招聘與配置如何提高企業績效

⑴ 如何做才能提高招聘效率

1、選擇合理的招聘渠道和方法
企業招聘渠道分內部招聘和外部招聘。企業內部招聘花費少，並且能提高員工的工作熱誠，起到激勵的作用。外部招聘的方法比較多，比如廣告招聘、人才市場、校園招聘、委託招聘和網路招聘等。企業外部招聘也是一種有效的與外部信息交流的方式，企業可藉此樹立良好的外部形象。新員工的加入，會給企業帶來新的觀點和新的思想，有利於企業經營管理和技術創新，防止僵化。網路招聘覆蓋面廣，無地域限制，省時且費用較低，這些特點比較適合中小民營企業。當然，對於任何企業來說，內外結合的招聘渠道才是最科學的選擇。
2、注重企業形象設計和宣傳
中小企業實力不強，在吸引人才方面競爭力不如大型企業，在企業形象宣傳方面尤其應該重視。招聘人員的職務級別和個人素質，會直接影響到招聘的成功與否。企業對招聘的不重視給應聘者最直接的印象就是該企業對員工不重視。招聘人員的招聘工作態度和談吐氣質，很容易影響應聘者對企業的看法。如果在招聘方和應聘者接觸的過程中，招聘方給應聘者的印象不夠專業，就很容易給應聘者留下企業的整體素質較差的印象。企業應該在現場的招聘中，從廣告刊登、攤位布置到接待面試、場地布置和參觀企業等，處處都應突出企業的優勢以吸引應聘者。中小企業做好招聘工作，其作用不僅僅是可以招聘到合適的人才，還可以通過招聘工作展示企業的形象，擴大企業的影響力。
3、做好人力資源規劃
中小企業要做好人力資源戰略規劃必須准確界定企業所需要的各類人才，在此基礎上開展招聘工作：一是要搞清人才的主次。關繫到企業當前發展的關鍵技術，關鍵管理崗位的人才需優先考慮。二是要處理好人才「即用與儲存」的關系。用型人才應成為當前的主要對象，但也決不可忽視儲備型人才的吸收，因為企業人力資源規劃要著眼於企業的戰略目標，長遠利益，必須建立企業的人才儲備庫。在界定企業人才時，除專長、能力外，還應看其內在的標准，如是否具有較強的事業心、責任感等。
4、建立明確的招聘目標
在不準確或不完整的需求下招募到的人員，往往在磨合階段中會給企業帶來較大的糾正成本，甚至會影響到工作的分配與執行。中小企業的制度一般不健全，招聘工作可能缺乏職務說明書做參考。因此人力資源部或招聘人員在招聘前應當通過溝通等方式，引導用人部門准確描述出職位的職責和全面具體的能力素質要求，建立明確的招聘目標。在招聘過程中也應當與用人部門保持暢通的溝通，以確保不偏離招聘需求，從而提高招聘效率與成功率。
5、提高招聘人員的綜合素質
每一次招聘都是一個企業形象的展示，招聘人員的素質會影響企業在應聘者心目中的形象。企業應當樹立招聘崗位的窗口意識，並讓專業人士守好人力資源開發的入口關。在招聘開展前，對參與招聘的人員要進行相關招聘知識的培訓與指導工作，讓他們准確掌握企業的基本信息；向應聘者傳達信息時要做到實事求是，既不能誇大也不能貶低企業提供的待遇等方面問題，以確保招來的人是真正想來而不是在誇大事實的情況下而被哄騙來；同時招聘小組要與用人部門進行有效溝通，准確把握招聘要求，使錄用者與用人部門要求之間的差距達到最小化；最終要做到專業化和職業化。
6、充分認識招聘工作對企業的重要影響
從企業內部來說，招聘關繫到企業的生存和發展。內部招聘能激勵員工的工作激情，外部招聘能為企業注入新鮮血液，兩者都能調整和改善組織結構，提高企業競爭力。從組織外部來說，一次成功的招聘活動就是一次成功的企業宣傳。因此，很多公司每年都會把各大高校作為招聘地點，分發大量宣傳介紹公司的資料，無論有沒有招到人，招聘活動都會使不少人了解了公司，對公司留有一定的印象，這就是一種有價值的宣傳。
7、重視對應聘者的背景調查
在錄用員工之前的背景調查經常被招聘單位所忽視，但這恰恰是很重要的環節。例如現在企業銷售人員挪用、侵佔企業貨款甚至攜款潛逃的事情時有發生。還有很多應聘者偽造學歷、資格證書等，企業沒有審查就錄用，一旦發現往往為時已晚，因為企業已經為員工在培訓、保險等方面投入了很多。另外還有一些企業利用不正當競爭的手段，故意派遣商業間諜打探公司的機密。這些都可以通過背景調查來避免。開展背景調查可以通過以下幾種途徑：一是學校學籍管理部門；二是歷屆服務過的公司；三是檔案管理部門、國有單位的人事部門和人才交流中心等。
8、禮退落選人員
中小企業應清楚地認識到應聘者來企業應聘是對企業感興趣，應當得到尊重與感謝，特別是落選人員，面試結果出來後，應盡快給予禮貌地回答和感謝，同時，將其資料錄入企業儲備人才庫，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要時即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本，尤其適合中小企業；另外，有一些應聘人員有退回個人申請資料的要求時，企業一定要有專人負責完整及時地將資料退還給求職者本人，切不可以「概不退還」一言了之。

