如何判斷兩個公司配置策略相似

Ⅰ 企業制定戰略時進行戰略匹配的方法是什麼

福特公司大規模生產標准型汽車的戰略；通用汽車公司採取縱向一體化戰略，並且針對市場每個層次顧客的喜好設計相應的汽車等等。非凡的戰略曾經引領這些公司走向輝煌，然而，當所處的競爭環境發生變化時，這些公司都發現改變公司的戰略方向是一件極其困難的事。 盡管公司難以改變戰略的原因很多，但很明顯的一個原因就是大多數公司的戰略思維並不是其核心管理能力。實際上，公司正在逐步將越來越多的戰略規劃工作外包出去。公司往往依靠咨詢公司提供戰略方向的建議，而不是把戰略思維能力作為公司高層主管的一個核心能力來培養。 哈佛商學院教授克萊頓克里斯滕森將介紹一整套方法，來幫助公司高管自己醞釀出有創造性和連貫性的公司戰略並加以貫徹執行。更重要的是，管理者可以反復使用這套方法對公司發展方向進行再評估。這樣，不僅培養了自身在戰略思考上的能力，同時也增進了對戰略決策與市場之間關系的了解。 管理者們在制定和實施公司競爭戰略時往往面臨兩個特別棘手的難題：首先是要確保公司戰略所體現的不是管理團隊的偏見，這些偏見可能源於公司以往的成功；第二個困難是，一旦公司制定了一個切實可行的戰略，必須確保其資源配置准確無誤地體現公司的戰略思想。換句話說，企業戰略必須反映公司的現實環境，而資源配置則必須反映公司戰略。然而，公司極少能真正取得這種一致性。 制定一項協調一致、詳細周密的戰略來實現公司目標非常困難。本文將介紹一種分三階段進行的方法來解決這一難題：第一階段的工作是明確公司戰略必須解決的根本問題；第二階段的任務是制定公司戰略；而第三階段則是針對貫徹公司戰略所進行的眾多項目制訂行動計劃。 第一階段：找出公司競爭環境中的驅動力 要解決任何問題，首要任務就是正確界定這個問題。制定戰略的第一階段就是要從根本上找出公司所需解決問題的真正原因，即驅動力（drivingforces）--也就是存在於公司競爭環境中的經濟、人口結構、技術或競爭等方面的因素，它們要麼對公司構成威脅，要麼是給公司帶來機遇。 在界定驅動力時，管理團隊必須分兩步走。首先，小組成員必須通過腦力激盪（brainstorming）的方法提出一些假設；其次，通過圖表來說明驅動力實際上是如何發揮作用的--這一過程被稱為圖解法（mapping），從而檢驗先前的假設並加深對它們的理解。 第二階段：針對驅動力制定公司戰略 公司戰略的形成包括三個步驟：首先，你需要通過腦力激盪集思廣益，就所需採取的措施提出各種想法，然後針對各個驅動力提出行動計劃；其次，你必須將這些行動計劃畫在一個矩陣圖中，感覺一下它們之間是否和諧一致；最後，你還要畫出圖表，明確說明在貫徹實施公司戰略時各職能部門所需承擔的任務。 對戰略進行腦力激盪首先按重要程度對驅動力進行排序，高管分組從最重要的驅動力入手，通過腦力激盪逐一針對各個驅動力提出可能採取的各種防範或利用措施，它們應該是具體的、以行動為導向的。 製作戰略矩陣圖使用這種方法制定公司戰略時，為避免針對某一驅動力所採取的行動會與針對另一個驅動力所採取的行動相矛盾。高管在作圖時，應將驅動力按重要性依次排列在矩陣中每列的頂部，公司的主要職能列於每行的左側，然後將針對每個驅動力所作出的戰略概述填入矩陣圖中相應的方格中。最後，管理者就可以順著矩陣圖各列讀下去，弄清公司針對每個驅動力的總體戰略思想。通過討論和再思考，高管還必須對每個方格中的想法進行討論和推敲，以驅動力圖為衡量標准進行修改完善。在這一評估過程中，要把每行各方格中的行動計劃相互進行比較，以確保它們彼此之間協調一致，並解決任何矛盾沖突。 對職能部門的戰略進行圖解分析精心製作的戰略圖有助於管理者們擺脫束縛，在概念層面上深入考慮應該採取什麼行動，這樣他們就不會陷入過早地討論如何採取行動的泥沼。戰略圖用文字和數字所無法做到的方式，清晰、形象地將管理者們所做的假設明確地展現出來。由於公司戰略一般是通過各職能部門貫徹實施的，克里斯滕森教授發現最有效的方法是先畫出各職能部門的戰略圖，即戰略矩陣圖中每行末尾的總結性概述。 對戰略進行圖解分析的方法和對驅動力進行圖解分析的方法一樣。首先在活動掛圖板上畫一張空白的矩陣圖，接著找出兩個最重要的途徑，通過它們來實施公司的戰略。這兩個途徑確定了戰略圖中的橫軸和縱軸。高管通常需要重復幾次才能畫出一張反映了深刻理解問題的戰略圖。 第三階段：為實施戰略的項目制訂計劃 通過驅動力來制定公司戰略，最後一個階段是針對戰略實施過程中如何使用資金和人力做出一份具體的計劃。只有當管理層經過深思熟慮，確保各項目的資源分配情況與公司戰略保持一致時，公司才能實施戰略變革。 綜合項目計劃幫助管理人員將公司戰略描繪成一系列新的產品、服務以及流程開發的項目。如果一個管理團隊真想實施公司戰略，他們就必須預先在財力和人力方面做好准備，以便為完成每項戰略行動開展一系列的項目。該團隊應該大致了解這些項目所要達到的目的、項目的規模、可能承擔的風險，以及項目啟動和完成的先後順序等。當團隊根據現實情況對戰略計劃可行性進行最終評估時，一定要確保戰略計劃中關鍵項目的實施是公司力所能及的。 一家公司的高級管理人員可以通過一次又一次地制定戰略計劃，積極培養自己在這方面的出色技能。這就要求管理團隊必須親自參與公司戰略的制定。確定驅動力以及針對驅動力所制定的公司戰略並且定期復評，一定是一個反復進行的過程，不容敷衍了事。如果公司將這些工作作為制訂年度計劃的有機組成部分，公司的管理人員將會成為出色的戰略思想家。 以巴特菲爾德紡織品公司（ButterfieldFabrics），一家價值3.5億英鎊的英國製造商為例，巴特菲爾德公司是歐洲最大的塗層織物及膠合織物生產商。但在1995年，盡管市場在不斷擴大，該公司的銷售卻停滯不前。各類產品都面對激烈的競爭，更糟糕的是，公司最近幾年推出的新產品沒有一個能成為暢銷產品

