角色理論與腳本理論

A. 什麼是管理角色理論

管理角色理論

HENRY MINTZBERG通過對管理者進行研究發現，管理者在組織中扮演者10種不同的，但非常相關的角色，這十種角色可以組合成三個方面即；人際關系，信息傳遞和決策制訂。

人際關系方面：

1． 掛名首腦；象徵性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務。例如迎接來訪者，簽署法律文件。

2． 領導者；負責激勵和動員下屬，負責人員配備，培訓和交往的職責。例如參加有下級參與的活動。

3． 聯絡者；維護自行發展起來的外部接觸和聯系網路，向人們提供恩惠和信息。例如發感謝信，從事外部委員會工作等 。

信息傳遞方面：

4． 監聽者；尋求和獲取各種特定的信息，以便透徹地了解組織與環境；作為組織內部和外部信息的神經中樞。例如閱讀期刊和報告，保持私人接觸 。

5． 傳播者；將從外部人員和下級那裡獲得的信息傳遞給組織的其他人員---有些是關於事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價值觀點。例如舉行信息交流會。

6． 發言人；向外界發布有關組織的計劃，政策，行動，結果等信息；作為組織所在產業方面的專家。例如舉行董事會，向媒體發布信息。

決策制定方面：

7． 企業家；尋求組織和環境中的機會，制定改進方案以發起變革，監督某些方案的策劃。例如制定戰略，檢查會議決議執行情況等 。

8． 混亂駕馭者；當組織面臨重大的，意外的動亂時，負責採取補救行動。例如檢查陷入混亂和危機的時期。

9． 資源分配者；負責分配組織的各種資源---事實上是批准所有的組織決策。例如調度，詢問，授權，從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作。

10． 談判者；在主要的談判中作為組織的代表。例如參與工會進行合同談判。

B. 角色理論的發展

首先把角色概念引進社會心理學的是G.H.米德。但他並沒有給角色下一個明確的定義，只是用作一種比喻以說明不同的人在類似情境中表現出類似行為這種現象。R.林頓(1936)認為，當個體根據他在社會中所處的地位實現自己的權利和義務時，他就扮演著相應的角色。H.H.凱利和J.W.蒂博（1959）認為，角色是他人對相互作用中處於一定地位的個體的行為的期望系統，也是佔有一定地位的個體對自身行為的期望系統。J.L.弗里德曼(1985)等人指出，社會角色是關於人們在特定類型的關系中應當如何行動的一套規則。蘇聯社會心理學家Л.布耶娃(1968)認為，對角色進行社會心理學分析固然要求首先研究角色行為的主觀因素，但是要真正認清這些主觀因素的實質，就不應當把它們抽象化，而應當把角色行為的主觀方面與客觀社會關系密切聯系起來，因為角色期望無非是社會實踐中存在的客觀社會關系的思想形式、主觀反映。她認為社會角色是社會職能，是在特定社會中形成的一定類型活動和相應行為方式不可分割的統一體，歸根到底決定於個體在社會關系系統中所處的地位。社會給某一社會角色的執行者提出一般的行為方式或標准，每個人具體扮演這個角色時帶有一定的個人色彩。這些說法雖然有所不同，但是綜合起來可以看出角色在社會心理學中的基本含義。

C. 明茨伯格的管理者角色理論內容

明茨伯格的管理者角色理論內容

明茨伯格的管理者角色理論內容。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg），1939年出生於加拿大多倫多，管理學家，經理角色學派的代表人物。明茨伯格的管理者角色理論為管理的研究與發展做出來突出的貢獻。下面分享明茨伯格的管理者角色理論內容。

明茨伯格的管理者角色理論內容1

1、明茨伯格的管理者角色理論概述

在孔茨所說的「管理理論叢林」中，明茨伯格是經理角色學派的創始人。經理角色學派是20世紀70年代在西方出現的一個管理學派，它是以對經理所擔任的角色分析為中心來考察經理的職務和工作的。明茨伯格認為，對於管理者而言，從經理的角色出發，才能夠找出管理學的基本原理並將其應用於經理的具體實踐中去。