⑵ 如何對戰略人力資源進行績效管理

戰略人力資源管理是為了實現組織長期目標，以戰略為導向，對人力資源進行有效開發、合理配置、充分利用和科學管理的制度、程序和方法的總和。它貫穿於人力資源的整個運動過程，包括人力資源規劃、招聘與配置、培訓與開發、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理等環節，以保證組織獲得競爭優勢和實現最優績效。
戰略人力資源管理貫穿於組織管理的每一個環節，績效研究的目的在於通過有效管理的實踐，為保證組織的發展和培育核心競爭力的戰略制定，提供機制和導向。
戰略人力資源管理的績效研究包括戰略人力資源管理本身的管理績效或實踐績效，也包括戰略人力資源管理對於組織(企業運營)的貢獻績效。前者涉及的內容主要是對組織人力資源管理的政策和方法實施效果的評價和分析，通過具體的人力資源投資、開發和利用的計劃與規劃，不斷提高人力資源生產率或工作業績：後者則是通過對組織狀況、環境與特點的分析，力求組織人力資源管理能夠成為或實現組織「戰略貢獻者」的職能。兩者相互聯系、相互制約。
從企業整體目標考察，戰略人力資源管理的核心在於保證和增進組織績效。米切爾·謝帕克(Michael A·Sheppeck)等人提出了一個關於戰略人力資源管理與組織績效關系的概念模型。他們認為，組織績效的提高是企業的環境、經營戰略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持因素等四個基本變數相互聯系、相互作用的復雜系統行為的結果。人力資源管理不能單獨對企業的績效產生作用，必須與其他三個變數相互配合並形成一定的關系模式。
為獲得並保證人力資源管理的管理績效，與之相關的一個問題是「績效是關於什麼的」? 是企業財務收益，或是股東收益，或是顧客滿意。許多學者認為現行的人力資源管理績效評價方法(如360度績效評估、平衡記分卡、滿意度調查等)未能深刻揭示人力資源管理與企業績效之間的關系。菲里斯(Ferris)提出人力資源管理與組織績效之間關系的「社會背景理論」(Social context theory)，這一理論將人力資源管理放在一個更加廣泛的背景中，通過引入多因素調查(政治、文化、技術和組織結構等)、中介聯結和約束條件，建立了兩者之間的動態關系模型。
必須指出的是，為了充分實現戰略人力資源管理的績效，還需進行人力資源績效的定量分析研究。這方面的工作已經取得了一定的進展，發展了一系列的定量分析和定量研究的模型和方法。如人力資源指數問卷、人力資源案例研究、人力資源競爭基準、人力資源關鍵指標法、人力資源效用指數、人力資源聲譽研究、會計學資產模式、人力資源成本模式等。這些定量研究和分析對於提高人力資源管理績效、發揮人力資源管理的戰略性職能具有重要意義。

