經營績效演算法

㈠ 績效工資是怎麼算的

績效工資計算有以四種方案，如下所示：

1、僅對員工個人既定績效工資額度進行考核和分配：

員工月度實得績效工資=員工既定績效工資額度×員工考核系數

2、在方案一的基礎上考慮與公司總的經營效益掛鉤：

員工月度實得績效工資=員工既定績效工資額度×員工考核系數×公司效益系數

其中，公司效益系數=月公司可分配績效工資總額÷公司既定績效工資總額公司既定績效工資總額=∑(員工既定績效工資額度)

3、在方案二的基礎上再考慮與部門業績掛鉤：

(一)部門績效工資分配(一次分配)

部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑(部門加權價值×部門月度考核系數)]×某 部門加權價值×該部門月度考核系數+某部門月度獎罰金額

(二)員工績效工資分配(二次分配)

員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值系數×該崗位員工人數×員 工月度考核系數)]×某崗位價值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額

其中，部門加權價值系數=∑(該部門員工崗位價值系數×該崗位員工人數)

4、在方案三的基礎上考慮將部門經理與員工的考核和績效工資分開進行：

該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門經理的績 效工資來分配。另外(100-a)%再在員工中進行分配。

(一)部門經理績效工資分配(a%)

某經理月度績效工資=部門經理可分配月度績效工資總額/[∑(各經理崗位價值系數×各經理月度考核 系數)]×該經理崗位價值系數×該經理月度考核系數+某經理月度獎罰金額

其中， 部門經理可分配月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額×a%

a% =∑(部門經理崗位價值系數)÷∑(全部經理和員工崗位價值系數)

(二)員工績效工資分配(100-a)%

根據公司個別部門員工較少，部門業績可能主要由部門經理完成的實際情況，本方案員工績效工 資分配考慮了一次分配和二次分配兩種方案。

(1)一次分配

一次分配要求由公司對所有員工進行統一評價和考核，否則考核系數不可比。

員工月度績效工資=員工可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值系數×該崗位員工人數×員工月 度考核系數)]×某崗位價值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額

如果員工考核交由部門經理做的話，必須按方式三的方式進行二次分配，如果仍然只做一次分配 的話，則只能像方案二一樣，僅能對績效工資理論值進行考核。

員工月度績效工資=員工可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值系數×該崗位員工人數)]×某崗 位價值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額

(2）二次分配

參見方案三。同方案三相比，唯一的區別就是將部門經理的績效工資劃出去了。

(1)經營績效演算法擴展閱讀：

用馬克思的三種勞動論來說，績效工資主要是根據員工的第三種勞動即凝固勞動來支付工資，是典型的以成果論英雄，以實際的、最終的勞動成果確定員工薪酬的工資制度。

主要有計件工資制、傭金制等形式。績效工資從本義上說，應是根據工作成績和勞動效率。但在實踐中，由於績效的定量不易操作，所以除了計件工資和傭金制外，更多是指依據雇員績效而增發的獎勵性工資。

績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標准和管理程序基礎上的工資體系。

參考資料來源：網路--績效工資

㈡ 績效工資核算方法

義務教育階段教師工資制度的改革已經成為全球的熱點。美國作為較早實施績效工資制度的國家，從最初的績效計劃的嘗試到如今形成較為完備的、多樣化的績效工資方案，期間經歷了多次的改革和完善。下面我來告訴你績效工資核算公式，希望能幫到你。

績效工資核算公式

一、績效考核得分

1、績效考核計算公式=KPI績效(50﹪)+360度考核(30﹪)+ 個人行為鑒定20﹪

2、績效換算比例:KPI績效總計100分佔50﹪;360度考核總計200分佔百分的30﹪;個人行為鑒定總計佔20﹪。

二、績效獎金計算方式

1、月度績效獎金計算方法:

每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準金額,按實際達成效果之優劣核算獎金金額;

計算方法:個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門系數*個人考核等級系數.

2、年度績效獎金計算方法:

計算公式為:年終獎金=(系數*連續工作月數*基本工資)/12*評分百分率

(系數由公司管理委員會根據年度利潤報告而定).

3、在公司任期不滿1年者,其年終獎考核以連續工作月數計發

三、如何列出考核項目的計算公式

1、倒扣型計算方式及其應用

2、統計型計算方式及其應用

3、比例型計算方式及其應用

4、經驗型計算公式

四、個人績效分值的計算

為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常採用績效分值計演算法，評估員工個人工作績效完成情況。

個人績效分值計算公式為：

個人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權重)×KPI總權重+∑(工作目標完成分值×權重)×工作目標總權重

五、績效獎金=管理單元綜合考核系數×個人考核系數×獎金基數

六、如果員工績效工資要與部門業績掛鉤，則績效工資首先需要根據部門考核成績在部門間進行一次分配，然後再根據員工考核情況在部門內進行二次分配。

(一)部門績效工資分配(一次分配)

部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑(部門加權價值×部門月度考核系數)]×某部門加權價值×該部門月度考核系數+某部門月度獎罰金額

(二)員工績效工資分配(二次分配)

員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值系數×該崗位員工人數×員工月度考核系數)]×某崗位價值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額

該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權價值系數和員工崗位價值系數。其中，部門加權價值系數=∑(該部門員工崗位價值系數×該崗位員工人數)

崗位價值系數需要通過崗位評價產生，而崗位評價是薪酬體系設計的核心基礎工作之一(薪酬體系需要根據崗位價值系數進行崗位工資定級)，不屬考核體系的范疇。未做專門評價之前，可採用“崗位價值系數=員工工資÷人均工資”來計算。如果公司認為現有員工工資額度以及據此計算的價值系數均不合理的話，則需要通過重新進行薪資設計加以解決。

在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經營效益和員工自己的考核系數有關，同時也與部門業績有關，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，並能自動將績效差的員工的績效工資直接轉移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預知。

在此基礎上考慮將部門經理與員工的考核和績效工資分開進行。

通常，部門經理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導致部門經理在考核員工和處理個人利益時左右為難。那麼，將部門經理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經理的利益與員工利益分開，有利於部門經理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核員工。

該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門經理的績效工資來分配。另外(100-a)%再在員工中進行分配。

七、分數虛高的糾偏

我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低於此得分的，則證明評分偏低，系數就會大於1;部門平均分高於此得分的，則證明評分偏高，系數就小於1。通過部門績效系數，用以調整部門間評分尺度不一的現象，且符合組織績效與個人績效相結合的思路。