經理角色學派的代表作，就是明茨伯格的《經理工作的性質》（The Nature of Managerial Work）。管理者真正做了什麼？他們是怎麼做的？為什麼要這樣做？對這些古老的問題早就有著許多現成的答案，但明茨伯格並不輕易相信這些現成答案，而是深入研究現實。還是博士生的時候，明茨伯格就帶著秒錶去記錄五位管理者真正在做什麼，而不是聽他們說自己做了什麼，或者是由學者去想像他們在做什麼。他花了一周時間，對五位CEO的活動進行了觀察和研究。這五個人分別來自大型咨詢公司、教學醫院、學校、高科技公司和日用消費品製造商。明茨伯格發現，在企業管理過程中，管理者很少花時間做長遠的考慮，他們總是被這樣或那樣的事務和人物牽引，而無暇顧及長遠的目標或計劃。一個顯而易見的事實是，他們用於考慮一個問題的平均時間僅僅九分鍾。管理者若想固定做一件事，那這樣的努力註定要失敗，因為他會不斷被其他人打斷，總會需要他去處理其他事務。所以，明茨伯格認為，那種從管理職能出發，認為管理是計劃、組織、指揮、協調、控制的說法，未免太學究氣了。你隨便找一個經理，問他所做的工作中哪些是協調而哪些不是協調，協調能佔多大比例，恐怕誰也答不上來。所以，明茨伯格主張不應從管理的各種職能來分析管理，而應把管理者看成各種角色的結合體。

明茨伯格在《管理工作的本質》中，這樣解釋說：「角色這一概念是行為科學從舞台術語中借用過來的。角色就是屬於一定職責或者地位的一套有條理的行為。」根據他自己和別人的研究成果，得出結論說，經理們並沒有按照人們通常認為的那樣按照職能來工作，而是進行別的很多的工作。明茨伯格將經理們的工作分為10種角色。這10種角色分為3類，即人際關系方面的角色，信息傳遞方面的角色和決策方面的角色。它們間的關系如圖 1：

圖1 經理角色關系圖

2、明茨伯格的管理者角色理論的內容

1、人際角色：人際角色直接產生自管理者的正式權力的基礎。管理者所扮演的三種人際角色是：代表人角色（作為頭頭必須行使一些具有禮儀性質的角色）、領導者 角色（管理者和員工一起工作並通過員工的努力來確保組織目標的實現）、聯絡者角色（與組織內個人、小組一起工作、與外部利益相關者建立良好的關系所扮演的 角色）。

2、信息角色：管理者負責確保和其一起工作的人具有足夠的信息，從而能夠順利完成工作。整個組織的人依賴於管理結構和管理者以獲取或傳遞必要的信息，以完成 工作：監督者角色（持續關注內外環境的變化以獲取對組織有用的信息，接觸下屬或從個人關系網獲取信息，依據信息識別工作小組和組織潛在的機會和威脅）、傳 播者的角色（分配作為監督者獲取的信息，保證員工具有必要的信息，以便切實有效完成工作）、發言人的角色（把角色傳遞給單位或組織以外的個人，讓相關者 （股東、消費者、政府等）了解感到滿意）。

3、決策角色：處理信息並得出結論。管理者以決策讓工作小組按照既定的路線行事，並分配資源以保證計劃的實施。企業家角色（對作為監督者發現的機會進行投資 以利用這種機會）、干擾對付者角色（處理組織運行過程中遇到的沖突或問題）、資源分配者（決定組織資源（財力、設備、時間、信息等）用於哪些項目）、談判 者角色（花費了大量時間，對象包括員工、供應商、客戶和其它工作小組，進行必要的談判，以確保小組朝著組織目標邁進）。

3、明茨伯格研究中的經理工作

根據明茨伯格的觀察和研究，在經理的工作中，有著明顯的六大特點，即工作的緊張和繁重，工作的簡短、多樣和瑣碎，關注現實而不假思考，喜歡口頭交談方式，處於組織和外界聯系網路的「瓶頸」，權力和責任混合一體。經理在工作中具有十種角色，包括掛名首腦、領導者、聯絡者、監聽者、傳播者、發言人、企業家、故障排除者、資源分配者和談判者。這十種角色可分為人際關系方面、信息方面和決策方面三類。按照角色的不同，明茨伯格又把經理的類型分為八種：聯系人、政治經理、企業家、內當家、實時經理、協調經理、專家經理、新經理。概括起來，可以用一組數字來描述經理角色學派，即六大特點，十種角色，八個類型。這是管理學史上第一次從實證角度來全面分析經理的活動。

六大特點：

（1）工作的緊張和繁重。 經理的工作正如我們中國人調侃的那樣：「兩眼一睜，忙到熄燈。」他們幾乎沒有一點空閑，不得不面對頻繁的干擾，而且在腦子里還會同時考慮差別極大的不同事務，連吃飯的時候也會突然想到某件事情而出神。對車間主任的調查表明，他們每天要應對237至1073件事。明茨伯格自己對CEO的調查數據是：處理郵件平均每天36件，電話平均每天5次，會晤平均每天8次，從進入辦公室到離開沒有休息，咖啡和午餐與會晤交叉進行。即使下班後，還不能擺脫工作的思考狀態。造成這種狀況的關鍵在於經理不能說「我的職責已經完成」 ——其他工作都有完成標志，如工程師完成設計，律師的案件宣判，而經理必須全神貫注永遠前進。

