軟體配置管理實施情況怎麼寫

⑴ 軟體配置管理計劃書

軟體配置管理計劃應包括以下幾方面內容.
1.配置管理環境的物理拓撲介紹(伺服器ip和作用)
2.配置管理計劃涉及到的人員角色
3.配置管理流程(一般是開發過程流程,如何使用流或分支,並行開發和合並代碼的策略和流程)
4.該計劃的時間安排,基於項目開發里程碑點,何時做審計,打基線,發布包.
5.人員培訓需求表,配置管理工具和流程的培訓
該計劃大部分都是不需要修改的,不如配置管理的物理拓撲,一些和項目相關的信息才需要修改.
這樣會減少編寫時間

⑵ 軟體配置管理工作包括哪些具體的內容

軟體配置管理是貫穿軟體開發過程始終的一項工作。對於一個軟體項目來說，軟體配置管理規范至少包括以下的內容：
(1)配置項及其命名規則。
(2)配置庫文件目錄結構。
(3)角色和許可權定義。
(4)配置項變更流程。
(5)配置項發布。
(6)基線定義和基線變更。
項目中的基線有兩個方面：一是作為里程碑的基線；另一個是模塊的階段性成果基線(對工作產品而言)，一般來說都要避免變更基線。對這兩種不同的基線，其影響的范圍不同，確立和變更方式也不一樣。
項目的基線變更控制委員會由客戶代表、產品經理、項目經理和技術經理組成，對發布的里程碑類基線的變更必須由變更控制委員會確認並由QA進行變更記錄，所有被變更影響的配置項都需要重新同步後再次發布；而對於僅僅作為工作狀態保留的基線，一般只需要建立基線的小組確認更改並在QA進行記錄即可。

⑶ 如何在軟體項目中實施軟體配置管理

1、配置管理員水平很重要。
2、領導要很重視（比如告訴他代碼需要控制不同的許可權，集中保存防止出現各種意外比如離職泄露啊，電腦壞了啊等等，與開發過程相關的就不用說了，他不關心的）。
3、項目經理要很重視，很多項目經理本身是技術出身，可能管理跟的不是那麼上~.~。
4、項目成員有這樣的概念。

以上是前提。
開展配置管理工作的關鍵是讓公司內部的項目干係人的人感覺到配置管理工作在起作用。

最重要的手段：
針對不同的人進行不同層次的培訓。
1、對於老闆/總監/技術老大/項目老大等等所有項目的統籌負責人，可以做一些月度季度年度報表PPT什麼的告訴他你做了什麼。取得了什麼樣的效果。
2、對於項目經理們或者准項目經理們，做配置管理里關於流程方面的培訓（比如配置項管理、基線管理、變更管理、構建管理、版本管理、發布管理、審計管理、外部發布管理等）、然後就是一些配合不同開發模式（比如瀑布、螺旋、敏捷等）進行配置工具培訓、 比如分支開發、自動構建、持續集成等
3、對於普通開發測試等項目組成員，就是培訓各類工具的使用了比如svn/git/cc等，比如一些好的操作，版本對比、回退機制、代碼共享、同步開發等等。

至於配置管理過程的話，網上一大堆，隨便憑記憶總結下，可能不全：
1、從組織上定義標准流程規范制度等。這個規范制度是用來指導配置管理工作的總規范。包括具體的配置管理簡介、配置管理過程中涉及到的人的權責、然後就是配置管理實施的策略（比如計劃、配置項、基線、變更、發布、審計、報告、伺服器管理、配置工具說明、許可權管理總則、配置庫結構標准、庫備份啊、收尾工作比如移交轉產交付取消許可權刻盤保存等），可能還要定義一個內測版本、外測版本、正式版本號的附則。製作好所有的excel/word/ppt/txt模版。給領導審批通過就OK了。
2、項目開始就後按照組織定義的配置管理流程去做，不斷裁剪修改，不同規模的配置管理工作的需求是不同的，要考慮投入產出是否合理，與項目是否適配。
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以上所有涉及到和領導相關的步奏，請考慮你在公司的實際地位和能力水平，有可能你的項目的配置管理工作沒有到這個高度，還只是初級階段，領導都不知道。一般來說成熟的軟體公司、規模比較大配置管理是單獨的。如果你只是某個項目的，沒有那麼高的地位那就只針對本項目的經理和普通成員來操作吧.......~.~