Ⅱ 兩個相似的企業,制定相同的戰略規劃,發展效果會一樣嗎

不會的。
同樣的布局策略，相似的戰略規劃，業績也不會完全一樣，因為要找到合適的定位才能使作用發揮到最大，所以必須快速而有效的根據市場的發展變化制定適合於企業發展的戰略。
戰略規劃，是指對重大的、全局性的、基本的、未來的目標、方針、任務的謀劃。

Ⅲ 如何判斷母公司對子公司的控制

看戰略規劃控制。
母公司的戰略應該包括兩方面：一是關於業務組合的決策，涵蓋了收購、剝離、重組等重大問題——這決定了它們應該具備什麼樣的特徵和尋求什麼樣的機會；二是母公司自身的決策，包括如何構造公司和管理層級和架構、總部僱用什麼樣的經理人，以及採用何種規劃和控制系統等。
在制定戰略規劃時，母公司要對戰略經營環境，即各種環境因素的狀態及變化趨勢進行分析，對集團公司當前內部資源及能力進行剖析，明確公司可以把握的機會和環境因素變化可能產生的威脅，相對於現實競爭者的優勢和劣勢。在構建公司核心能力目標的前提下，使公司制定的戰略適應環境的變化。而且這種機制有對月、季、半年和全年計劃執行及環境變化的評估，每年對公司戰略規劃（如三年或五年）進行滾動式修訂，使公司戰略和年度計劃具有對環境的內在的自適應機制，並在年度計劃運行控制過程中及時跟蹤環境的變化。

