物流企業資源如何配置

⑴ 跨境電商如何配置最佳的物流資源

跨境電子商務網上訂單交易完成以後，如何使用最優的物流方式把貨物快速的送達到客戶的手中，完成客戶良好的產品體驗，物流方式的選擇非常重要。貝多羅跨境電商孵化服務平台總結出來，跨境電子商務的國際物流模式有以下三種：

1、 國內直發模式（包括郵政包裹，商業快遞，專線物流等）

2、 第三方海外倉模式

3、 亞馬遜FBA模式（平台的自有物流模式）

如何來配置最佳的物流方案呢？首先，我們來看看這三種物流模式的優劣勢。

目前最主要的三種國際物流模式優劣勢一覽表:

物流發貨模式

國內直發模式

優勢

1.庫存好管理,可以優化到最小,資金佔用少

2.發貨成本低,渠道多元化

3.物流體系越來越成熟,物流時效和成本在歐美國家和第三方海外倉本土配送相差無幾

劣勢

1.發貨渠道變動大,部分國家和地區時效無法保證

2.退貨難以操作,需要退回國內處理

3.對體積,重量大的產品發貨成本較高

4.物流差評糾紛對賣家賬號有著致命的影響

亞馬遜FBA模式

優勢

1.提高listing曝光排名,幫助賣家搶到購物車,成為特色賣家,可以提供客戶的信任度和銷售額

2.刪掉由物流引起的差評糾紛

3.對單價300USD的產品免除所有FBA的費用

4.亞馬遜倉庫分布廣,智能化管理,專業服務,配送時效快

劣勢

1.發貨成本比國內直發和第三方海外倉要高

2.靈活性差(只能用英文溝通,郵件回復不及時)

3.前期工作很重要,個別標簽掃描出問題,或者個別產品運輸途中積壓破損,會導致整票貨都入不了庫

4.FBA提供收件人和目的地清關

5.退件只能退回倉庫所在國家,且不支持SKU在AM倉庫更改

第三方海外倉模式

優勢

1.相對FBA費用較低,甚至很多海外倉0倉租

2.第三方海外倉的溝通較及時,且可用中文溝通

3.FBA不提供收件人和目的地清關,第三方海外倉則可以提供收件人和目的地代清關

4.支持商品SKU的更改

劣勢

1.無平台的資源和流量支持和傾斜

2.物流差評糾紛對賣家賬號有著致命的影響

3.需求碎片化讓海外倉的庫存和備貨管理難度增加,且資金佔用大,備貨周期長

4.物流本土發貨的時效和成本優勢不再明顯,對賣家賬號的訂單轉換率幫助不大

從三個方面來設計你的物流方案

a,根據商品的體積和重量來設計

商品的體積和重量是決定國際物流成本最重要的因素。根據跨境電子商務訂單的分散化和小額化特徵，大部分2KG以內包裹選擇的是郵政小包渠道，比如亞馬遜的很多中國直發賣家選擇的是中國郵政的EUB服務（大概還有10%的折扣），或者是專線小包之類的物流渠道，如中環運物流主推的DHL歐洲小包（德國只需要65元一公斤）等。價格都是按克收費，符合跨境電商包裹客單價低的成本特性，時效都在7-10天左右，又能滿足電商平台對物流時效的要求。對於大件產品（比如傢具類），因為國內快遞的運輸成本相對海外倉本土發貨的成本要高，所以建議使用海外倉。你還可以根據你自己的產品的實際情況和管理模式來調整你的物流方案。

b,根據電商平台本身的資源支持來設計物流方式

現在不管是專線，快遞，EUB之類的高品質小包物流服務，都跟第三方海外倉的本土物流時效和成本相差無幾。那麼，在這種情況下，怎麼來選擇最佳的物流方式？貝多羅跨境電商孵化服務平台認為，跨境電商平台對你選擇的物流方式的資源傾斜來決定你的物流渠道是對的。比如亞馬遜FBA的資源支持，對你的整體銷售是有很大幫助的。1，可以提高LISTING的曝光，排名，可以搶到購物車，成為特色賣家。2，FBA物流引起的所有物流糾紛差評都可以刪除為0。除去自己的自建網站以外，任何依託第三方跨境電商平台的商家，都不要錯過平台給予資源支持的物流方式，它將有利於你賬號的穩定快速的發展。