⑷ 軟體配置管理的過程描述

一個軟體研發項目一般可以劃分為三個階段：計劃階段、開發階段和維護階段。然而從軟體配置管理的角度來看，後兩個階段所涉及的活動是一致，所以就把它們合二為一，成為「項目開發和維護」階段。 一個項目設立之初PM首先需要制定整個項??研發計劃之後，軟體配置管理的活動就可以展開了，因為如果不在項目開始之初制定軟體配置管理計劃，那麼軟體配置管理的許多關鍵活動就無法及時有效的進行，而它的直接後果就是造成了項目開發狀況的混亂並註定軟體配置管理活動成為一種「救火」的行為。所以及時制定一份軟體配置管理計劃在一定程度上是項目成功的重要保證。
在軟體配置管理計劃的制定過程中，它的主要流程應該是這樣的：
CCB根據項目的開發計劃確定各個里程碑和開發策略；
CMO根據CCB的規劃，制定詳細的配置管理計劃，交CCB審核；
CCB通過配置管理計劃後交項目經理批准，發布實施。 這一階段是項目研發的主要階段。在這一階段中，軟體配置管理活動主要分為三個層面：
⑴主要由CMO完成的管理和維護工作；
⑵由SIO和DEV具體執行軟體配置管理策略；
⑶變更流程。這三個層面是彼此之間既獨立又互相聯系的有機的整體。
在這個軟體配置管理過程中，它的核心流程應該是這樣的：
⑴CCB設定研發活動的初始基線；
⑵CMO根據軟體配置管理規劃設立配置庫和工作空間，為執行軟體配置管理計劃做好准備；
⑶開發人員按照統一的軟體配置管理策略，根據獲得的授權的資源進行項目的研發工作；
⑷SIO按照項目的進度集成組內開發人員的工作成果，並構建系統，推進版本的演進；
⑸CCB根據項目的進展情況，審核各種變更請求，並適時的劃定新的基線，保證開發和維護工作有序的進行。
這個流程就是如此循環往復，直到項目的結束。當然，在上述的核心過程之外，還涉及其他一些相關的活動和操作流程，下面按不同的角色分工予以列出：
各開發人員按照項目經理發布的開發策略或模型進行工作；
SIO負責將各分項目的工作成果歸並至集成分支，供測試或發布；
SIO可向CCB提出設立基線的要求，經批准後由CMO執行；
CMO定期向項目經理和CCB提交審計報告，並在CCB例會中報告項目在軟體過程中可能存在的問題和改進方案；
在基線生效後，一切對基線和基線之前的開發成果的變更必須經CCB的批准；
CCB定期舉行例會，根據成員所掌握的情況、CMO的報告和開發人員的請求，對配置管理計劃作出修改，並向項目經理負責。
綜上所述，配置管理的工作流程如圖1所示：