說明：個人績效最終摺合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉化成上一級的組織績效是最好用權重分配法找出單元組織績效的綜合系數去摺合，另外分值最好與企業效益掛鉤，按比例增減。

績效差異調整

績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應員工的工作差異，以促進員工工作業績的提升。績效考核是一項復雜而細致的工作，在實施的過程中，由於種種因素的影響，會導致考核結果的偏差，從而影響考核的效果。下面，筆者將就考核之中的部門間非績效差異及其調整辦法做簡要的介紹。

部門間非績效差異主要有兩種，一種是由於考核指標本身難易程度設置的不同而帶來的，比如公司一些主營業務部門的指標多為量化，且要求較為嚴格，而其他部門則多為定性指標，考核要求相對簡單;另一種則是由於各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個部門經理對員工考核要求很嚴格，而另外一個部門的經理對員工考核要求不高。

有觀點認為，為調整部門之間績效指標難易程度差異而帶來的績效差異，在績效指標設置的過程中應該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由於各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標准，若強求平衡還會導致對某些部門工作要求的降低，不利於工作改進。為簡便並且有效解決這一問題，可以採用以下方法：

(1)方法一：

在指標設置的時候，加設“完成難度”這一項指標，並賦予一定的權重。比如，公司對銷售人員考核指標的設置比較嚴格，難以完成，而對後勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員“完成難度”一項就可以得到較高的分數，而後勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。

(2)方法二：

這種方法是將“完成難度”以“難度系數”的形式單獨設立，與考核的結果相乘，來進行修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標完成的難度系數為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每一項目標指標都設置“難度系數”。

經過上述調整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標達成難度的現象，並有利於促進員工不斷改進工作，向高難度的目標挑戰。

調整由於各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成的非績效差異主要有以下幾種辦法：

(1)方法一：

設立公司的整體績效基準分(可以是全體員工績效考核的平均數)，對各部門的考核均值和員工的考核得分進行部門差異調整，具體如下：設公司整體績效基準分為A，如員工績效考核實際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C.則部門差異分及為D=C-A，根據部門差異調整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核系數可以相應的定為B2= B1/A.這種調整方法是假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相盡的員工考核得分接近，而部門內部則仍保持原由的業績差異結構。

示例：

某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準分為75分，則該員工調整後得分為B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其績效考核系數可確定為B2= B1/A=85/75=1.13.

與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調整後考核得分為：B1=80-(80-75)=75分，其績效考核系數為B2=B1/A=75/75=1.

與甲不同部門的但業績相近的員工丙，由於部門經理對考核標准把握比較嚴格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調整後考核得分為：B1=80-(70-75)=85分，其績效考核系數為B2= B1/A=85/75=1.13.

(2)方法二：

在實行部門考核的公司，為了體現部門績效與員工績效的一致性，還可以按以下辦法進行調整：

第一，可將部門績效賦予一定的權重作為員工考核的指標。比如設部門考核在員工考核中佔有20%的比重，那麼調整後的員工考核得分應為：

員工調整後考核得分=實際得分*80%+部門考核得分*20%

對於部門經理等一些在本部門中發揮關鍵作用的崗位，可以適當加大部門考核得分的比重。

第二，可採用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。

調整後考核得分=員工考核得分+部門修正值

部門修正值=部門考核得分-部門員工考核平均得分

如果公司的崗位評價比較完善，那麼部門修正值可以按加權平均計算，即：

部門修正值=部門考核得分-Σ部門員工考核得分*員工崗位系數/Σ部門員工崗位系數

第三，可將部門考核得分轉化為系數，對員工考核進行修正：

調整後考核得分=員工考核得分*部門修正系數

比如，可將考核得分超過85分的部門列為優秀部門，並將該部門員工的考核按照1.2的系數修正。如果該部門員工實際考核得分為80分，則修正後得分應為96分。部門經理的調節程度可以高於普通員工，以體現責任重者要承受高風險，享受高激勵。比如，當普通員工的考核系數為1.2時，部門經理為1.4;當部門績效不佳，普通員工調節系數為0.8時，部門經理為0.6.

(3)方法三：

通過考核流程的優化可降低部門間非績效差異。員工考核可以在部門考核結束，並且部門考核結果得到確認後進行。由於部門的業績是通過部門內員工的工作努力而獲得的，部門經理在對下屬員工進行考核時，就可根據本部門的考核結果來掌握尺度。在本部門業績優秀時，可適當提高部門內員工的考核得分，當部門業績較差時，可適當壓低部門內員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。

hr人員常用的統計分析公式

(這裡面，其中有幾個公式是錯誤的，請你把它們找出來)

一、招聘分析常用計算公式

1、招聘入職率：應聘成功入職的人數÷應聘的所有人數×100%。

2、月平均人數：(月初人數+月底人數)÷2

3、月員工離職率：整月員工離職總人數÷月平均人數×100%

4、月員工新進率：整月員工新進總人數÷月平均人數×100%

5、月員工留存率：月底留存的員工人數÷月初員工人數×100%

6、月員工損失率：整月員工離職總人數÷月初員工人數×100%

7、月員工進出比率：整月入職員工總人數÷整月離職員工總人數×100%

二、 考勤常用的統計分析公式

1、個人出勤率：出勤天數÷規定的月工作日×100%

2、加班強度比率：當月加班時數÷當月總工作時數×100%

3、人員出勤率：當天出勤員工人數÷當天企業總人數×100%

4、人員缺勤率：當天缺勤員工人數÷當天企業總人數×100%

三、 常用工資計算、人力成本分析公式

1、月薪工資：月工資額÷21.75天×當月考勤天數

2、月計件工資：計件單價×當月所做件數

3、平時加班費：月工資額÷21.75天÷8小時×1.5倍×平時加班時數

4、假日加班費：月工資額÷21.75天÷8小時×2倍×假日加班時數

5 法定假日加班費：月工資額÷21.75天÷8小時×3倍×法定假日加班時數

6、直接生產人員工資比率：直接生產人員工資總額÷企業工資總額×100%

7、非生產人員工資比率：非生產人員工資總額÷企業工資總額×100%

8、人力資源費用率：一定時期內人工成本總額÷ 同期銷售收入總額×100%

9、人力成本占企業總成本的比重：一定時期內人工成本總額÷ 同期成本費用總額×100%

10 、人均人工成本： 一定時期內人工成本總額÷同期同口徑職工人數

11、人工成本利潤率：一定時期內企業利潤總額 ÷同期企業人工成本總額×100%

四、培訓統計分析公式

培訓出勤率：實際培訓出席人數÷計劃培訓出席人數×100%。

績效工資的基本特徵

它的基本特徵是將雇員的薪酬收入與個人業績掛鉤。業績是一個綜合的概念，比產品的數量和質量內涵更為寬泛，它不僅包括產品數量和質量，還包括雇員對企業其他貢獻。企業支付給雇員的業績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結合在一起，這體現了績效工資的綜合性特徵。