c,根據物流整體的運營成本和時效來設計

從我上面展示的幾種物流模式的優劣勢來看，我認為，我們可以從，第一，物流渠道本身的時效和物流成本對比海外倉本土發貨，有沒有優勢？隨著國際物流本身體系的越來越成熟，物流的時效和成本都做到了最大優化。舉例來說：2KG以內產品，海外倉從美國的西岸到美國的東岸本土USPS發貨的時效也是7-10天，跟國內直發時效差不多，成本也差不多。所以，在時效和成本相差不大的情況下，國內直發比第三方海外倉更加好管理你的庫存，更少的佔用你的資金。第二，剛也說了電商平台的資源支持，如果你發的第三方海外倉並沒有電商平台的流量和物流方面的資源支持，那麼，跟國內直發一樣的，你的物流延誤，你的包裹破損的差評糾紛同樣可以影響你的賬號，讓你的賬號完蛋。第三，從海外倉和國內直發的物流成本上來看，通常如果你超過80%以上的包裹都從海外倉發出，那麼你的整體物流成本應該在27-30%，而國內直發的整體物流成本應該在17-20%，這個時候你就要考慮你的物流成本的增加對你的訂單轉換率是不是有很大的幫助？再結合你的物流時效，平台對你的資源傾斜來看，對你的訂單轉換率是不是有很大的幫助？這是也是值得考慮的問題。

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⑵ 物流企業如何進行客戶資源整合

企業的資源整合是一個以客戶需求為導向的不斷演進的過程。
(一)服務——物流企業的產品。
物流企業的產品是管理服務。比如承運人管理、貨運組織調度、配送中心管理與設計、信息流管理及物流系統規劃設計等。
服務產品的生產和消費是在供需雙方的互動過程中完成的。所以，物流企業的資源整合不能沒有客戶的直接參與。一方面3PL要與客戶一起研究制定物流管理解決方案、確定相應的績效考核指標；另一方面，客戶在將物流管理外包的同時往往保留著自己原有的物流管理團隊，並要在方案實施過程中與3PL建立互動協調機制。
(二)客戶——物流企業的重要資產。
作為競爭對手，物流企業與其客戶之間是純粹的「價格搏弈」關系。這種情況下，客戶僅僅把物流運作外包作為降低運輸或倉儲等環節成本的措施，物流企業不需要為客戶規劃設計整體的或延伸的物流管理解決方案。所以，物流企業也就無法參與客戶物流成本節約的全過程。作為重要資產，物流企業必須創建並維護良好的客戶關系。通過提供的物流服務增強客戶的市場競爭力。物流企業不僅要使客戶的當前價值最大化，而且要使客戶的壽命周期價值最大化。物流企業實施客戶關系管理，培養客戶忠誠度是一個長期的投資行為，必須制定企業長期發展戰略來指導這一行為。
(三)老客戶——物流企業客戶資源整合的重點。
物流企業需要做兩件事：留住老客戶和發展新客戶。據統計，開發新客戶的成本大約是留住老客戶的5倍，所以重點應放在老客戶方面。而且老客戶的示範效應對新客戶的開發具有促進作用。有專家認為：如果企業的年客戶流失率達到20%，就要好好找一找自身的原因了。
——本企業是否有一個物流服務創新的計劃？等等。