Ⅳ 怎樣判斷企業的戰略性資源

企業戰略資源是指企業用於戰略行動及其計劃推行的人力、財力、物力等資財的總和。具體來講，戰略資源包括：
1、采購與供應實力。企業是否具備有利的供應地位，與自己的供應廠家關系是否協調，是否有足夠的渠道保證，能否以合理的價格來獲取所需的資源。
2、生產能力與產品實力。企業的生產規模是否合理，生產設備、工藝是否能夠跟得上潮流，企業產品的質量、性能是否具有競爭力，產品結構是否合理。
3、市場營銷與促銷實力。企業是否具備了開發市場的強大實力，是否有一支精乾的銷售隊伍，市場策略是否有效等。
4、財務實力。企業的獲利能力與經濟效益是否處於同行前列，企業的利潤來源、分布及趨勢是否合理，各項財務指標及成本狀況是否正常，融資能力是否強大等。
5、人力資源的實力。企業的領導者、管理人員，技術人員等素質是否一流，其知識水準、經驗技能是否有利於企業的發展，其意識是否先進，企業的內聚力如何等。
6、技術開發的實力。企業的產品開發和技術改造的力量是否具備，企業與科研單位、高校的合作是否廣泛，企業的技術儲備是否能在同行業中處於領先地位。
7、管理經營的實力。企業是否擁有一個運行有效、適應廣泛的管理體系，企業對新鮮事物的靈敏度如何，反應是否及時、正確，企業內是否有良好的文化氛圍，在企業內是否形成良好的分工與合作，能否進行有力的組織等。
8、時間、資訊等無形資源的把握能力。企業是否能充分去獲取、儲備和應用各種資訊，時間管理是否合理等。

溫馨提示：以上信息僅供參考。
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Ⅳ 企業如何進行戰略分析

企業在制定其發展戰略之前，需要對外部經營環境和自身內部條件進行全面分析，以便制定出適合自身發展且能夠指導企業運營管理的戰略方向和目標。

Ⅵ 如何衡量一個企業人力資源配置是否合理

〖導入描述〗
企業 的人員需求化，許多時候是由於該組織 人力資源 正式或臨時動的員工來補充。另一方面，還可能是內部員工的數量和素質不能滿足工作崗位的需要而引發的招聘需求。這里重點分析後者，即內部人力資源配置情況。

筒單地說，招聘工作的目標，就是如何成功地選拔和錄用到企業所需的人才，實現所招的人員與待聘崗位的有效匹配。一次成功的招聘過程，簡單地說，就是組織找到了想要的員工，個人則找到了適合(想去)的單位，從而達至人與事兩者的匹配過程。
人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業組織機制及行業現實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。

一、人與事總量配置分析
人與事的總量配置涉及人與事的數量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數量關系不是絕對的，而是隨著企業的經營和當期生產訂單而變化的。無論是人浮於事(又稱冗員)，還是有事沒人做等都不是企業希望看到的結果。當前在「珠三角」許多企業都反映，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人做；另一方面又表現為內部管理人員人浮於事現象或缺少稱職的管事人員。
在分析出當期人力過剩或人力不足或兩者兼而有之的情況之後，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮：
首先，應當考慮在企業內部調節，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。
其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，、在人員富餘時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。

二、人與事結構配置分析
人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業內人員配置的一個重要目標就是把備類人員分配在最能發揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡具才、才盡其用。
正所謂：以適合的人，做恰當的事。因此，按照企業現有人員能力和特點進行分類，考察現有人員的使用情況，並列出矩陣表，從中可以分析組織架構內現有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數），找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。
從圖表（案例與說明圖示略）。可分析該企業有多少名熟練工在做非熟練丁工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業管理人員處於半工作或不飽滿狀態。從而需要進行人力資源的調節，避免再出現從直接到間接的人力成本浪費。