與傳統工資制相比，績效工資制的主要特點;一是有利於雇員工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融於企業目標和個人業績的聯系之中;二是有利於工資向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本;三是有利於突出團隊精神和企業形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力。

績效工資體系的不完善之處和負面影響主要是：容易導致對績優者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現象，而且在對績效優者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些雇員瞞報業績的行為，因此，對雇員業績的准確評估和有效監督是績效工資實施的關鍵。

㈢ 績效是怎樣算的

員工月度實得績效工資=員工既定績效工資額度×員工考核系數

績效工資由四部分組成：基本工資，年齡工資，崗位工資，獎勵工資。

績效工資制可以提高工作績效，若使它能更好發揮作用，僱主必須確信能有效地對工作績效進行評估。傳統的績效工資制通常是個人績效，對員工績效增加認可的形式通常是在每年規定的時間內提高基本薪資。

(3)經營績效演算法擴展閱讀

績效工資的意義是：

1、由於員工的績效的不同而導致其工資收入的不同的工資制度，是每一年都有的浮動薪酬，但不是永久增加的固定薪酬。績效工資不是局限於流水線工人，可以使用於任何公司的任何崗位，包括銀行，會計師事務所，律師事務所等等。

2、其目的是找出和獎賞績效好的員工並且鼓勵每一個人都更加努力，以更好的方法去工作。

3、真正的績效工資是正規化的而不是想到的時候心血來潮給一些獎勵。

㈣ 績效怎麼算 績效考核分的計算方法

1、績效本身就是一種取捨的利益交換，簡單的說就是你要在這個企業得到什麼就必須相應的付出什麼換取。當然，企業主（股東）追求利益最大化的時候會出現付出和所得不成正比，這會與薪酬掛鉤。

2、績效分結果導向（業績，貢獻）和過程導向（崗位職責），銷售部門業績考核比較突出，後勤部門崗位SOP考核比較突出。

3、一個優秀的企業必須有標準的績效考核來使企業正常運作，並能實現公司和個人的利益最大化。

4、一種比較新的薪酬制度，把工資分為崗位基本工資和績效工資兩部分，基本工資每月都是那麼多不變，但績效工資也就像是獎金一樣，要看你本月的表現給你打分，如果打90分就是把你的績效工資乘以90％就是你本月的績效工資了。

5、所謂績效，就是期待的某種結果。所謂績效管理，就是為了更好地達成這個結果，對結果實現的各個環節進行有效的管控。

㈤ 績效考核時的指標計算方法有哪些

績效考核計算指標的方法可以分為以下幾種：
1、圖尺度考核法（Graphic Rating Scale，GRS）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。
2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現者，較之於對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的「最好的」與「最差的」，然後挑選出「第二好的」與「第二差的」，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優劣排序作為績效考核的結果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。
3、配對比較法（Paired Comparison Method，PCM）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。
4、強制分布法（Forced Distribution Method，FDM）：是在考核進行之前就設定好績效水平的分布比例，然後將員工的考核結果安排到分布結構里去。
5、關鍵事件法（Critical Incident Method，CIM）：是一種通過員工的關鍵行為和行為結果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現出來的非常優秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然後在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據記錄共同討論來對其績效水平做出考核。
6、行為錨定等級考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS）：是基於對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。
7、目標管理法（Management by Objectives，MBO）：目標管理法是現代更多採用的方法，管理者通常很強調利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標。在目標管理法下，每個員工都確定有若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標。

㈥ 員工績效工資計算方法是什麼

績效工資計算方法

一、績效考核得分

1、績效考核計算公式=KPI績效(50﹪)+360度考核(30﹪)+ 個人行為鑒定20﹪

2、績效換算比例:KPI績效總計100分佔50﹪;360度考核總計200分佔百分的30﹪;個人行為鑒定總計佔20﹪。

二、績效獎金計算方式

1、月度績效獎金計算方法:

每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準金額,按實際達成效果之優劣核算獎金金額;

計算方法:個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門系數*個人考核等級系數.

2、年度績效獎金計算方法:

計算公式為:年終獎金=(系數*連續工作月數*基本工資)/12*評分百分率

(系數由公司管理委員會根據年度利潤報告而定).

3、在公司任期不滿1年者,其年終獎考核以連續工作月數計發

三、如何列出考核項目的計算公式

1、倒扣型計算方式及其應用

2、統計型計算方式及其應用

3、比例型計算方式及其應用

4、經驗型計算公式

四、個人績效分值的計算

為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常採用績效分值計演算法，評估員工個人工作績效完成情況。

個人績效分值計算公式為：

個人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權重)×KPI總權重+∑(工作目標完成分值×權重)×工作目標總權重

五、績效獎金=管理單元綜合考核系數×個人考核系數×獎金基數

事業單位績效工資怎麼算

績效工資=基礎績效+獎勵績效。

基礎績效占績效工資的70%，獎勵績效佔30%。

職工個人基礎績效月標准額

是根據標准來的，比如管理崗科員是1740，辦事員1620等，管理崗、技術職稱崗位、工勤技能崗位，不同級別有各自的標准。

職工個人獎勵績效月標准額

是個人基礎績效標准額，除以7乘以3得到的，比如1740除以7乘以3=746。

單位每年在財政局核定的績效工資總量=全體職工全年的基礎績效和獎勵績效=(全體職工基礎績效標准數額之和+全體職工獎勵績效標准數額之和)*12個月。

分配：

1、基礎績效直接進入工資，同時取消了其他津補貼。

2、獎勵績效：單位要根據自己實際情況制定一個分配方案(怎麼分，多長時間發一次)，還有相應的職工考核辦法。

績效工資的激勵作用

達成目標

績效考核本質上是一種過程管理，而不是僅僅對結果的考核。它是將中長期的目標分解成年度、季度、月度指標，不斷督促員工實現、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業達成目標。