⑶ 如何對自身物流資源進行優化配置

物流是使商品在需要的時間到達需要的地點的經營活動，是提高商品流通效率的重要途徑，是「第三利潤的源泉」。降低物流成本、提高服務質量的最佳途徑、推動物流現代化，是物流管理和信息化建設的重要課題。現代物流的功能是設計、執行以及管理客戶供應鏈中的物流需求，其特點是依據信息和物流專業知識，以最低的成本提供客戶需要的物流管理和服務。企業物流是為滿足客戶需求而對原材料、半成品、產品及相關信息，從產地到消費地高效率、低成本流動和儲存而進行的規劃、實施與控制過程。企業物流管理的基本活動是規劃、組織和控制，其使命是確定物流活動的水平，從而以最有利或成本最低的方式，在客戶期望的時間和地點，提供其所需要狀態和形式的產品和服務。 無論是企業物流還是物流企業，，如何實施管理和決策，以期用最小的成本帶來最大的效益，都是它們所面臨的最重要問題之一。與其他系統不同，物流系統中，大量的信息不僅隨時間波動，而且還依賴於氣象和經濟條件，是不穩定的。因此，物流管理和決策作業與活動，需要時實地分析各種條件，並在最短時間內，給出最佳實施方案。諸如配艙、裝箱、運輸資源的使用、運輸路線的選擇、工作計劃的擬訂、人員的安排、庫存數量的決策、需求和成本的預測、系統的控制等等，都需要優化或智能規劃。因此，從一定意義講，物流管理的核心問題就是智能規劃問題。在物流信息管理系統中,自覺運用智能規劃理論和方法，實現管理和決策的最優化、智能化，可以最合理地利用有限的資源，以最小的消耗，取得最大的經濟效益。據資料介紹，1999年我國全社會物流費用支出約佔GDP的20%，以我國2000年的GDP計算，2000年我國全社會物流費用為17880億元，如果我國物流費用降低1%，每年將節約178億元。這方面的空間和潛力是巨大的。 國際上，許多先進的企業物流管理系統，應用現代科學技術和數學方法與手段，運用數學模型和數學工具，對企業物流活動進行決策、預測和控制，進而實現真正有效的科學管理。通過引入了各種最優化模型，先進的物流管理軟體在車輛配載、運輸路線優化、倉儲優化等各個方面都已經實現了很好的應用，直接為客戶帶來經濟上的利益。例如在車輛路線優化方面，統計表明，合理安排車輛線路可以幫助用戶用原來6070%的資源(車輛、人力)完成原來的工作。我國的物流企業的管理系統，絕大多數是從實現物流業務流程入手，通過對各業務環節產生的數據的匯總統計分析和查詢，為企業決策提供幫助。與國際先進水平相比較，還有較大的差距。我們必須學習國外先進經驗，高度重視我國自己的物流智能規劃系統的開發和建設。

⑷ 如何整合企業內部資源

資源整合是企業戰略調整的手段，也是企業經營管理的日常工作。整合就是要優化資源配置，要有進有退、有取有舍，要獲得整體的最優。而在企業的物流資源整合中,內部的資源整合、能力資源整合和信息資源整合一個也不能少。 一、內部資源整合 1、要通過組織和協調，把企業內部彼此相關但卻彼此分離，既參與共同的使命又擁有獨立經濟利益的使用客戶整合成一個系統，取1+1大於2的效果。 2、根據企業的發展戰略和市場需求對有關的資源進行重新配置，以突顯企業的核心競爭力，並尋求資源配置與企業內部客戶需求的最佳結合點。要通過組織制度安排和管理運作協調來增強企業的整體對外競爭實力。整合所有與物流相關的資源，即為使用客戶提供「一站式」的供應鏈管理服務。企業內部的物流資源整合是一個以使用客戶需求為導向的不斷演進的整合過程。 二、物流的要害就是資源整合 1、管理是物流的永恆主題 雖然物流是隨著企業生產管理和營銷組織方式的變化在不斷豐富和擴展，但是，管理作為企業物流系統的運行過程和最終輸出卻始終沒有改變。物流始終是一個「計劃、執行和控制的過程」,物流管理是總體的策劃和協調，而不是局部的操作。 2、物流管理是優化資源配置的過程 從單點倉庫的選址和庫內空間的分配，到倉庫網路的設計和存貨的分布;從運輸工具的配載，到承運人的管理，到多式聯運的組織，到貨運路線的安排;從物流技術裝備的應用，到技術和流程的標准化，到物流IT系統的網路化;從具體物流運作環節的安排，到總體物流管理解決方案的設計等，無不包含以成本-效益為中心的技術經濟分析，都是物流管理的資源配置優化的過程。實際上，對一系列不同性質的物流運作成本進行技術經濟分析，並尋求總成本最小的物流解決方案，已經構成了物流企業日常管理活動的重要內容。 要謀求客戶物流總成本的最低，就必須對各種物流運作進行統籌的安排。不同的客戶服務需求會提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發送就可能要求不經過入庫就直接進入現場。顯然，物流管理的范疇越寬，覆蓋的環節越多，實行統一管理和統籌協調的可能性就越大，進而降低物流總成本的運作空間就越大。但同時也對物流企業具備的知識和技能提出了更高的要求。 3、物流企業未來的發展方向——供應鏈管理服務 可以預見，隨著經濟全球化，產業鏈的延伸，信息技術的日臻成熟，特別是戰略聯盟和供應鏈管理競爭等理念的普及，將會有愈來愈多的物流企業將其未來的發展戰略目標定位於供應鏈管理服務。因為即使是比物流管理系統更大的供應鏈管理系統的運行，也只是在更高的層次上和更大的范圍內進行協調管理和資源整合罷了。