（2）工作的簡短、多樣和瑣碎。 社會上的各種職業都是向專業化、單一化發展，基本趨勢是合理化、重復性、不間斷，而經理工作則不然。例如，正在處理郵件，一個部下會來報告某件迫在眉睫的事情；這件事正火燒眉毛，又要穿插一個退休告別儀式；儀式還沒完，又有人來催促商討一個價值不菲的合同投標。所以，經理處理問題的速度是驚人的。明茨伯格的觀察是：有半數工作處理時間不到9分鍾；文件處理平均為15分鍾，臨時會晤平均為12分鍾。即使是事先安排的討論重大問題的會議，也不過一小時多一點。經理對長篇報告一般不感興趣，往往只是迅速瀏覽翻閱。中層和基層經理，處理事務更加快速。經理們很少有保持不受干擾半個小時以上的，「連點支煙都來不及」。使明茨伯格感興趣的是，他發現這種工作的中斷往往是經理自己主動的，是他們主動結束會晤或中斷電話，也是他們不時中斷文牘處理而打電話讓部下到他那裡來一下。如果他願意不受干擾，秘書能夠給予他很好的保護。但他必須主動尋找這種干擾，其關鍵就在於經理對他的時間機會成本的敏感和直覺。

（3）把現實活動放在優先地位。 明茨伯格對CEO處理書面信息的情況進行了歸類分析，發現只有那些所含信息是活躍的、涉及具體的和大家關注的問題，才能引起重視，而不太關注例行報告和定期刊物。越是新的信息越有優先權。「即時通訊」會干擾會議，甚至引起工作日程修改。他們對工作的安排也具有高度的即時性，例如，14次口頭聯系只有一次是事先安排的。相形之下，經理更重視閑談、推測和傳聞包含的信息。更重要的是，經理的活動都是涉及具體問題而不是抽象問題，他們幾乎不參加抽象討論和全面計劃。可以說，經理工作是「務實不務虛」、「趕緊不趕要」。

（4）愛用口頭交談方式。 經理在多數時間都在與人交談。勞勒等人的統計為：車間主任與人面談的時間佔57%，中層經理佔89%。明茨伯格自己的統計為：交談在經理的工作時間中佔78%，在活動次數中佔67%。而對書面郵件，則處理非常粗略，多數是一瞥而過。根據書面文件的性質劃分，不太重要的文件要佔到36%，例行報告、設想、內部業務資料等一般重要的文件佔到51%。這些不屬於「最關切的業務」的文件，經理的反應只是略微一翻。而有明確性和即時要求的文件只佔13%。電話和臨時會晤則要重要得多，其佔用時間一般都比較簡短，平均為6至12分鍾，但卻占總經理口頭聯系總時間的2/3。包括總經理的部下，也喜歡與上司面談而不是使用電話。很有意思的是，即便是正式會晤，往往也會穿插一些「順便提起」的事務和信息，而這些「順便」的信息可能比正式主題更重要。

（5）處於組織和外界聯系網路的「瓶頸」 。明茨伯格把它稱為「沙漏之頸」。經理與三個方面進行聯系，一是上級（總經理的上級指董事），二是外人，三是下屬。明茨伯格對總經理的統計數據是：聯系時間分布為與董事聯系佔7%，與部下佔48%，與外人佔44%；文字數量分布為給董事發出2%，收到1%，給部下發出55%，收到39%，給外人發出43%。收到60%。總經理與外人的聯系主要包括顧客、企業上的朋友、供應商、地位對等的同行、政府官員和商業公會等等。車間主任也會有廣泛的聯系，談話人的數量往往不少於 50人，與各個相關部門打交道，尤其是存在著屬於建議或忠告的「對角線」關系，而不是命令與服從的上下關系。管理學文獻把工作等級制度的作用過分誇大了，實際上，非線性關系的重要性和復雜性正是經理工作的特色所在。

（6）權力和責任混合一體。卡爾森（Sune Carlson）曾很形象地說， 人們往往把總經理看成是樂隊的指揮，實際上總經理更像木偶，好幾百人拉線，牽著他這樣或那樣行動。明茨伯格的調查表明，經理的被動活動佔42%，主動活動佔31%，既不主動也不被動的活動佔27%。但是，經理具有兩個重要的自主權，一是他可以做出許多初步決定，二是他可以通過控制或信息聯系貫徹自己的意志。如果說經理是傀儡，那麼，好的經理能夠決定誰是幕後牽線人以及怎樣牽線。