挖掘問題

績效考核是一個不斷制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，體現在整個績效管理環節，包括績效目標設定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標的循環，這也是一個不斷的發現問題、改進問題的過程。

分配利益

與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關，所以一說起考核，員工的第一反應往往是績效工資的發放。

促進成長

績效考核的最終目的並不是單純地進行利益分配，而是促進企業與員工的共同成長。通過考核發現問題、改進問題，找到差距進行提升，最後達到雙贏。

擴展： 員工績效改進建議

績效管理是國貿公司內部管理工作的重要環節，是控製成本的關鍵手段，同時，在加強團隊建設、提高員工素質、打造核心競爭力等方面都具有重要的意義。從客觀來看，組織人力資源部本著「邊摸索，邊完善」的原則，對公司8個部門及員工都實施了部門考核、崗位考核，績效管理體系已初具規模，並且已取得了一定了階段性成果，具體體現在：

1、公司領導高度重視，總經理、分管副總牽頭把關，各部門負責人嚴格執行，明確各職能部門在績效管理中的工作職責。

2、崗位考核評分以個人業績申報、部門內部打分、領導上級打分相結合的綜合考核方法進行評分，保證了績效打分的科學、合理。

3、組織人力資源部每月按時公示考核結果，保證了績效考核的公平、公正原則。

然而績效管理工作現仍處於持續改進和不斷完善階段，本人現根據公司績效管理工作的現狀，分析存在的問題及提出績效管理的改進建議。

一、國貿公司績效考核存在的問題

1、績效管理的流程不夠完善

在實際工作中，國貿公司各部門或大多數員工只關注績效考核大多數員工只關注績效考核最終的分數或等級，只實施了「工作計劃——績效考核」簡單的過程，實際上完整的績效管理是指「計劃—監督—評價—改進」這樣一種良性的PDCA循環。績效管理中最為重要的內容是管理者通過績效管理過程來不斷發現問題、解決問題、改進工作。一個規范的績效考核和管理過程是從工作周期開始的第一天就開始了的'，而不是等到某一工作周期結束的時候才填填表做個評價就完事的。而且，它要求各部門負責人必須與本部門員工共同制訂在下一階段的總體工作目標以及某個階段的具體工作目標。

2、績效管理評估系統不健全

績效考核評估後，員工對績效考核存在的疑問沒有很好的平台給予支持，同時對每次績效考核的實施尚未進行全面的評估，這將會使得今後的績效考核千篇一律，對績效考核存在的問題，不健全的機製得不到合理的改善。

3、員工對崗位考核認識不清

在國貿公司，大多數員工的印象中崗位考核就等於績效管理，崗位考核就等於績效工資的分配，這種想法本無可厚非，因為大家來上班，就是為了養家糊口。但是績效管理在公司里就淪為獎金的工具，這種誤解使崗位考核失去了激勵的作用。而員工對自己在崗位考核中的角色沒有認識，覺得崗位考核就是組織人力資源部的事情，自己只是填填表格就萬事大吉了。其實組織人力資源部在績效管理中只起到組織協調、收集匯總、提供支持的作用，而績效管理的真正主體應該是各部門的管理人員，換句話說績效管理這個工具其實是給管理者用的，他們承擔著給下屬制定工作計劃、進行工作輔導、評估績效結果的重要責任。

二、針對公司績效管理現狀和問題提出解決措施

1、加入績效指導和績效考評面談

績效面談是現在績效管理工作中的重要環節，定期進行績效面談可以實現公司和下屬部門、上級主管和下屬之間對於各個階段工作情況的溝通和確認．找出工作中的優勢及不足，並制定相應的改進方案。

在績效管理活動的過程中，主管可以根據下屬不同階段上的實際表現，圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題進行面談，在績效管理末期，主管和下屬可就本期的績效計劃的貫徹執行情況，以及工作表現和工作業績等方面進行全面的回顧、總結和評估。有效的進行過程式控制制、並總結經驗教訓，並制定下一階段的績效目標。

績效面談不宜千篇一律的採用單項勸導式的面談，即由上級單方面通過對員工現實工作行為和表現剖析，說明哪些是正確有效的，哪些是錯誤無效的及如何改進。這種單向式的面談缺乏雙向的交流和溝通，容易堵塞上下級之間的言路，使溝通渠道受阻。建議採用雙向傾聽式的面談，在面談中，首先要求下屬回顧總結自己的工作，指出自己工作中存在的問題，及改進措施，然後主管根據下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎上，提出自己的看法，並作出總結，與員工達成共識。這樣主管可以充分了解員工的工作情況，員工所遇到的困難、需求等各種問題，並可以迅速抓住主要矛盾，深入進行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和方法，並在此基礎上幫助下屬提出改進工作績效的計劃和目標。

2、績效管理評估系統的開發

公司之所以要構建和晚上績效管理系統，是為了實現戰略目標，如果績效管理系統失效，不但系統固有的功能難以得到發揮，還可能在員工中造成混亂，引發沖突和矛盾。一個極端的例子是在某企業中，由於績效考核系統設計和考評方法選擇困難，導致員工不良情緒迅速擴散和蔓延，使生產停頓，產品滯銷，企業遇到了前所未有的困難。

為了檢查和評估企業績效管理系統的有效性，通常可採用以下2種方法：

座談法：通過召開不同人員參加的專題座談會，廣泛征詢各級管理人員、考評者、被考評者對績效管理制度、工作程序、操作步驟、考評指標和標准、考評表格形式、信息反饋、績效面談、績效改進等各個方面的意見，並根據會議記錄寫出分析報告書，針對績效管理系統存在的主要問題，提出調整和改進的建議。

問卷調查法：預先設計一張能夠檢測績效管理系統問題的調查問卷，然後發給相關人員填寫，採用問卷調查的方法，好處是有利於掌握更詳細、更真實的信息，能對特定的內容進行更深入的剖析。

3、組織績效管理相關內容培訓

馳宏公司總經理沈立俊曾說過：「組織系統指揮建設就是要抓好與人相關的制度、規定，建設人的意願被充分調動的氛圍，以業績能力去公平公正得評價每一位員工。」也就是說績效管理的本質是調動人工作的積極性、創造性、主動性，根本目的是為了改善績效，通過改善員工的績效，進而改善公司的績效，實現企業的戰略目標和願景。