⑶ 如何提高企業招聘的有效性

如何提高招聘工作的有效性，可從以下幾方面考慮：
第一，制定可行的招聘策略。招聘策略應結合企業的實際情況和招聘對象的特點來制定，通常包括：招聘地點策略、招聘時間策略、招聘渠道和方法的選擇等。
選擇招聘地點，應充分考慮人才的分布規律、求職者的活動范圍、企業的地理位置、招聘成本等因素。若招聘普通的技術工人，可以通過面向本地的勞動力市場或技工學校招聘，通常能滿足企業的要求且招聘成本較低。如為了引進高精尖的人才，可到境內外各大城市知名學府中選拔優秀人才，或請專業的獵頭公司協助。
招聘的時間也是有一定的規律的，這是因為人才的供應本身也有時間規律：通常每年的元旦和春節前後是人才供應的低谷，每年的3、4月份和6、7月份是人才供應的高峰期（此時正值大學生畢業）；白領階層跳槽的高峰期將在10月彰顯。所以企業應避開人才供應的低谷，而在人才供應的高峰期入場招聘。
如今招聘渠道很多，如熟人推薦、獵頭公司、媒體廣告、招聘大會等。不同的招聘渠道各有利弊，適用招聘人員的特點也不一樣。熟人推薦的人員通常留任時間會比較長，一些離職率較高的崗位可考慮使用此辦法。發布招聘廣告是企業常用的招聘辦法，但廣告的發布亦有選擇：報紙招聘廣告適合於在某個特定地區的招聘，適合候選人數量較大的崗位，適合流失率較高的職位；網路招聘具有傳播范圍廣、速度快、成本低、聯系便捷，且不受時間、地域的限制，故倍受企業的青睞。中高級管理人才可委託獵頭公司物色或參加高層次人才招聘會；求助於專業的獵頭公司，會使公司得到被其他公司老闆重用的並沒有流動意向的頂尖級人才。並且可以對這些人才進行全面的調查，確保人才的質量，大大提高人才引進的成功率。
第二，科學地甄選人才。在人員招聘中，企業若選人不當，將需對新員工花費更多的培訓費用和時間，將使企業增加人力成本，影響企業的生產經營。因此，選對人並把他們放在正確的崗位上，對招聘部門來說至關重要。
1．制定清晰的任職資格。任職資格是企業在招聘中選人的依據。選人的目的就是為了達到人崗匹配，人事相宜。如果員工的條件過高、過低或由於各種原因與工作崗位不適應，他們很可能離開企業。因此在甄選過程中，不具備任職資格條件的求職者將被淘汰。而在實際招聘工作中，通常情況下，企業的招聘信息一經有效的渠道（報紙、網路等媒體）發布後，往往會收到成百上千的求職信。在這些良莠混雜的求職者中，如沒有一個標准以界定候選人，將使招聘工作人員無所適從。
2．以勝任力鑒別出高度勝任的求職者。具備任職資格的候選人中，誰是最適合的人選？如何鑒別出他們之間的異同？對他們的勝任能力進行分析是一個不錯的辦法。
3．推行結構化面試。結構化面試是企業甄選人才的捷徑。在傳統的人事面試中，沒有對面試進行規范的設計，其考官的構成具有一定的隨意性，而且他們對不同的應試者隨意地提不同的問題，因此它的信度及效度一直受到懷疑。而結構化面試所具有的特點，使其對人才的甄選更加有效、客觀、公平和科學。
第三，推動用人部門參與招聘全過程。在傳統觀念中，通常以為招聘是人力資源部的事，用人部門只要提出用人需求便可坐享其成。實際上，由於工作環境、領導者的管理風格及用人理念均因單位因人而異，什麼樣的求職者適用，只有用人部門最清楚，因此，招聘部門要不斷地向用人部門灌輸招聘理念，推動其主動參與招聘全過程——人力資源規劃、招聘需求制定、面試、錄用等。用人部門對招聘的配合、支持程度，決定了招聘的成敗。
第四，創建和諧的企業環境。隨著我國經濟的發展，人才的流動的現象相當頻繁。人才被招入企業只是成功的第一步，「築巢引鳳」留住人才才是關鍵。員工離職了，無論他們在企業工作時間的長短，其結果是：人力資源部又必須制定新一輪的招聘計劃以填補工作空缺。招人——離職——再招人，人力資源部一旦陷入這個怪圈，將疲於奔命；而企業因員工的離職將直接導致生產效率下降、技術流失，嚴重的甚至會對企業造成致命的一擊。保持員工隊伍的穩定是成熟的企業家一貫高度重視的問題。
和諧的企業環境是降低離職率的有效保證，其主要表現在：1.優秀的企業文化和「以人為本」的管理機制；2.為員工創造良好的培訓機會、事業平台和發展空間；3.具有激勵作用的薪酬福利體系；4.客觀公平科學的績效評估體系；5.和諧的工作環境等。
提高人員招聘有效性的對策還有很多。例如：制定適合本企業特點的招聘工作流程，並使之制度化、標准化、程序化，可有效地提高招聘效率；招聘工作人員良好的職業素養，如專業性、親和力、判斷力等等，無不從側面折射出企業的魅力，從而深深地吸引求職者；在招聘過程中建立企業的儲備人才信息庫，一旦將來出現崗位空缺或企業發展需要時即可招入，既提高了招聘速度也降低了招聘成本。
提高人員招聘的有效性是一項系統工程，它要求企業站在戰略的高度上，以人為本，結合企業的實際，制定人才引進的戰略規劃，並通過科學的招聘方法，使之有效地落實在招聘計劃中；同時企業還要營造一種合諧的企業環境，以環境留人，以制度留人，以感情留人，更要以事業留人，增強員工的歸屬感。