明茨伯格的管理者角色理論內容2

十種角色：

十種角色可分為三類。組織的正式權威和地位，產生了經理人的人際關系角色；人際關系角色又會使經理成為信息中樞，同外部的交往帶來外界信息，內部信息在他那裡集中，產生了經理人的`信息角色；掌握信息的獨特地位和組織賦予的權力地位，使經理在決策尤其是戰略中處於中心位置，產生了經理人的決策角色。三類十種角色都是可觀察到的，構成一個整體，每種角色都不孤立存在。「人們不能隨意地取消一種角色而希望其餘的角色完整無損。例如，一個不擔任聯絡者角色的經理就得不到外部信息，因而就不能傳播良好的信息或做出有效的戰略決策。」（《經理工作的性質》，P78、）

（1）作為掛名首腦的經理。 由於組織的正式權威，經理必須履行一些形式上的職責，如禮儀活動，例行公事，簽署文件，參加鼓舞人心的儀式等。所有這種角色，都不涉及到重要信息和重大決策，卻是組織中不可少的，因為這種角色往往代表著組織的合法性、社會地位、外界影響等等。

（2）作為領導者的經理。 領導者角色是管理文獻中談得最多的，其內涵是引導和激勵，決定著組織的工作氣氛。領導者角色首先是人事工作，包括僱傭、訓練、評價、報酬、提升、解僱等等，其次是誘導和激勵，再次是對下屬的探究和干預。領導者角色的本質，是把個人需要和組織目標結合起來，最能體現經理的權力。

（3）作為聯絡者的經理。 聯絡者角色不包括組織的垂直聯系，而是指組織的橫向聯系，具體內容就是建立經理與組織之外的個人和團體維持關系的網路。經理在接受外部信息方面，處於獨一無二的地位，並由此而確定組織的信息來源和社會地位。

（4）作為監聽者的經理。 所謂監聽者，就是信息的接收加工者、經理人員所能接收的信息，包括內部業務、外部事件、分析報告、各種意見和傾向、壓力五大類。從信息來源渠道看，主要信息不是來自於書面，而是來自於口頭；從重要性上看，正式渠道的信息，遠遠比不上非正式渠道的信息。能幫助經理的，不是摘要，不是調查，而是具體零碎的信息片段。經理在很大程度上是靠玩信息拼圖游戲來掌握相關事件底蘊的。

（5）作為傳播者的經理。 經理所處的位置，使他能夠把外部信息傳遞給組織內部，把內部信息由一個部下傳播給另一個部下。這種信息既包括關於事實的信息，也包括關於價值的信息。組織中的授權，同信息傳播直接關聯。

（ 6）作為發言人的經理。 傳播者角色是面對組織內部，發言人角色是面對組織外部。經理必須把信息傳遞給兩個集團，一是對組織有重要影響的人群（如董事會或中層經理的上級），二是組織外部的公眾（如顧客、同行、政府、媒體等等）。作為發言人，經理必須是專家，如醫院院長的醫療見解，企業經理的產品知識等等。

（7）作為企業家的經理 。企業家角色要求經理成為他的組織中大多數可控變化的發起者和設計者。這一角色的本質是利用一切機會，解決各種非急迫的問題。企業家開始於對組織的視察，發現問題並尋找機會，進行決策設計，採用改進性方案。

（8）作為故障排除者的經理。 故障排除者同企業家恰恰相反，他要處理的是非自願或非預期的變化。企業家是努力去實現自己的願望，而故障排除者是努力去克服自己不願看到的事情。一般情況下，故障很少在例行的、正規的信息中反映出來，往往突如其來，經理對於排除故障，也往往優於其他活動。在處理故障上，經理更多地不是深思熟慮，而是快刀斬亂麻。排除故障往往會形成相關先例，進而對戰略產生影響。

（9）作為資源分配者的經理。 組織資源包括人、財、物、時間、信譽等等。經理的主要做法包括安排時間、安排工作、批准組織中其他人做出的決定。時間的安排決定著組織事務的優先順序，工作的安排決定著組織的運作。批准他人的決定能夠消除各個決定之間的明顯沖突，使決策互相聯系互相補充，促成決策的連貫性和戰略的一致性。

（10）作為談判者的經理。 談判者要處理的是組織與個人、這個組織與其他組織之間的沖突。談判離不開經理，因為經理的掛名首腦角色能夠增加談判的可信性，發言人角色能夠表達出組織的信息和價值系統，尤其是資源分配者角色可以當場調整資源配置。談判的實質是現場資源交易。

八個類型：

現實中的經理，處於內外情況千差萬別的狀態之下。在外部因素上，環境不同，地位不同，所處的行業不同；在內部因素上，職務等級不同，業務性質不同，人員組合狀態不同；在時間因素上，經理工作的周期性不同，穩定與變革的分布不同，擔任經理的時間長短不同；這些因素都會影響到經理工作。按照權變模式的思路，經理的十種角色在不同的影響因素下，可以組合成八個職務類型。

