形式。由此可以說，中國在夏代已經有了原始的地圖。
世界上現存最古老的地圖是在古巴比倫北部的加蘇古巴城（今伊拉克境內）發掘的刻在陶片上的地圖。圖上繪有古巴比倫城、底格里斯河和幼發拉底河。大約是公元前2500年刻制的，距今大約四千餘年了。
(9)歷時估演算法擴展閱讀：
世界地圖簡介：世界地圖是描繪整個地球表面的地圖，使用地圖投影方式繪畫，在平面上用記號、圖形和文字表現。畫有經線、緯線、各國分界、地名、海洋、陸地等。在地理學、政治學、自然學等領域都具有重大作用。世界地圖自古被學者們通過外出考察所繪畫，在人造衛星出現以後，地圖的繪畫更加准確了。
10. 太陽光射到地球上需歷時約500s，由此可估算銀河系質量是太陽質量的多少倍
太陽光，
射到地球上，
需歷時約500s，
由此可估算，
銀河系質量，
是太陽質量的，
多少倍？
以前會，
早忘記了。