⑸ 資源整合的物流管理

在企業內部，銷售部門與財務部門在存貨水平控制方面的部門目標就是有沖突的，市場營銷部門在倉庫選址和存貨配置方面的要求和企業儲運部門的管理目標也會有沖突。如果不能藉助於企業組織制度的安排來統籌切、調，則在各部門追求各自的部門目標的同時，很有可能使得企業整體的利益受到損害。這就是為什麼在上世紀80年代以後，發達國家的企業紛紛設立綜合的物流管理部門的主要原因。
在企業外部，供應商的供貨方式或物流企業的服務必須與製造商的生產組織方式相切、調。如與 Just—In—Time方式、供應商管理存貨(Vandor—managed inventory)方式、供應鏈管理(Supply Chain Management)方式和精益製造(Lean-Manufacturing)方式等相協調。如果客戶企業產品的營銷模式由分銷改為直銷，則物流企業的職能就可能要包括提供更快捷的多批次、小批量的發貨組織，更多的售前裝配(或配貨裝箱)和售後安裝(或維修和技術咨詢)等支持，更多的物流單證的管理，以及反向物流管理等增值服務。如果客戶企業同時使用多家第三方物流企業(3PL)的服務，則3PL之間的協調運作就顯得尤為重要。當客戶的市場邊界已經擴大到全球范圍的時候，物流企業的管理服務就必須國際化。 如運輸成本與存貨成本的權衡；采購批量與存貨成本的權衡；減少承運人的數量與分散貨運風險的權衡；實行集中存貨管理與貨運成本和脫銷成本的權衡；增值服務成本與客戶服務水平的權衡；物流自營與物流外包以及保持企業對物流運作控制權的權衡；信息共享與保持企業核心競爭力的權衡等。在客戶服務水平確定以後，物流企業的管理運作就會圍繞如何降低客戶的物流總成本這個中心來展開。
常有在某個物流服務環節上運作的諸如從事單純運輸、倉儲和貨代的物流企業抱怨經營利潤率太低。除了市場競爭激烈的原因外，是否考慮過自己在降低客戶物流總成本中的作用呢?物流管理是總體的策劃和協調，而不是局部的操作。 縱觀物流管理的運作過程，從產品的包裝，到托盤的堆載，到裝箱的技巧；從單點倉庫的選址和庫內空間的分配，到倉庫網路的設計和存貨的分布；從運輸工具的配載，到承運人的管理，到多式聯運的組織，到貨運路線的安排；從物流技術裝備的應用，到物流IT系統的上線；從具體物流運作環節的安排，到總體物流管理解決方案的設計，無不包含以成本——效益為中心的技術經濟分析。
實際上，對一系列不同性質的物流運作成本進行技術經濟分析，並尋求總成本最小的物流解決方案，已經構成了物流企業日常管理活動的重要內容——服務報價。報價源於物流管理解決方案。在客戶的眼裡，能否盡快報價，「一口價」是反映物流企業資源整合能力的最直接的指標。
要謀求客戶物流總成本的最低，就必須對跨邊界的物流運作進行統籌的安排。不同的客戶服務需求會提出不同的資源整合的要求。如貨物的緊急發運就可能要求選擇空運服務資源。客戶的全球營銷就可能要求選擇在他國整合倉庫網路資源。客戶的物流系統改造可能要求選擇咨詢服務資源。客戶要求物流過程的可見性必然提出選擇IT系統資源的要求，等等。所以，物流管理過程實際上就是優化資源配置的過程。