（1）聯系人。 聯系人類型的經理，大部分時間都花在組織之外，關鍵的角色是聯絡者和掛名首腦。許多銷售經理、服務行業的總經理就屬於這種類型。

（ 2）政治經理。 這種類型也把大部分時間花費在組織外部，不過他們的關鍵角色是發言人和談判者。絕大多數政府部門和公共機構的經理就屬於這種類型。

（3）企業家。 這種類型的重點在於尋找機會並在企業中推行改革，他們的關鍵角色是企業家，同時還在談判者角色上花費較多時間。一般在小的、年輕的企業中，或者大型企業的激烈變革中較為常見，但常常持續時間較短，其發展方向是內當家。

（4）內當家。 這種類型的主要任務是維持組織內部業務平穩運行，時間主要花在建立機構、培訓部下、監督業務活動等方面，他們的關鍵角色是資源分配者。小企業的內當家還需要兼顧領導者角色。通常，高層和中層的業務經理或生產經理就是這種類型，兩人領導體制的二把手往往是這種類型（一把手是聯系人）。

（5）實時經理。 這種類型與內當家相似，主要任務也是維持內部運行，但其時間尺度和問題指向不同，他們著眼於具體業務而不是運行規范，其關鍵角色是故障排除者。一般基層的直線領導（如車間主任）或小企業首腦，面臨危機、高壓環境的組織掌舵人都屬於這種類型。

（6）協調經理。 這種類型也是面向內部，但主要關注內部的協作和團結，其關鍵角色是領導者，往往出現在高技術專家協作的地方，如競技體育團體項目的教練，復雜規劃項目的主管，研發團隊的首腦等。

（7）專家經理。 這種類型是經理和專家的混合體，主要任務是搜集和發布專業信息，在非直線關系中發揮作用，如對其他經理提出工作建議，在專業問題上提供咨詢，帶有一定的研究性質，其關鍵角色是監聽者和發言人，常見於參謀部門的首腦。

（8）新經理。 指剛剛擔任新職務的經理，主要任務是建立聯系網路和信息基地，關鍵角色是聯絡者和監聽者。這種類型的經理在站穩腳跟後，一般會轉向企業家角色，然後則再轉化為某種常規類型的經理人。

4、明茨伯格的研究結論

通過對經理六大特點、十種角色、八個類型的研究，明茨伯格提出了一些不同於以往的新觀點並得出相應結論。在《經理工作的性質》一書中，他把自己的研究結論歸納為十個方面：

（1）經理們的職務是極為相似的。車間主任、總經理、政府官員以及其他經理人，都可以用十種角色和六大特點來描述。所以，經理角色理論抓住了管理的共性。

（2）經理工作確實存在著差別，但這種差別並不排斥共同角色和共同特點。

（3）經理工作具有挑戰性和非計劃性，但每位經理都有正常的一般工作，尤其是傳遞信息和保持地位。有許多經理必須做的具體工作（如接待顧客、洽談合同等）往往被人看作是非經理性工作，這種觀點有些武斷。經理從事的工作，甚至是一些明顯看來「不屬於管理」的工作，最終都會涉及到他們作為經理的角色。

（4）經理既是通才又是專家。對他所在的組織而言，他是信息中樞和處理紛亂的中心，是通才；對經理崗位而言，他在具體角色中需要技巧，是專家，但管理學往往對這些技巧所知甚微，管理學院也沒教多少。

（5）經理的權力，很大一部分是來自於他掌握的信息，有些信息是他獨占的，但相當多的信息是口頭的並缺乏有效的傳遞方法，所以，他必須對本單位的戰略制定承擔全面責任。

（6）經理的工作過於繁重，時間過於倉促，因而多數問題的處理都流於膚淺。經理職務不適宜思考型的計劃者，而適宜適應性很強的信息處理者。經理行為模式偏向於「刺激－反應」型，而不是偏向於「猶豫－選擇」型。