⑸ 配置管理的實施

實施配置管理系統，一般的步驟和需要考慮的問題如下：
1．規劃、調整網路開發環境
一個規劃良好的開發環境，是實施配置管理系統的前提。在此階段，要對配置管理系統做出規劃，主要考慮以下問題： 網路的帶寬、拓撲結構 伺服器的選擇、命名規范 存儲區的定位 開發人員及組的命名規約等 2．設計配置管理庫
根據項目開發的要求，設計開發資源的存儲模式，良好的存儲模式有利於減輕管理上的負擔，增強配置管理庫的訪問性能，同時便於控制訪問許可權，保護軟體資產。
3．定義配置管理系統的角色
在此階段，需要確定與配置管理相關的所有角色，包括他所有角色相應的活動。在開發過程中，一個開發人員可能兼任多種角色，但一項任務在同一時刻只能由一個角色來執行。
一般配置管理中的角色主要包括： 項目經理：項目經理在配置管理方面的職責是依靠配置管理員、系統管理員和系統體系結構設計人員的幫助，制定項目的組織結構和配置管理策略。這些工作包括：定製開發子系統，定製訪問控制，制定常用策略，制定集成里程碑，以及進行系統集成。 配置管理員：配置管理員的職責是根據項目經理制定的開發組織結構和策略，實施、維護配置管理的環境。其主要職責如下：創建配置管理庫，對存儲庫進行日常備份和恢復，維護配置管理環境，及管理配置管理相關的用戶。 軟體開發人員：軟體開發人員依據項目的開發和配置管理策略，創建、修改和測試開發工件。 集成人員：對軟體進行歸並，形成相應的基線或發布版本。 QA人員：需要對軟體配置管理有較深的認識，其主要工作是跟蹤當前項目的狀態，測試，報告錯誤，並驗證其修復結果。 4．制定配置管理流程
這是配置管理實施的一個重要階段，其主要目的是根據項目開發的需要，制定相應的配置管理流程，以更好地支持開發，主要活動包括： 定製並行開發策略：合理的並行開發策略應該具有以下特點：協調項目的復雜性和需求，統一創建分支類型和元數據，為開發過程中的變更集成制定有效的規范，適時反映開發過程中方法和需求的變化。 發布版本管理：軟體開發過程中的一個關鍵活動是提取工件的相關版本，以形成軟體系統的階段版本或發布版本，我們一般將其稱為穩定基線。一個穩定基線代表新開發活動的開始，而一系列定製良好的活動之後又會產生一個新的穩定基線。有效地利用此項功能，在項目開發過程中可以自始至終管理、跟蹤工件版本間的關聯。 一般來講，實施配置管理系統，相關人員需要接受以下培訓： 管理員培訓：針對配置管理員，主要學習配置管理工具管理相關內容。 開發人員培訓：針對開發人員，主要學習配置管理工具與開發相關的常用操作。 管理流程培訓：針對全體人員，目的是了解配置管理策略和流程，以及如何與開發管理、項目管理相結合。

⑹ 一個軟體項目的實施方案要怎麼寫

智軟冶金行業I-ERP實施方案

i-ERP（Internet/Intranet Enterprise Resource Planning）——企業資源計劃是當今世界上最先進、有效的企業管理技術，作為新一代的ERP系統。它將企業的物流、資金流和信息流及人力資源、辦公自動化、電子商務、決策支持等系統統一起來進行管理，對企業所擁有的人力、資金、材料、設備、方法（生產技術）、信息、時間等各項資源進行綜合平衡和充分考慮，最大限度地利用企業的現有資源取得更大的經濟效益，科學、有效地管理企業人、財、物、產、供、銷等各項具體業務工作。

實施i-ERP能夠使企業開源與節流並進，加強了客戶關系管理，提高客戶滿意度，使企業內部管理更加高效、規范、擴大市場佔有率、降低企業成本、提供輔助決策、網上銷售、網上辦公等諸多功能。

《智軟i-ERP系統》是一套基於INTERNET/INTRANET管理的面向製造型企業的軟體包，涵蓋了企業的幾乎所有經營業務。它以智軟辦公自動化系統（AI OFFICE）為中心粘合劑，實現領導對EPR系統的各個模塊進行綜合查詢及輔助決策，模塊間是高度集成的，流程是通暢的，數據可以充分共享，這與單一模塊的軟體開發有著本質的區別。

《智軟i-ERP系統》分成四條主線：供銷存、生產、財務及OA、電子商務。各條主線內部業務的聯系相對緊密，而各條主線之間的聯系主要通過公共資料庫完成信息傳遞。智軟i-ERP今後還將會把SCM（供應鏈管理）、CRM（客戶關系管理）等系統結合起來，以滿足企業不斷發展的需要。