顯然，物流管理的范疇越寬，覆蓋的環節越多，實行統一管理和統籌切、調的可能性就越大，進而降低物流總成本的運作空間就越大。但同時也對物流企業具備的知識和技能提出了更高的要求。所以，在企業內部要設立統籌的物流管理部門，在企業外部要使用具有物流管理咨詢能力的3PL，甚至是專業的物流管理咨詢公司和IT系統開發商的參與。 ——供應鏈管理服務。
可以預見，隨著經濟全球化，產業鏈的延伸，信息技術的日臻成熟，特別是戰略聯盟和供應鏈管理競爭等理念的普及，將會有愈來愈多的物流企業將其未來的發展戰略目標定位於供應鏈管理服務。因為即使是比物流管理系統更大的供應鏈管理系統的運行，也只是在更高的層次上和更大的范圍內進行協調管理和資源整合罷了。
美國物流管理協會(CLM)於2002年1月首次推出的供應鏈管理的推薦性定義是：「供應鏈管理是以提高企業個體和供應鏈整體的長期績效為目標，對傳統的商務活動進行總體的戰略協調，對特定公司內部跨職能部門邊界的運作和在供應鏈成員中跨公司邊界的運作進行戰術控制的過程」。顯然，「戰略協調」和「戰術控制」過程都是優化資源配置的過程。 一直以來，對於單純的運輸和倉儲企業是不是物流企業這個問題存在著不同的看法。
必須指出的是，正是在「跨邊界的管理活動」和「降低物流總成本」的嚴格意義上，我們說單純的運輸企業和倉儲企業不是物流企業。因為它們既缺乏對客戶物流運作全過程的總體視野，也無法對客戶企業以降低總成本為目標的物流運作進行總體的設計和管理。也就是說它們不具備物流管理運作的兩個基本特點。
事實上，單純的運輸或倉儲都只是物流管理過程中具體的功能性活動，只是物流總成本的一部分，正是物流管理的對象。所以，運輸企業和倉儲企業都是要被物流企業整合的資源。這就是為什麼3PL自己往往不直接從事運輸和倉儲作業，而是以合同外包的形式整合社會資源的原因，也是為什麼在國外許多生產製造企業中同時設有物流管理和運輸部門的原因，更是許多運輸企業或快遞企業要向物流服務供應商轉型的原因。
但是，因為我國的物流服務市場才剛剛萌發，且運輸和倉儲又是物流管理的最基本的功能，生活動，所以將運輸和倉儲企業暫時看作物流企業，將有助於這些企業在原有的基礎上擴展服務的范圍，向真正的物流服務企業升級，也有助於我國物流服務市場的早日形成。 毫無疑問，物流企業的產品就是服務。確切地說，是管理服務。包括諸如承運人管理、貨運組織調度、配送中心管理、物料回運管理；配送中心設計、信息流管理以及物流系統規劃設計等。用時下流行的話來說，物流企業是提供物流管理解決方案的。
眾所周知，服務產品的生產和消費是在供需雙方的互動過程中完成的。所以，物流企業的資源整合不能沒有客戶的直接參與。事實上，一方面3PL要與客戶一起研究制定物流管理解決方案，並確定相應的績效考核指標；另一方面，客戶在將物流管理外包後往往要保留自己原有的物流管理團隊，並要在方案實施過程中與3PL建立互動協調機制。 一般認為，客戶資源整合主要是指根據客戶價值為其提供差別化的產品和服務，並努力與客戶建立長期合作的戰略夥伴關系。因此，首先是客戶價值的識別和判斷。
那麼，什麼是客戶價值呢?這里就有個評價標準的問題。如果把客戶價值的評價標準定位在能夠為物流企業帶來利潤的多少，進而把客戶分成所謂「高端客戶」和「低端客戶」，這樣的理念未免過於「功利主義」了。這與客戶關系管理——謀求跟客戶建立長期合作的戰略聯盟關系、培養客戶的忠誠度、各得其所(Win—Win)——的理念也是不相符的。