（7）經理的工作沒有科學，他們依賴於口頭信息和直覺處理問題。管理學家迄今對經理工作方式幾乎沒有造成任何影響。

（8）經理處於「惡性循環」之中。職務的壓力使他難以接受管理學家的幫助，使自己的工作流於膚淺，這又反過來導致了更大的壓力，大機構的高層經理壓力更大。

（9）管理學家可以幫助經理打破這種「惡性循環」，但需要學者們理解經理的工作並能接近經理的口頭信息基地。管理學家對經理的幫助主要在制定戰略和信息處理方面。

（10）管理工作是非常復雜的，它比管理學文獻中描述的要復雜得多，切忌滿足於用一個簡單處方來解決困難，只有在對管理有明確理解後才有可能做出重要改進。

5、經理角色理論述評

要想真正掌握明茨伯格的經理角色理論，千萬不能把他提出的十種角色割裂開來。這十種角色是一個相互聯系、密不可分的整體。在任何情況下，人際的、信息的和決策的角色都是無法割裂開來的。從組織的角度來看，經理是一位全面負責人，但事實上又要承擔一系列專業化工作，既是專家又是通才。要提高經理人的工作效率，明茨伯格認為需要做到以下幾個方面：與下屬共享信息；自覺克服工作中的表面性；在共享信息的基礎上，由兩三個人分擔經理的職務；盡可能地利用各種職責為組織目標服務；擺脫非必要的工作，騰出時間規劃未來；以適應當時具體情況的角度為重點；既要掌握具體情節，又要有全局觀點；充分認識自己在組織中的影響。

明茨伯格的理論，對經典管理學是一個顛覆。他的學術鋒芒，直刺各種管理學理論的方方面面。按照泰羅的方法，「讓每個工人的行動都可以達到一種科學的狀態」。這種科學管理的範式，所期望的效果是管理者只要運用權力和規章制度就可以監控企業的運營。明茨伯格對此批評道：這種看起來美妙無比的設想，在邏輯上會發展出這樣的情景——「未來的工廠只有兩個雇員，一個人和一條狗。人負責喂狗，狗負責看住這個人不要去亂碰工廠的自動化生產線。」同樣，自從法約爾離開他的總經理辦公室，他提出的管理理論也就抽象化了。幾乎所有的書籍都把法約爾的管理過程理論奉為圭臬。尤其是古立克在法約爾的基礎上把管理職能界定為POSDCORB（計劃、組織、人事、領導、協調、報告、預算）以後，這種學說幾乎主宰了管理學界。然而，明茨伯格尖銳地質疑道：如果一名經理被告知一個工廠剛剛被燒毀，他會立即派人去查看是否需要什麼臨時性安排。這位經理此時所做的，是計劃、組織、協調還是控制？顯然，計劃、組織、指揮、協調和控制等詞彙，並不能告訴我們經理真正在做什麼，它們頂多指出了經理工作過程中某些含混的目標。法約爾體系，在明茨伯格眼裡，變成了與管理實際脫節的「老一套」。在西蒙的決策理論中，經理是理性的，盡管西蒙也承認理性有限，但徹底放棄理性，西蒙的理論就會成為空中樓閣。明茨伯格幾乎全盤否定了理性人的研究路徑，他強調，現實中的經理在處理具體工作時，決定都是很快做出的，更多地依賴直覺和經驗，而不是依賴深思熟慮的分析。至於韋伯所提出的官僚組織，在明茨伯格看來，更像純邏輯的演繹，層次分明、規范有序的官僚組織在現實中找不到，經理面對的是無數的橫向聯系，更多的臨時信息，在不規范的組織中繞行。明茨伯格認為，所有這些管理學理論，共同的毛病就是脫離了實際，所以不得要領。在組織里，管理的對象是人，由充滿個性的人構成的組織是一種復雜的混合體，對它的管理是十分困難而又微妙的工作，需要身臨其境才能體會其中的奧妙。

問題在於，如果我們接受明茨伯格的理論，是不是其他的管理學理論就該棄若敝屣呢？恐怕不然。許多MBA 學員，被這種理論之間的「打架」弄得頭疼，現實中的經理，也經常會感到無所適從。實際上，這種情況在學術研究中十分常見。任何一種理論，都不能說窮盡了 「真理」，科學只能在不斷「證偽」中前進。正如伯恩斯所言：「人們的管理知識，開始於他認識到沒有一種最有效的管理方式。」明茨伯格的價值是獨到的，這種獨到，表現為對管理學理論發展的針砭。學習管理學理論，不僅僅是掌握相關的觀點，更重要的是掌握相關理論反映出來的思想和精神。國畫大師齊白石曾對他的弟子說：「學我者生，似我者死。」雖然說的是畫畫，但同學術研究的道理是相通的。把這話套用在明茨伯格身上，可以說：「領會明茨伯格者生，照搬明茨伯格者死。」如果不假思索地全盤接受明茨伯格的理論，按照他的說法把眾多的管理大師都「放倒」，那恰恰是對明茨伯格的褻瀆。