系統特點：

1、高度集成化和模塊化相結合

《智軟i-ERP》的各子系統是高度集成的，各子系統可以從其它相關的子系統中直接獲取所需的數據，同時也將本系統內產生的數據自動傳遞給其它相關子系統，減少了數據的重復錄入和數據在傳遞過程中可能發生的差錯。

《智軟i-ERP》在設計過程中同時採用了模塊化的設計方法，使得各子系統既可以獨立使用，也可以結合在一起使用。用戶可以根據自己的業務需要選擇安裝相應的子系統，待以後業務擴展後再安裝其它的相應子系統。這種設計可以幫助企業逐步實現一個完整的、涉及到企業全局的現代化管理信息系統。

2、多單位集團化管理模式

《智軟i-ERP》直接支持總公司與分公司、總廠與分廠等形式的多單位集團化管理模式。總公司/總廠的所有指導性、指令性計劃可以直接下達給相關的分公司、分廠，而分公司、分廠的具體計劃執行情況和業務狀況也可以通過匯總直接傳遞給總公司。從而實現了集團內部信息交換的快速與准確。在資料庫設計時，用單位代碼作為關鍵字，以區分各單位的數據記錄。

3、使用方便靈活，適用性強

《智軟i-ERP》系統中所有需要輸入代碼的地方都有在線的提示功能，使得用戶在操作過程中不用記憶眾多的代碼，為此在開發過程中我們為相應的代碼欄位都編寫了提示程序。系統中的所有應用程序都有在線幫助信息，指導用戶如何使用程序。

系統中有許多管理方法和管理項目可以通過用戶的事先設定選擇使用。為此系統提供了許多由用戶來定義的參數和代碼，用戶可以根據自己的業務需要選用不同的參數設定。這種設計可以使系統適應不同管理業務的需要。

4、多角度的數據統計分析及輔助決策

《智軟i-ERP》的各子系統都提供了大量、豐富、靈活的查詢統計及分析報表。從單一條件查詢到多條件模糊查詢，從單一業務數據查詢到跨業務連鎖查詢分析，從當前業務數據查詢到歷史業務查詢，從獨立業務記錄查詢到業務數據匯總分析，系統全方位多角度的為用戶提供所需要的信息。

5、OA及電子商務

《智軟i-ERP》使企業領導能夠通過OA系統實現對整個企業ERP系統各模塊情況的了解、提高企業的辦公效率、節省企業費用，實現網上辦公。適應將來社會的發展，積極開拓網上銷售市場，為企業尋找新的銷售增長點。

6、實現生產、供應、銷售、財務的一體化管理

實現企業內外業務處理的全面管理，用數據倉庫技術實現企業經營管理的輔助決策分析和預測。

7、企業Intranet/Internet系統和辦公自動化系統

實施企業Intranet/internet系統和辦公自動化系統並將它們有機結合，提高企業工作效率，實現企業管理透明度，加強全員的參與意識和主人意識，企業文化的體現。

8、充分考慮企業未來的發展

《智軟i-ERP》考慮到企業未來的發展及整個市場環境的變化，為系統未來的擴充留有充分的設計和數據介面。例如：與計算機輔助設計/製造（CAD/CAM）、計算機輔助工藝（CAPP）、自動貨倉（AS/RS）、電子數據交換（EDI）等等都留有數據交換介面。

系統主要功能：

主要功能模塊有：采購管理、庫存管理、銷售管理、分銷管理、運輸管理、帳務管理、報表管理、、預算會計、固定資產管理、工資管理、成本會計、生產管理、生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、人力資源管理、設備管理、質量管理、經營預測、辦公自動化、電子商務、輔助決策等等多方面。

企業ERP項目實施方案制定與溝通技巧詳解

軟體應用尤其是ERP項目的實施是一個復雜而艱巨的系統工程，它涉及到軟體公司的產品成熟與否、實施人員對產品的熟悉程度、用戶的所有制體制、上層領導對項目的重視程度、中層幹部對ERP流程認可程度、業務人員對操作的熟悉程度，以及企業效益、文化、人文地理環境、ERP廠商和客戶的溝通程度等方方面面的因素。因此，可以這樣認為，每實施一個ERP項目，就如同指揮一個重大的戰役。ERP系統實施小組的雙方負責人就是這場戰役的指揮官，他們（她們）要按照既定方針精心部署：如何控制各項工作合理有序地進行，如何協調各方面的工作關系，如何合理地配置人力和各種資源，並制定詳細可行的工作進度，在保證實施質量的前提下，盡可能縮短項目實施周期，減少實施成本，以達到ERP廠商和用戶雙贏的目的。