科學有效的績效管理系統，應充分的體現企業開發人力資源的功能。如果員工沒有意識到績效管理的最終目的，那麼績效管理就無法體現其基本功能，工作也會變得步履維艱。

所以在實施績效管理之前，有必要對各部門管理者、被考評者進行集中培訓，讓員工意識到績效管理其實是自己的一項很重要的本職工作，而不是加在身上的額外負擔，同時給管理者和員工提供必需的知識和技術培訓，使他們具備相應責任的能力。

績效管理是一個逐步推進和發展的過程，通過公司各部門的努力，績效管理工作，會得到持續改進，通過員工績效的提高從而確保公司整體績效的提高。

㈦ 績效工資績效系數怎麼算

建立崗位績效工資制是我國第四次事業單位工資制度改革的主要內容,目前大部分事業單位已經由崗位工資和薪級工資代替原來的固定工資和活工資。下面我來告訴你績效工資系數計算公式，希望能幫到你。

績效工資系數計算公式
一、計提：

非經營人員計提的績效工資總額=非經營人員崗位工資總額×績效工資總額控制比例×績效考核系數

績效考核系數=績效考核得分÷100

績效考核得分=(實現利潤額完成率×40%+企業營業額完成率×30%+經營中標額完成率×10%)×100+安全質量情況考評分×20%

二、考核分配：

員工績效工資=員工崗位工資系數×考核系數×績效工資基數

考核系數=考核得分÷100

績效工資基數=崗位工資總額÷績效分配總系數

養老金：單位20%，個人8%;失業金：單位2%，個人1%，住房公積金：單位10%，個人10%，醫保金：單位7.5%，個人2%，生育 保險 ：單位0.7%，工傷保險1.2%

工會經費：按工資總額的2%計提。
績效工資的優點
1.將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。

2.嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的 方法 ，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。

3.這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。

4.當不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由於工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度;當經濟復甦時，公司也有充足的人才儲備。
績效工資的缺點
1.績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。員工之間會封鎖信息，保守 經驗 ，甚至可能會爭奪客戶。對那些一定需要團隊合作才能有好的產出的企業，這種方法就不適用。

2.績效工資鼓勵員工追求高績效。如果員工的績效同組織(部門、公司)的利益不一致，就可能發生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。例如，銷售員為了達成交易，可能會對客戶做出很多免費服務承諾，公司為了兌現承諾可能會投入很高的成本。

3.員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。例如，保險公司的業務員，為了達成交易過度誇大保單價值。當被客戶識破後，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產生不信任。再如醫生為了增加效益，可能會給病人開高額葯方，做不必要的昂貴檢查。這種做法有違醫院的宗旨，同時也會損害醫院的形象。

4.在行政事業單位中 ，績效工資是由單位領導發放，而還會使單位領導的權力更大，從而很可能導致單位領導更為嚴重的腐敗行為.

企業決策層在決定是否採納績效工資時，應該問的問題是：績效工資制度是否有違組織的宗旨?是否有利於實現企業的戰略目標?是否能提高企業的績效?只要方案合適，績效工資確實能給企業帶來好處。
HR常用績效考核參考公式
一、績效考核得分

1、績效考核計算公式=KPI績效(50﹪)+360度考核(30﹪)+個人行為鑒定20﹪

2、績效換算比例:KPI績效總計100分佔50﹪;360度考核總計200分佔百分的30﹪;個人行為鑒定總計佔20﹪。

二、績效獎金計算方式

1、月度績效獎金計算方法:

每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準金額,按實際達成效果之優劣核算獎金金額;

計算方法:個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門系數*個人考核等級系數.

2、年度績效獎金計算方法:

計算公式為:年終獎金=(系數*連續工作月數*基本工資)/12*評分百分率

(系數由公司管理委員會根據年度利潤 報告 而定).

3、在公司任期不滿1年者,其年終獎考核以連續工作月數計發

三、如何列出考核項目的計算公式

1、倒扣型計算方式及其應用

2、統計型計算方式及其應用

3、比例型計算方式及其應用

4、經驗型計算公式

四、個人績效分值的計算

為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常採用績效分值計演算法，評估員工個人工作績效完成情況。個人績效分值計算公式為：個人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權重)×KPI總權重+∑(工作目標完成分值×權重)×工作目標總權重

五、績效獎金=管理單元綜合考核系數×個人考核系數×獎金基數

六、關於二次分配的問題

如果員工績效工資要與部門業績掛鉤，則績效工資首先需要根據部門考核成績在部門間進行一次分配，然後再根據員工考核情況在部門內進行二次分配。

(一)部門績效工資分配(一次分配)

部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑(部門加權價值×部門月度考核系數)]×某部門加權價值×該部門月度考核系數+某部門月度獎罰金額

(二)員工績效工資分配(二次分配)

員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值系數×該崗位員工人數?應刪去×員工月度考核系數)]×某崗位價值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額

該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權價值系數和員工崗位價值系數。

其中，部門加權價值系數=∑(該部門員工崗位價值系數×該崗位員工人數)，崗位價值系數需要通過崗位評價產生，而崗位評價是薪酬體系設計的核心基礎工作之一(薪酬體系需要根據崗位價值系數進行崗位工資定級)，不屬考核體系的范疇。未做專門評價之前，可採用“崗位價值系數=員工工資÷人均工資”來計算。如果公司認為現有員工工資額度以及據此計算的價值系數均不合理的話，則需要通過重新進行薪資設計加以解決。

在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經營效益和員工自己的考核系數有關，同時也與部門業績有關，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，並能自動將績效差的員工的績效工資直接轉移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預知。

在此基礎上考慮將部門經理與員工的考核和績效工資分開進行。通常，部門經理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導致部門經理在考核員工和處理個人利益時左右為難。那麼，將部門經理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經理的利益與員工利益分開，有利於部門經理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核員工。

該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門經理的績效工資來分配。另外(100-a)%再在員工中進行分配。

七、分數虛高的糾偏

我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低於此得分的，則證明評分偏低，系數就會大於1;部門平均分高於此得分的，則證明評分偏高，系數就小於1。通過部門績效系數，用以調整部門間評分尺度不一的現象，且符合組織績效與個人績效相結合的思路。