不妨藉此多說兩句。明茨伯格對此前以及當時各種管理學理論的批判，是建立在對這些理論認真梳理和思考的基礎上的。正如當年魯迅向青年們發出了「不讀中國書」的勸誡那樣，那是他讀遍中國書後才能發出的感悟和悲憤。如果我們真的按魯迅說的那樣不讀中國書，只能造成自己的無知。有一個笑話可以說明這種狀況，一個著名外科醫生，手術很漂亮，尤其傷口縫合是一手絕活。有人贊揚他，他說：「這實際上沒什麼了不起，同縫麻袋片差不多。」而有個對醫生不服氣的屠夫也說：「傷口縫合有什麼了不起的，同縫麻袋片差不多。」同樣的用語，前一種說法叫謙卑，後一種說法叫狂妄。明茨伯格敢於向管理學的眾多前輩叫板，立足於他深厚的功底和扎實的實證研究。而沒有這種功底的人跟著這種腔調唱和，只會荒腔走板。

D. 角色理論的社會角色

角色理論的中心概念是角色，角色一詞來源於戲劇，原指規定演員行為的腳本。社會心理學家看到這個概念有助於理解人的社會行為和個性，便引入社會心理學中。他們認為，人在社會關系中的地位規定了人的社會行為，類似於腳本規定了演員的行為。人的社會角色是人在一定社會背景中所處的地位或所起的作用。

E. 管理者角色理論是什麼

管理者角色理論是什麼

管理者角色理論是什麼，管理者是企業中不可或缺的一部分，企業未來的發展方向問題跟管理者是有一定的聯系的，所以管理者的角色很重要，下面分享管理者角色理論是什麼相關內容，一起來看看吧。

管理者角色理論是什麼1

信息傳遞方面：

1、監聽者;尋求和獲取各種特定的信息，以便透徹地了解組織與環境;作為組織內部和外部信息的神經中樞。例如閱讀期刊和報告，保持私人接觸。

2、傳播者;將從外部人員和下級那裡獲得的信息傳遞給組織的其他人員---有些是關於事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價值觀點。例如舉行信息交流會。

3、發言人;向外界發布有關組織的計劃，政策，行動，結果等信息;作為組織所在產業方面的專家。例如舉行董事會，向媒體發布信息。

決策制定方面：

4、企業家;尋求組織和環境中的機會，制定改進方案以發起變革，監督某些方案的策劃。例如制定戰略，檢查會議決議執行情況等。企業家應當多參加培訓課，以提升自己的戰略思維。

5、混亂駕馭者;當組織面臨重大的，意外的'動亂時，負責採取補救行動。例如檢查陷入混亂和危機的時期。

6、資源分配者;負責分配組織的各種資源---事實上是批准所有的組織決策。例如調度，詢問，授權，從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作。

7、談判者;在主要的談判中作為組織的代表。例如參與工會進行合同談判。

人際關系方面：

8、掛名首腦;象徵性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務。例如迎接來訪者，簽署法律文件。

9、領導者;負責激勵和動員下屬，負責人員配備，培訓和交往的職責。例如參加有下級參與的活動。

10、聯絡者;維護自行發展起來的外部接觸和聯系網路，向人們提供恩惠和信息。例如發感謝信，從事外部委員會工作等。

管理者角色理論是什麼2

管理者的三大角色

下層執行：使命必達。

中層管理：面面俱到。

高層領導：營造氛圍。

初級管理者以執行為重，無論遇到什麼情況，無論用何種手段，都要保證最後的結果。

中層管理者是整個團隊的「大管家」，比較辛苦，負責團隊中的大小事物：上傳下達、拆分整體目標、制訂KPI、績效考核…「面面俱到」。

F. 角色理論的簡介

角色理論是關於人的態度與行為怎樣為其在社會中的角色地位及社會角色期望所影響的社會心理學理論，是試圖按照人們所處的地位或身份去解釋人的行為並揭示其中規律的研究領域。屬於從符號相互作用論發展出來的一個分支，參與這方面研究並有影響的人有布魯默（Blumer)、莫雷諾（J.L.Moreno,1934)、林頓（R.Linton,1936）、紐科姆（T.Newcomb,1950)、薩賓（T.R.Sarbin,1954）和戈夫曼等。

G. 人生腳本

微課《人生腳本釋義》人生腳本就是人生的藍圖。人生腳本（Life Script）由美國心理學家艾瑞克·伯恩（Eric Berne 1910.05.10－1970.07.15）提出，他也是溝通分析理論（Transactional Analysis，縮寫為TA理論）的創始人。這個理論也是後現代心理學中非常重要的一個理論，將人生做了一個系統的梳理。