實際上，物流企業以什麼樣的標准來評價客戶價值，取決於它對客戶的基本看法。一般來說，企業對於客戶的基本看法有兩種：一是看作企業的競爭對手；二是看作企業的重要資產。
1．作為競爭對手，物流企業與其客戶之間是純粹的「一單一結」和「價格博弈」關系。比如在現實中，除了公路運輸亂收費的環境原因，運輸企業普遍採用嚴重的超載運輸方式作業，就與貨主企業為了降低自身的運營成本而一味地壓低運價有很大的關系。這必然造成服務水平的降低和環境安全的損害。
在「價格博弈」作為客戶和物流企業之間唯一互動界面的情況下，物流企業不需要也無法考慮為客戶規劃設計整體的或延伸的物流管理解決方案，也就不會考慮與同行建立戰略夥伴關系。因為客戶僅僅把物流運作外包作為降低運輸或倉儲等環節成本的措施，而不是作為增強其競爭優勢的戰略手段，所以，物流企業也就無法參與客戶物流成本節約的全過程。這在很大程度上制約了傳統儲運企業向現代物流企業的轉型，也制約了我國物流服務市場的發展。當然，對於那些由於現行體制的原因而擁有一定物流服務資源壟斷「優勢」的物流企業來說，要求他們主動為客戶設計並提供物流解決方案也是不現實的。
2．作為重要資產，物流企業必須善待客戶，必須創建並維護良好的客戶關系，延長客戶的「使用壽命」，必須通過自己所提供的物流服務增強客戶的市場競爭力，提高客戶的經營績效。所以，物流企業的客戶價值是指客戶所要求的物流服務對它自身的價值。這種價值往往可以用物流服務對客戶市場競爭戰略的重要度來衡量。
從長遠的觀點來看，物流企業的使命就是不僅要使客戶的當前價值最大化，而且要使客戶的壽命周期價值最大化。所以，物流企業實施客戶關系管理，培養客戶忠誠度是一個長期的投資行為，必須要有企業長期發展戰略的指導。
當然，投資是要有回報的(R0I)。但這種回報是建立在雙方對長期合作績效預期基礎之上的。正如物流企業是在幫助客戶降低物流總成本的過程中獲得自己的那份收益一樣，物流企業也是在使客戶價值最大化的過程中實現自身的價值和收取回報的。所以，就發達國家3PL的服務合同期來看，一般都在5—7年。日本的物流企業更是跟著客戶企業全球走。所謂戰略聯盟關系在本質上就是長期合作。物流企業對客戶關系的基本定位將決定其客戶資源整合的基本思路和途徑。 ——物流企業客戶資源整合的重點。
客戶資源整合，說到底是為了爭取客戶，擴大市場份額。但是，物流企業的「客戶投資」與我們通常所了解的固定資產投資和研發投資不同。「客戶資產」具有不可積累性，或者說具有不可儲存性。一旦物流企業的服務不再滿足客戶的需求，客戶就會「用腳投票」，以往的「客戶投資」也就很可能盪然無存了。要把流失的客戶再找回來，「投資」又必須重新開始。
因此，物流企業的客戶資源整合在操作層面上就是兩件事：一是留住老客戶；二是發展新客戶。由於開發新客戶的成本常常是留住老客戶的5倍，所以客戶資源整合的重點應放在老客戶方面。而且老客戶的示範效應對新客戶的開發具有促進的作用。有專家認為：如果企業的年客戶流失率達到20%，就要好好找一找自身的原因了。
那麼，如何留住老客戶呢?最根本的是要掌握客戶服務理念。物流企業應當經常問一問自己這樣一些問題：
——客戶是否對現有的物流服務有不滿意的地方?
——是否有客戶提出的物流服務要求企業現在做不到的?
——現有服務能力與客戶要求的差距在那裡，原因是什麼?
——客戶是否已經調整了自己的發展戰略?