說明：個人績效最終摺合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉化成上一級的組織績效是最好用權重分配法找出單元組織績效的綜合系數去摺合，另外分值最好與企業效益掛鉤，按比例增減。

八、績效差異調整

績效考核的目的是為了能客觀、公平地反應員工的工作差異，以促進員工工作業績的提升。績效考核是一項復雜而細致的工作，在實施的過程中，由於種種因素的影響，會導致考核結果的偏差，從而影響考核的效果。下面，筆者將就考核之中的部門間非績效差異及其調整辦法做簡要的介紹。

部門間非績效差異主要有兩種，一種是由於考核指標本身難易程度設置的不同而帶來的，比如公司一些主營業務部門的指標多為量化，且要求較為嚴格，而其他部門則多為定性指標，考核要求相對簡單;另一種則是由於各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某個部門經理對員工考核要求很嚴格，而另外一個部門的經理對員工考核要求不高。

有觀點認為，為調整部門之間績效指標難易程度差異而帶來的績效差異，在績效指標設置的過程中應該在部門之間考慮綜合平衡。但筆者以為，由於各部門工作具有特殊性，很難找到平衡的標准，若強求平衡還會導致對某些部門工作要求的降低，不利於工作改進。為簡便並且有效解決這一問題，可以採用以下方法：

(1)方法一：

在指標設置的時候，加設“完成難度”這一項指標，並賦予一定的權重。比如，公司對銷售人員考核指標的設置比較嚴格，難以完成，而對後勤人員的考核比較寬松。在這種情況下銷售人員“完成難度”一項就可以得到較高的分數，而後勤人員得分較低，從而使總體得分更為客觀。

(2)方法二：

這種方法是將“完成難度”以“難度系數”的形式單獨設立，與考核的結果相乘，來進行修正。比如，某個員工的考核得分為80分，其指標完成的難度系數為1.2，則其最終得分為80*1.2=96分。也可以考慮將每一項目標指標都設置“難度系數”。

經過上述調整，可以避免員工或部門為了提高考核成績而故意壓低考核指標達成難度的現象，並有利於促進員工不斷改進工作，向高難度的目標挑戰。

調整由於各部門經理對考核尺度的理解和把握不一造成的非績效差異主要有以下幾種辦法：

(1)方法一：

設立公司的整體績效基準分(可以是全體員工績效考核的平均數)，對各部門的考核均值和員工的考核得分進行部門差異調整，具體如下：設公司整體績效基準分為A，如員工績效考核實際得分為B，該員工所在部門績效考核平均分為C.則部門差異分及為D=C-A，根據部門差異調整員工績效考核得分為B1=B-D，員工績效考核系數可以相應的定為B2=

B1/A.這種調整方法是假定部門績效均維持在一致的水平上，使部門間績效相盡的員工考核得分接近，而部門內部則仍保持原由的業績差異結構。

示例：

某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準分為75分，則該員工調整後得分為B1=B-D=B-(C-A)=90-(80-75)=85分。其績效考核系數可確定為B2=

B1/A=85/75=1.13.

與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調整後考核得分為：B1=80-(80-75)=75分，其績效考核系數為B2=

B1/A=75/75=1.

與甲不同部門的但業績相近的員工丙，由於部門經理對考核標准把握比較嚴格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調整後考核得分為：B1=80-(70-75)=85分，其績效考核系數為B2=B1/A=85/75=1.13.

(2)方法二：

在實行部門考核的公司，為了體現部門績效與員工績效的一致性，還可以按以下辦法進行調整：

第一，可將部門績效賦予一定的權重作為員工考核的指標。比如設部門考核在員工考核中佔有20%的比重，那麼調整後的員工考核得分應為：

調整後考核得分=實際得分*80%+部門考核得分*20%

對於部門經理等一些在本部門中發揮關鍵作用的崗位，可以適當加大部門考核得分的比重。

第二，可採用員工考核得分加部門修正值的辦法修正。

調整後考核得分=員工考核得分+部門修正值

部門修正值=部門考核得分-部門員工考核平均得分

如果公司的崗位評價比較完善，那麼部門修正值可以按加權平均計算，即：

部門修正值=部門考核得分-Σ部門員工考核得分*員工崗位系數/Σ部門員工崗位系數

第三，可將部門考核得分轉化為系數，對員工考核進行修正：

調整後考核得分=員工考核得分*部門修正系數

比如，可將考核得分超過85分的部門列為優秀部門，並將該部門員工的考核按照1.2的系數修正。如果該部門員工實際考核得分為80分，則修正後得分應為96分。部門經理的調節程度可以高於普通員工，以體現責任重者要承受高風險，享受高激勵。比如，當普通員工的考核系數為1.2時，部門經理為1.4;當部門績效不佳，普通員工調節系數為0.8時，部門經理為0.6.

(3)方法三：

通過考核流程的優化可降低部門間非績效差異。員工考核可以在部門考核結束，並且部門考核結果得到確認後進行。由於部門的業績是通過部門內員工的工作努力而獲得的，部門經理在對下屬員工進行考核時，就可根據本部門的考核結果來掌握尺度。在本部門業績優秀時，可適當提高部門內員工的考核得分，當部門業績較差時，可適當壓低部門內員工的考核得分。這樣，也可以使員工績效與部門績效保持一致性。

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㈧ 關於績效工資計算方法實例講解

績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產品數量掛鉤的工資形式，而是建立在科學的工資標准和管理程序基礎上的工資體系。下面我就為大家解開扣績效工資計算公式，希望能幫到你。

扣績效工資計算公式
一、績效考核得分

1、績效考核計算公式=KPI績效(50﹪)+360度考核(30﹪)+ 個人行為鑒定20﹪

2、績效換算比例:KPI績效總計100分佔50﹪;360度考核總計200分佔百分的30﹪;個人行為鑒定總計佔20﹪。

二、績效獎金計算方式

1、月度績效獎金計算 方法 :

每月從個人該月基本工資中提取10%為個人獎金基準金額,按實際達成效果之優劣核算獎金金額;

計算方法:個人績效獎金=該月基本薪資*10%*部門系數*個人考核等級系數.

2、年度績效獎金計算方法:

計算公式為:年終獎金=(系數*連續工作月數*基本工資)/12*評分百分率

(系數由公司管理委員會根據年度利潤 報告 而定).