⑷ 如何做好企業招聘與人員配置

企業人力資源管理，有其自己的發展特色，隨著企業的發展要求，逐漸從人事管理到人力資源管理轉變。但是這種轉變也遇到的很多問題。中小型民營企業大多是在改革開放之初的計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的。受當時創業的環境和制度因素的，企業成功與企業主銳利目光、個人魅力、創業精神和特殊稟賦有關。那麼如何做好企業招聘與人員配置呢？

一、企業人力資源管理要清楚定位。

人力資源主管要想更好地在企業中發揮作用，必須悉企業生命周期的管理，並根據不同階段、調整人力資源策略，對企業在什麼時期用什麼樣的人，什麼崗位用什麼樣的員工了如指掌，並為企業儲備各類人才，建立人才梯隊。企業在高速發展和擴張的時期，招聘是企業人力資源管理工作的重中之重，要根據企業發展的時期，調整企業人力資源管理的側重點。在招聘過程中，要了解企業的發展特性，隨時保持與業務部門的溝通協調，根據需求情況，及時調整民營企業人力資源管理之——如何解決招聘與配置招聘策略。

二、企業人力資源管理要了解業務。

大部分民營企業是改革開放之後建立起來的，比較年輕，很多業務處於發展和調整時期，人力資源部要隨時了解企業的業務發展動向，明白企業在做什麼，才能知道企業需要什麼樣的人，了解企業的中長期規劃，才能更有預見性的組織招聘人才，更有的企業，還有沒明確的發展規劃，更需要緊密的與業務部門向聯系，調查社會情況，了解同類型企業的發展模式，儲備相關的人才，在企業大量需要人才的時候能夠保證招聘的及時率，有效的支持業務發展的需要。