ERP項目的實施包括：方案的制定、項目的組織和協調、進度管理等方面的內容。

方案的制定

首先，項目小組要對系統做詳細的調研，確定實施目標，界定實施范圍和實施順序，寫出系統調研報告，雙方簽字認可後，作為實施的依據。根據項目情況，項目進度和工作計劃可按天或周制定。

系統的詳細調研至關重要，它直接關繫到後續實施的成功與否。一個好的、全面的詳細調研已完成了實施工作量的一半。因此在做詳細調研時，不能放過任何一個細小的的環節，要敢於直面客戶。更不能怕客戶提需求，因為客戶需求是客觀存在的，既不能迴避，也不會因為詳細調研沒有涉及到而消失。當客戶化工作完成後，再來實現客戶某些需求時，修改軟體的工作量可能會比新增軟體功能的工作量還要大，有時不僅是增加實施成本的問題，甚至會導致整個實施項目失敗。系統調研不詳細所造成的另一個後果是項目實施周期長，甚至會導致項目很長時間不能結束，同時還可能引起軟體廠商與客戶之間的矛盾。客戶認為ERP軟體這也不能做，那也不能做，而軟體公司則埋怨客戶的需求沒完沒了。

對客戶的需求，關鍵是要區分哪些是操作性的、哪些是流程性的。對流程性的要求，要進行認真的梳理，以區分哪些是受企業、行業乃至國家整個經濟大環境影響，現階段必須修改的，哪些是需要客戶重組自己業務或修改自己流程的，哪些是不能遷就客戶的，但前提必須是抱著對客戶負責的態度。例如，我們在機械行業的一個企業實施ERP時，在倉庫管理子系統中，沒有實行貨位、貨架及批次管理，在這種情況下，我們完全可以按照現有的管理模式進行實施，並且ERP系統也支持非批管理的模式。但我們並沒有遷就現有的管理模式，而是考慮到企業今後的發展，我們先按通用批次和通用貨位進行實施，待企業具備條件後，再指導企業如何對貨位、批次進行管理。這看起來，首次實施增加了工作量，但從整體效益來看，減少了後續程序的維護工作量，降低了實施成本，並且樹立了軟體公司為企業負責的良好形象。

與用戶的協調

首先，實施小組要安排好自己內部的工作。尤其是同時實施幾個項目的情況下，要了解和熟悉本項目實施小組每個成員的特點，包括業務特點和性格特點，對誰比較熟悉哪個子系統業務、誰的業務能力比較強、誰較善於與客戶溝通、誰比較細心等情況做到心中有數，充分發揮小組每個成員的積極性，因人制宜，合理安排工作，以保證幾個項目同時順利進行。

其次，積極主動地與用戶協調，要充分調動用戶項目負責人的積極性，使他們充分認識到工作的重要性、責任的重大性；尤其要使其認識到，ERP項目實施過程中的艱巨性和復雜性，以及通過該項目的實施可以提高自身業務素質。例如，有一次在與用戶項目負責人的交談中得知，該項目負責人由於種種原因很快就會離職，另有高就，但對該項目而言，中途換人無疑是一大忌。而且關於項目新負責人的性格、脾氣、秉性、對業務的熟悉程度、與各方面及各部門的溝通能力等等，這一切我們都要重新了解並與之磨合。於是我們做起了耐心、細致的思想工作，從工作需要到對自身價值的提升、從企業現狀到ERP的發展。最後該項目負責人表示，待該ERP項目實施結束後再決定離職，從而保證了ERP項目的一氣呵成，順利實施完畢。
09-02-14 | 添加評論 | 打賞