3、在公司任期不滿1年者,其年終獎考核以連續工作月數計發

三、如何列出考核項目的計算公式

1、倒扣型計算方式及其應用

2、統計型計算方式及其應用

3、比例型計算方式及其應用

4、 經驗 型計算公式

四、個人績效分值的計算

為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實施獎懲，通常採用績效分值計演算法，評估員工個人工作績效完成情況。

個人績效分值計算公式為：

個人績效分值=∑(KPIi績效分值×KPIi權重)×KPI總權重+∑(工作目標完成分值×權重)×工作目標總權重

五、績效獎金=管理單元綜合考核系數×個人考核系數×獎金基數

六、如果員工績效工資要與部門業績掛鉤，則績效工資首先需要根據部門考核成績在部門間進行一次分配，然後再根據員工考核情況在部門內進行二次分配。

(一)部門績效工資分配(一次分配)

部門月度績效工資總額=公司可分配月度績效工資總額/[∑(部門加權價值×部門月度考核系數)]×某部門加權價值×該部門月度考核系數+某部門月度獎罰金額

(二)員工績效工資分配(二次分配)

員工月度實得績效工資=部門可分配月度績效工資總額/[∑(員工崗位價值系數×該崗位員工人數×員工月度考核系數)]×某崗位價值系數×該崗位員工月度考核系數+某員工月度獎罰金額

該方案中，考慮不同部門和不同崗位的工作價值不同，需要用到部門加權價值系數和員工崗位價值系數。其中，部門加權價值系數=∑(該部門員工崗位價值系數×該崗位員工人數)

崗位價值系數需要通過崗位評價產生，而崗位評價是薪酬體系設計的核心基礎工作之一(薪酬體系需要根據崗位價值系數進行崗位工資定級)，不屬考核體系的范疇。未做專門評價之前，可採用“崗位價值系數=員工工資÷人均工資”來計算。如果公司認為現有員工工資額度以及據此計算的價值系數均不合理的話，則需要通過重新進行薪資設計加以解決。

在該方案中，公司將績效工資首先分配到部門，再由部門分配到員工。同前面的方案相比，員工的績效工資不但與公司總的經營效益和員工自己的考核系數有關，同時也與部門業績有關，幅度也要大得多。且績效工資總額完全可控，並能自動將績效差的員工的績效工資直接轉移到績效好的員工，員工的績效工資不可明確預知。

在此基礎上考慮將部門經理與員工的考核和績效工資分開進行。

通常，部門經理均是與員工一起分配獎金，這樣容易導致部門經理在考核員工和處理個人利益時左右為難。那麼，將部門經理的考核和分配放到公司層，使之與員工考核和分配分開，可以讓部門經理的利益與員工利益分開，有利於部門經理客觀公正、放開手腳來管理、評價和考核員工。

該方案中，公司需要從每月可分配的績效工資總額中拿出一定比例(a%)的額度作為部門經理的績效工資來分配。另外(100-a)%再在員工中進行分配。

七、分數虛高的糾偏

我的考慮是把部門績效得分作為參照，部門平均分低於此得分的，則證明評分偏低，系數就會大於1;部門平均分高於此得分的，則證明評分偏高，系數就小於1。通過部門績效系數，用以調整部門間評分尺度不一的現象，且符合組織績效與個人績效相結合的思路。

說明：個人績效最終摺合成整體組織績效，乘以組織分值即為個人薪酬，值得注意的是，轉化成上一級的組織績效是最好用權重分配法找出單元組織績效的綜合系數去摺合，另外分值最好與企業效益掛鉤，按比例增減。
績效工資制度的特點
1、有利於雇員工資與可量化的業績掛鉤，將激勵機制融於企業目標和個人業績的聯系之中。

2、有利於工資向業績優秀者傾斜，提高企業效率和節省工資成本。

3、有利於突出團隊精神和企業形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力。

績效工資體系的不完善之處和負面影響主要是:容易導致對績優者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現象，而且在對績優者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些雇員瞞報業績的行為，因此，對雇員業績的准確評估和有效監督是績效工資實施的關鍵。

績效工資設計的基本原則是通過激勵個人提高績效促進組織的績效。即是通過績效工資傳達企業績效預期的信息，刺激企業中所有的員工來達到它的目的;使企業更關注結果或獨具特色的 文化 與價值觀;能促進高績效員工獲得高期望薪酬;保證薪酬因員工績效而不同。

績效工資設計的特點及優點:

1.將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，會鼓勵員工創造更多的效益，同時又不增加企業的固定成本。

2.嚴格的、長期的績效工資體系是一種有效的方法，讓公司不斷改進員工的工作能力、工作方法，提高員工績效。

3.這種方法使績效好的員工得到了獎勵，同時也能獲取、保留績效好的員工。

4.當不景氣的時候，雖然沒有獎金了，但是由於工資成本較低，公司也可以不炒人、少炒人，讓員工有安全感，增加員工的忠誠度;當經濟復甦時，公司也有充足的人才儲備。
績效工資制定的原則
業績評估的目的不僅是為付給雇員合理的勞動報酬提供依據，更重要的是發揮雇員個人的能力和創造性，達到雇員個人發展目標與企業發展目標的一致。因此，制定切實可行的評估目標是績效工資的基礎，在評估目標確定中，要遵守以下原則:

1)雇員對評估目標一定要接受認可，業績評估目標一定要在上下級之間，主管和雇員之間充分交流的基礎上制定。

2)業績測量手段要可靠、公正和客觀，評估後，要將規劃業績和實際業績的差距及時反映給被評估者，達到及時溝通的目的。

3)對非業績優秀者，要幫助和監督被評估者制訂完善的計劃，根據計劃有針對性的進行培訓，或提供改進的條件，達到鞭策後進的目的。

4)對業績優秀者，不僅要給予外在獎勵(增加收入)，還要給予內在獎勵(提供晉升和發展機會)，從內外兩方面鼓勵優秀者為企業做出更大的貢獻。
公司剋扣績效工資怎麼辦
績效工資是以對員工績效的有效考核為基礎,實現將工資與考核結果相掛鉤的工資制度,它的理論基礎就是“以績取酬”企業利用績效工資對員工進行調控,以刺激員工的行為,通過對績優者和績劣者收人的調節,鼓勵員工追求符合企業要求的行為,激發每個員工的積極性,努力實現企業目標。企業在有正當理由並能提供相關證據的情況下可以剋扣績效工資，但如果企業無故剋扣員工績效工資，員工是可以通過一定方式進行維權的，具體做法有以下幾種：