三、溝通的藝術。

人力資源主管發揮作用重要的一環是溝通交流、協調的藝術，涉及到三個方面：一是和老闆（頂頭上司）的溝通，了解老闆對人力資源部的要求，並力求讓老闆認識到人力資源工作的重要性，以得到支持。但是前提是人力資源主管做了什麼工作，有什麼業績，在溝通協調的基礎上，用數字、業績說話，各方面工作做好，業績突出，任何一個老闆也會支持人力資源部門工作的。二是要和各職能部門，生產、業務部門溝通交流，協調，做好服務工作，這有兩個方面，一是了解業務部門的真實需求，能夠根據自己的專業知識，給用人部門提供人力資源規劃建議，更和合理的使用人才；另一方面，要真是的了解業務部門的需要，盡量及時滿足業務部合理的用人需求，讓業務部門知道人力資源部是能夠切實幫助他們解決問題的；

四、專業規范化。

1、招聘流程的規范化；很多民營企業的管理層是由股東或者老闆的親友團組成的，這些人沒有專業的管理知識，也不習慣遵照規章制度去處理問題，跟沒有專業知識去面試和甄選人才。這就需要人力資源部能夠制定符合公司實際情況的各項制度，例如招聘制度，包括每年，每月的招聘計劃、明確的招聘流程、針對不同崗位的面試流程等，考慮到企業不斷發展和變動的特性，可以訂立比較綱領性的制度，而不要事無巨細的規定清楚，要不斷保持溝通，根據實際情況不斷調整和完善。在專業規范化的道路上，要先說服民營企業人力資源管理之——如何解決招聘與配置老闆，取得老闆的支持，然後是與用人部門經理的溝通，闡明利弊，在實際操作中，不斷按照規范的流程進行，潛移默化的影響各用人部門。由於業務部門經理不重視流程，很多時候依然發生的需求變更會不及時與人力資源部溝通，就需要我們，建立需求變更機制，一方面要求各部門及時提出需求變更，另一方面要隨時保持與各用人部門的溝通，將崗位需求，崗位變化瞭然於胸。

2、在面試流程和面試方法方面，很多民營企業的管理層還停留在憑感覺的階段，除了企業人力資源部本身的面試，要積極的跟隨業務部門面試，一方面是了解業務，了解用人需求的有效途徑，另一方面，可以研究和了解每位面試官的特性，可以針對各自的性格，為其提供專業化的建議，改進面試技巧，也可以根據崗位的特性，設計相對應的專業的面試方法，邀請面試官參與其中。

五、建立人才庫。

1、了解企業的業務方向，提前儲備相關候選人；

2、保持與用人部門及時有效的溝通，提前儲備候選人；

3、做好面試記錄和面試候選人分析報告，儲備人才庫，並定期製作面試記錄分析報告，不斷調整甄選方向，提高准確度。

六、崗位勝任力，職位分析。

現代企業人力資源管理thldl.org.cn將崗位勝任力分析放在很重要的位置，但是在很多民營企業很難建立崗位勝任力模型，有些即便建立起來，功效也不大，究其原因，一方面發展中的民營企業業務發展變動教大，對崗位的要求也在不斷變動，另一方面，民營企業相對業務量較小，分工不會太精細，都要求人才要一專多能，或者一個人，做多個崗位的事情，因人設崗，而不是因崗設人，如果出現空缺，有會根據新人的特點安排工作，造成職位分析不能滿足公司的需要，靜態的分析結果不能提現動態發展中的公司的職位要求。但是崗位勝任力，和職位分析對企業人力資源管理意義重大，為實現人力資源合理配置提供科學的前提。我們可以根據企業的發展特色，先針對相對較穩定的崗位進行分析建模，了解公司的業務發展方向，有針對性的選擇對應崗位進行分析，進行動態的跟蹤，不斷調整崗位要求，讓崗位分析，能夠前置，指導招聘。培訓工作的有效進行。

七、員工的晉升與配置。

很多民營企業，老闆，股東都在公司任管理層，一方面阻礙了人力資源的合理配置，影響了員工的積極性，這就需要人力資源部先做好充分的心理准備，適應公司的這種經營模式，在可能許可的范圍內做好員工職業規劃，比如建立橫向和縱向雙向的晉升通道，橫向上設置輪崗，調崗機制，讓員工可以接觸更廣泛的知識，成為復合型人才，另一方面，還是需要建立人才梯隊，做好核心人才的儲備和培養，給核心人才提供更多的機會老闆也希望能有合適的人選幫他管理和經營公司。

很多民營企業發展迅猛，但同時公司還有很多弊端，但是更多的企業老闆已經意識到了，需要進行先進的企業人力資源管理，才能讓企業走的更好更遠.