三、人與事質量配置分析
人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為， 人力資源管理 的本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解。可以這樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由於受到身體條件、受教育程度、實踐經驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個人能力水平與崗位要求相適應。
人與事的質量配置不符主要有兩種情況。第—種是現有人員素質低於現任崗位的要求；第二是現有人員素質高於現任崗位的要求。對於前者，可考慮採用技能性培訓或轉崗等方法來調節現有人員的使用情況；對於後者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發揮他們更大的潛力。
近年來，許多企業人員招聘上普遍存在著「人才高消費」的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業整體文化素質上有所提高，但能夠做到「量才」與「適用」，才是人力資源管理和開發的根本所在：更何況過分追求人才的「高消費」，其負面效應也就不可避免：
—是高才低用的浪費；
二是文憑低、實用性強的人才被扼殺；
三是「高不成」與「低不就」會增加人力成本；
四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩等。
可見，只有適才適用和找到動態的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。

四、人與工作負荷狀況分析
人與事的關系還體現在事的數量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯系、相互依賴、前後焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。
比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態。
在實操方面，若工作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合並相應崗位或增加該崗位工作內容。無論是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不利於人力資源的合理配置和使用。

五、崗位人員使用效果分析
人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態衡量人與事關系的重要內容。一般來說，人員使用效果經常用態度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。
在工作績效與能力的校對方面，可根據實際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區間（案例與說明圖示略）。區間a：為能力高，績效好的情況；區間b：為績效好，但能力低的情況；區間c：為能力高，但績效差的情況；區間d為能力低，績效差的情況。
在實操方面，應針對上述情況，採用不同的策略與改善方法。
首先，區間a的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；
其次，區間b的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區間a靠近；
再次，區間c的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今後的工作中提高績效；最後，區間d的員工，應該關注他們是否還有可能改善目前崗位實績的可能，或通過
培圳與評鑒重新調整崗位。
〖本文提示〗
進行人力資源配置狀況分析，是基於內部人力資源配置為著陸點。然而，在內部配置、調節都難滿足企業當前的實際需要時，就要進行外部招聘。可以說，外部招聘工作的關鍵在於實現所招人員與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應聘者個人特徵與工作崗位的特徵有機地結合起來，從而體現「即時能上崗」的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。
相應人力資源動態管理與診斷，可參閱本文作者佟天佑所著《人力資源動態診斷手冊》一書。
本篇文章來源於 有效營銷 原文鏈接：http://www.em-cn.com/article/2006/39426.shtml

Ⅶ 對比兩個公司成長能力怎麼分析

對比兩個公司成長能力通過經營戰略分析。
經營戰略是企業面對激烈的變化與嚴峻挑戰的環境，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃，通過公開媒體資料、網站，以及調查走訪等途徑了解公司的經營戰略，特別是注意公司是否有明確、統一的經營戰略，因此對比兩個公司成長能力通過經營戰略分析。

Ⅷ 請問，如果想比較2個公司或2個國家的戰略，用什麼分析或對比方法比較好 除了swot~~

大的思路就是，國家級的戰略，可以從國家核心競爭力、行業結構SCP等。。。。可以參考白萬綱的思路。不過實話說，第一沒價值，你做不了國家的主；第二，這也屬於國家機密吧。只能用於鍛煉思維吧

Ⅸ 如何確定多元化公司的戰略層次

第一個要確定我們的競爭對手是誰，以便於更好地展開業務當中的一些競爭對手的分析，以及有關的競爭策略的制定。從集團層面來講，因為是多元化的業務，也就是說，在制定整體的集團戰略這一塊，可能缺乏針對性。同樣比如說一個房地產公司，比如說一個鋼鐵企業，它也做房地產，那麼它做這種房地產，可能跟萬科，跟其他的一些專業的房地產公司，它的地位，房地產在集團中的地位完全不一樣，所以這個不能成為整個集團，一個集團跟另外一個集團比較籠統的意義上的這個一個競爭的結點，比較意義不是很大。反過來在業務單元層面，因為是專業化的管理，相對業務比較清晰，比較可以聚焦專業化的前提下，那樣來確定競爭對手的話，比較有意義。

Ⅹ 這兩個企業是否有占優戰略和劣戰略

（1）兩企業都沒有佔有策略；
（2）兩個純策略納什均衡（高檔，中檔）和（中檔，高檔），一個混合策略納什均衡（（2/3,1/3),(2/3,1/3))。
（3）此時的納什均衡是（中檔，高檔）
由於在網上沒法寫game tree之類的東西，只能直接給出結果，希望能有所幫助。