1、據理力爭

你本人要清楚，工資我國法律規定：工資是不可以扣、罰的。工資一般分為兩部分，一部分為固定工資，根據出勤天數計發，不得剋扣，即使是做錯了事也是不可以剋扣的;另一部分為獎金部分，可以根據個人的工作表示決定給多或給少。如果是雙方約定了固定工資的則即使做錯了事，也是不可以扣工資的，那些因為員工違紀、提前辭職原因不扣發工資是沒有法律依據的。在矛盾只是發生在公司與你之間，且你認為可以通過協商解決的情況下，應當據理力爭。並做到以下幾點：

(1)理清工資計算與發放的依據，讓剋扣工資的情況明明白白的顯示出來;

(2)詢問剋扣工資的原因;

2、投訴、舉報

對企業無故剋扣績效工資，員工可以選擇以下方式進行投訴：

(1)打勞動保障熱經12333投訴，這個電話全國統一，投訴時需要實名投訴，要提供本人的身份證號碼、姓名。你可以多打幾次進行投訴;

(2)到當地勞動站、人力資源和社會保障局的勞動監察大隊投訴

這些機構是專業處理勞資糾紛的，他們會上門查處剋扣工資的違法行為。

3、勞動仲裁

若公司可以說明不是剋扣工資，是依法計算只是由於出勤、雙方約下的獎金方面的原因而減發工資的，則相關機構是不會處理的。在這種情況下，你若認為公司確為剋扣的，可以提起勞動仲裁。

勞動仲裁對於勞動者來說需要提交的資料是很簡單的，具體如下：

(1)本人身份證(原件及復印件)

(2)企業的基本資料(工商注冊列印)

(3) 勞動合同

(4)填寫勞動仲裁 申請書 ，說明你認為剋扣了績效工資的理由。這個你只需要說明，不需要舉證的，是否剋扣績效工資是應當由單位證明的。

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4. 績效工資演算法是怎樣的

5. 績效考核工資演算法是怎麼一回事

㈨ 績效工資怎麼算

績效工資的演算法：首先根據企業凈利潤來制定整體員工工資總額，再根據工資總額制定計件工資與基數，大致是生產數量×計件工資×基數=績效工資，這是一般公司的計算標准。個人月度績效考核系數計算有兩種方式：一種是根據績效考核分數來計算，另一種是根據績效考核等級來計算。
【法律依據】
《關於工資總額組成的規定》第三條
工資總額是指各單位在一定時期內直接支付給本單位全部職工的勞動報酬總額。
工資總額的計算應以直接支付給職工的全部勞動報酬為根據。
第四條
工資總額由下列六個部分組成：
（一）計時工資；
（二）計件工資；
（三）獎金；
（四）津貼和補貼；
（五）加班加點工資；
（六）特殊情況下支付的工資。

㈩ 績效公式如何計算

首先根據企業凈利潤來制定整體員工工資總額，在根據工資總額制定計件工資與基數。大致是生產數量×計件工資×基數=績效工資 這是一般公司的計算標准。

個人月度績效考核系數計算有兩種方式：一種是根據績效考核分數來計算，另一種是根據績效考核等級來計算。績效工資與考核結果相關。

績效考評標准從不同的角度可以有不同的分類。通常的分類方法有如下幾種：
1、按評價的手段分，可把評價標准分為定量標准和定性標准。
1）定量標准，就是用數量作為標度的標准，如工作能力和工作成果一般用分數作為標度。
2）定性標准，就是用評語或字元作為標度的標准，如對員工性格的描述。
2、按評價的尺度分，可將評價標准分為類別標准、等級標准、等距標准、比值標准和隸屬度標准。
1）類別標准，是用類別尺度作為標度的標准，它實質上同定性標准中的數字元號為標度的標准相同。
2）等級標准，是用等級尺度作為標度的標准。
3）等距標准，是用等距尺度作為標度的標准。與等級標准不同的是，用等距標准測得的分數可以相加，而等級標准測得的分數不能相加。
4）比值標准，是用比值作為標度的標准。這類標准所指的對象通常是工作的數量與質量、出勤率等。
5）隸屬度標准，是用模糊數學中隸屬系數作為標度的標准。這類標准基本上適用於所有評價內容，能回答經典標度無法解決的問題。因而被廣泛使用。
3、按標準的形態分類，可分為靜態標准與動態標准。
1）靜態標准，主要包括分段式標准、評語式標准、量表式標准、對比式標准和隸屬度標准等五種形式。
A、分段式標准，是將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然後將指派給各個要素的分數賦予權重，劃分為相應的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。
B、評語式標准，是運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種。
C、量表式標准，是利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之後，就可以在量表上形成一條曲線。
D、對比式標准，就是將各個要素的最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。
E、隸屬度標准，就是以隸屬函數為標度的標准，它一般通過相當於某一等級的「多大程度」來評定。
2）動態標准，主要有：行為特徵標准、目標管理標准、情景評價和工作模擬標准。
A、行為特徵標准，就是通過觀察分析，選擇一例關鍵行為作為評價的標准。
B、目標管理標准，是以目標管理為基礎的評價標准，目標管理是一種以績效為目標、以開發能力為重點的評價方法，目標管理評價准則是把它們具體化和規范化。
C、情景評價標准，是對領導人員進行評價的標准。它是從領導者與被領導者和環境的相互關系出發來設計問卷調查表，由下級對上級進行評價，然後按一定的標准轉化為分數。
D、工作模擬標准，是通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬，將測試行為同標准行為進行比較，從中作出評定。
4、按標準的屬性分類，分為絕對標准、相對標准和和客觀標准。
1）絕對標准，就是建立員工工作的行為特質標准，然後將達到該項標准列入評估范圍內，而不在員工相互間作比較。絕對標準的評估重點，在於以固定標准衡量員工，而不是與其他員工的表現作比較。
2）相對標准，就是將員工間的績效表現相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或將被評估者歸入先前決定的等級內，再加以排名。
3）客觀標准，就是評估者在判斷員工所具有的特質，以及其執行工作的績效時，對每項特質或績效表現，在評定量表上每一點的相對基準上予以定位，以幫助評估者作評價。