⑸ 如何提高企業招聘工作的效率和成功率呢

1、缺乏人力資源規劃

企業由於未對人力資源進行有效的規劃，或者未進行規劃，導致招聘工作處於被動地位，不能及時有效地為企業招收到合適的人才。招聘工作是由企業領導或者用人部門個人主觀地把控，而未根據企業戰略規劃進行相匹配的人力資源規劃，導致招聘工作不及時、不規范，甚至滯後於企業戰略規劃。

2、招聘渠道過於單一或不適合本企業特點

企業在招聘時只選擇一種招聘渠道，不能根據崗位的特點和要求選擇恰當的招聘渠道，降低了企業對求職者的選擇范圍。比如，招聘公司職業經理人或者項目經理類的中高層崗位，只選擇網路招聘，因網路招聘對於銷售人員或者職能人員相對容易一些，對於中高端人才招聘難度相對較大，此時，可以內部提拔，激勵內部員工晉升。

如果內部無合適的人才，還可以藉助獵頭公司廣泛的人才搜索渠道，獵頭按企業需求推薦人才，效率高，節約時間成本。

3、用人部門參與問題

用人部門不參與招聘或者過度參與都不利於招聘工作的高效進行。招聘全程由人力資源部進行，而用人部門對招聘活動的參與沒有貫穿整個招聘活動，沒有提出招聘崗位的崗位職責和任職資格，人力資源部對所招聘崗位所需人員的素質要求和專業要求缺乏了解。

這樣，會大大降低招聘合格率，不合適的人員直接退還給人力資源部。有的企業人員招聘全程由用人部門進行，人力資源部只將應聘者邀約過來，用人部門進行面試，由於用人部門沒有經過專業的面試培訓，在面試過程中，容易出現經驗主義或暈輪效應。

4、招聘周期過長，信息反饋率不及時

許多企業在初試和復試之間的銜接時間太長，或復試完畢後用人部門遲遲不做面試是否合格的反饋，甚至人力資源部沒有及時跟進回訪應聘者，導致合格的應聘者因等待時間太長而入職其他公司。

5、招聘效果評估不及時

許多企業在完成招聘的招募、甄選與錄用工作以後，以為整個招聘工作已經結束了，其實不然，還需要及時進行招聘評估。如果沒有及時對錄用人員、招聘渠道、招聘流程和招聘的成本等方面進行評估，就難以發現招聘中的問題，就無法改進現有招聘工作效率。