——客戶是否要進行營銷渠道的結構調整?
一一客戶的產品品種是增加了還是減少了?
——客戶是不是又開辟了新的市場?
一一是否了解客戶的生產組織和營銷管理方式?
一一是否對客戶的物流服務需求有透徹的理解?
——是否對客戶產品的物流運作特性有充分的了解?
——是否對客戶所屬行業的競爭態勢有充分的了解?
——是否了解客戶的客戶和其供應商的供應商?
——是否對物流服務的法律環境有充分的了解?
——自己與競爭對手的差距在那裡?
——去年的客戶今年還有多少仍然在冊?
——本企業是否有一個物流服務創新的計劃?等等。
當然，這樣的問答既要制度化(即所謂內部業務管理審計)，也要個性化，即隨時跟蹤主要客戶和特定市場的發展。
必須指出，雖然帕雷托(Pareto)的20/80的法則也同樣適用於物流企業，但並不是說重點關注高價值客戶就要把優勢資源全部集中用於那些能夠產生企業80%利潤的20%的客戶，或者說只為那20%的客戶服務。事實上，不管是「高端客戶」還是「低端客戶」，在市場細分的情況下，物流企業仍將面對其客戶結構的帕雷托法則。因為20/80是物流企業經營的結果，是「有趣的現象」，而不是經營的准則和市場定位的依據。否則就本末倒置了。
所以，正確的做法應當是根據物流管理運作自身的技術經濟特點，結合物流企業的服務能力，對物流服務市場進行細分，然後在特定的服務領域將市場再細分高價值產品物流和低價值產品物流，或確定普通物流服務和特殊物流服務的分類。應當根據客戶需求，在統一配置資源的基礎上，對不同的客戶提供不同的物流服務解決方案。當然，物流企業的專業化經營是不言而喻的。 ——客戶資源整合的最佳途徑。
雖然建立客戶資料，分析客戶的購買行為，經常走訪客戶，對客戶實施分類管理，實施專家營銷，幫助客戶重整物流業務流程等都是整合客戶資源的有效方法，但全方位的服務將是留住老客戶和發展新客戶的最佳途徑，也是一個拓展空間極大的服務創新的理念。
如FedEx最近推出即時的網上關稅和稅收評估系統，向從事國際貿易的商家和有關物流企業提供是否採用空運的咨詢服務。客戶不僅可以查詢運價，而且可以查詢包括42個國家的關稅、增值稅、貨物稅、最惠國待遇條款和有關的政府收費等信息，並計算出貨物的「落地價」。使得商家在把貨物交給承運人之前就知道這筆交易是否賺錢。不僅方便了商家，也方便了運輸代理人。
全球著名的重大件貨物空運物流服務供應商Emery forwarding於 2002年8月推出網上「繼續教育解決方案」，為外貿企業的在職人員提供國際貿易培訓教程。目前推出的課程包括北美自由貿易區(NAFTA)的規則和進出口程序。這實際上就是對客戶進行長期投資。
UPS甚至在1998年就專設投資公司(UPS Capital Corp．)為客戶提供分銷金融服務。包括應收賬款和存貨融資、保險代理等。對於那些將物流運作外包給UPS物流集團(UPS Logistics Group)的客戶，甚至可以由UPS投資公司百分之百地收購其存貨。不僅加快了客戶的流動資金周轉，有助於改善客戶的財務狀況，而且為客戶節約了存貨持有成本和擁有及運作物流服務網路的成本。可以說，UPS對客戶的全方位服務具有非常典型的意義。
坦率地說，我國現階段的物流企業在客戶資源整合方面還有很長的路要走。顯然，這也不是物流企業單方面能夠決定的。