⑹ 如何提高企業招聘的有效性

1. 建立健全公開公正的企業招聘制度。傳統意義上的企業人才招聘，最豐要的是看專業與看學歷，卻輕視了對應聘者能力的驗證。要想真正地引進人才與使用人才一定要堅持學歷與能力並重的原則，從而創新人才選用體系。在招聘的過程當中，可以參照國家公務員選拔的模式，全過程推行陽光招聘，通過加大筆試與面試的考試考核力度，尤其是要注重於對能力的測試與考核，從而真正地做到以才引人，進而實現企業的用人向按需引進轉變，以確保目前企業所急需的人才能夠真正引得進來。企業當中的部分崗位，尤其是一部分熱門崗位的人員使用。應當採取公開、公正與透明的招聘方式，這不僅是在企業內部挖掘員工潛力的平台，更是企業中各位員工展現出能力與顯示出才華，進而選優逐劣的過程。唯有經過公開、公正與平等的選拔，才能真正讓企業當中的人才發揮出最大的能量，讓企業真正做大做強，從而取得最好的效益。
2. 建立靈活多樣的招聘渠道。招聘標准對於企業的人力資源招聘具有十分重要的意義。應當說，企業能否招聘到合適的員工，和該企業事先制定的招聘要求具有相關性。合理的招聘要求可以為公司找到較為滿意的員工，而且還可降低企業付出的成本，並能有效提升招聘的有效性，吸引具備高素質的員工加入到企業發展事業之中。企業在進行招聘以前，就應當明確所需招聘崗位的職責，落實這些崗位對員工在素質與能力上的要求，並由此而制定出各招聘崗位的工作說明書，作為開展企業招聘的標准。為此，要根據職位分析的結果。分別實施優秀、良好、一般等三個層次的招聘辦法。要結合本公司的實際情況。採取相應的招聘原則與標准。假如本企業需要的是對於企業發展而言極為重要崗位的員工時，就要應聘者具備高人一等的能力，有鑒於此，就應當提高准入標准，對求職者提出較高的要求。假如企業招聘時的人才市場供給不足，企業不想付出較多的資金成本，而公司所需的人員對於其發展也不是十分重要，那就可以相應的降低招聘的難度，即採取良好或者一般的標准。同時，一旦應聘者人員缺乏一些能夠在實際工作中容易學會的技能，也不必馬上就將其淘汰出局。
3. 合理安排好面試環節。面試是企業人力資源招聘當中的最重要環節之一，在招聘中，必須精心策劃好面試環節，並有效防範出現不客觀，不公正現象的發生。本文認為。通過面試，應當了解應聘人員的基本情況，並讓對本公司有一個較為清晰的了解。比如，應當通過面試。了解到應聘人員的基本工作能力、與崗位相關的各項技能，個人的人生觀與價值觀、工作是否務實高效，在應聘本公司之前的工作經歷等。在此過程中，應當對面試者加強本公司產品，文化理念、企業形象等進行正面宣傳，讓其對於所要應聘的職位有一個清醒的認識。在進行面試以前，企業招聘人員就要詳細地了解與分析各位應聘者所提供的應聘求職材料。在進行面試的過程中，人力資源管理人員要真正地用心投入，悉心聽取各位應聘人員對於所提問題的回答，從而讓求職者覺得自己切切實實地受到了關心與重視，以便於提高他們參與殘酷求職競爭的自信心，同時還應盡量詢問清楚各項細節，從而得出應聘者所具有的綜合素質。在考察應聘者之時，可應用標准化測試、心理測試與角色扮演等多種面試考察方法。
4.完善有效的人力資源反饋與評估機制。這種機制是當前企業實施好招聘工作的重要抓手，同時也是對前期主體招聘工作所作出的總結。應當通過完善這一有效機制，使公司的招聘工作變得更富有實效性，選樣也能更好地節約企業所付出的招聘成本，有利於公司在招聘當中發掘到最為適合於本企業發展所需的員工。盡管這一措施未必很快就會有立竿見影的成效，但是其後期的效果卻十分好。一個富有成效的反饋與評估機制能夠讓企業知道自身招聘所存在的優勢與不足，從而有利於讓其在今後的工作中保持優勢，克服不足。
5. 不斷提升招聘人員的素質。企業招聘者不僅要在招聘中考察應聘人員的素質，同時也要著力提升自身素質。這一點說起來容易傲起來卻難。一是最好要讓企業人力資源管理部門負責人參加面試，並且發表自己的意見，因為唯有人力資源部門負責人才最清楚需要什麼樣的人才，或者說唯有他最為清楚哪種人才最能貫徹本企業的工作思路，但是，同時也應當盡量地避免中人主觀性有所干擾。二是在面試當中，最好直接由應聘崗位的上級主管和跨級主管同時參與到面試之中，由多人參與，共同進行商討，從而將單一主管在面試時所具有的主觀性降低到最低程度。三是企業應當將下屬的提升效率作為考核企業中級管理人員的重要指標。作為績效考核的重要內容，招聘人員必須克服感情用事的因素，做到理性分析問題，從而體現出招聘工作人員的專業素養。