Eric Berne

人生腳本當然不是真的腳本，而是人在各種體驗中所得到的感受。這種感受是否經過自己的處理，還是一團亂麻？這兩者是截然不同的。那些所有曾今對自己說過的話，發過的誓，暗自的決定，都是人生腳本的一部分。這些都是無意識的，然後冥冥中人生就會按照這個腳本開始上演。人如果抱有某種想法或者信念，他真的就會無意識地去配合行動，最後讓那個信念變成真實的情況，變成現實。心理學上稱為「自我實踐的預言」，這個預言是自己在童年早期為自己預言好的，沒有人強迫，是自己順著這個預言慢慢實踐出來的。EB提出，人生腳本在我們7歲以前就開始撰寫，由此應驗了中國的古話「3歲看大、7歲看老」，雖然東西方文化和哲學基礎完全不一樣，但卻都各自契合了起來。人生腳本內容的來源主要有以下幾個方面：1.父母的訓誡和周圍人的評價；2.學校的教育、老師和同學的評價。角色一旦被「定義」了，就會不由自主地去配合。因為以一己之力去對抗這個貼在身上的標簽和角色是件非常辛苦且孤獨的戰斗。腳本就如同角色。幼年時期寫下的腳本效力比較強。因為幼年時是無意識地接收外界的信息，並沒有能力經過自己意識層面的篩選，因此無法通過意識來逃離。如果生活與腳本不同，人就會不自知地去調整自己的生活來配合腳本。人生腳本就是如此的強而有力。

信 —— 是所望之事的實底，是未見之事的確據。

聽到這里，似乎對陸老師曾經說的話又多了一層理解與體會。因為這句話，生活只要抱有希望就一定會有希望！只要期盼並堅信幸福，就一定能獲得幸福！

從某種角度上說，每個人在幼年時期就決定了自己要如何生、如何死。無論走到哪裡都會按照這個腳本忠實地賣力演出。我們都是無意識演出的演員，很多時候我們無意識做的事情都在受到人生腳本的驅使，然而我們自己是不自知的。腳本的內容大概包括五個內容：1.父母的指令；2.指令下的人格發展；3.童年時期重要的決定；4.以某種特定的方法成功或者失敗；5.對過去的事情堅信不疑的這種確信的態度。作為人生腳本中唯一的主角，我們通過「禁止命令」這四個字來執行完成每一幕的劇情。這些禁止命令有語言的，也有非語言的。也就是別人對我們說的「你不能……」；「你不可以……」；以及別人從語氣、表情、動作、神態和身體姿勢中表達出來的對我們的否定，而且非語言的禁止比語言上的禁止效力更高。氣氛上的「禁止令」往往更為可怕，在語言背後的潛台詞往往對孩子傷害更大。一句冷冷的「不知道」帶給孩子的是「不要靠近我，不要來煩我」、「不可以撒嬌，不能給爸爸媽媽帶去麻煩」等成見。孩子會通過限制自己的想法和行為來獲得雙親更多的愛和關注，這就是孩子生存的本能。而幼年時期形成的成見往往不會自動消失，反而會在不自知的情況下影響孩子整個人生。讓腳本預言成真的，就是這些在生活的點點滴滴中形成的禁止令。十三個禁止令：1.不可以做……這個禁止令容易發生在父母管教嚴格、過度保護或者過分注重細節的家庭中。這種過分的行為規范會讓孩子形成「我還是什麼都不做比較好」的想法。有這種禁止令的人會一直扮演乖小孩的角色，長大後會欠缺積極性和主動性，更願意順從別人的意見。習慣順從別人的意見，不會自己主動思考。2.不可以做自己很多時候涉及到一個性別認同。「其實我們本來是想要個女孩的」、「女兒就是賠錢貨」、「要是生的是個男孩該多好」等等，父母或所處文化對孩子在性別上的「否定」或者所謂「遺憾」，其實是對孩子性別甚至人格的否定。禁止令也就隨之產生。這種禁止令會讓孩子異性朋友很多，同性朋友卻很少。對性別、性格等自己與生俱來無法改變的特質，如果有不能接納的地方，那很有可能會受這個禁止令的影響，變得沒有女人味或者男人樣。這個禁止令會讓自己對自己的性別或者自我很沒有自信，因為個人的東西都被父母或者所處的文化給否定掉了。連父母都不喜歡的，你自己如何會喜歡，又怎麼能相信別人會喜歡呢。所以這種人很容易受到外在評價、常識以及社會氛圍所左右。明明能做但卻不知道為什麼不願意去做，就是禁止令在起作用。3.不可以孩子氣家裡的哥哥姐姐經常會被要求讓著家裡的弟弟妹妹，於是便會產生禁止令。當成年後，聚餐聚會時忙著照顧大家，自己卻不值得享受或者沒有辦法讓自己享受。很可能就是受到這個禁止令的束縛。有這個禁止令的人，早早地被催促著長大，明明還是孩子卻不能自由自在地生活，不能夠表現出童真爛漫，性格上容易太過認真甚至是有些頂真，有時明明是別人的事，卻非得自己做，好像自己不做不行，就是責任感過剩，有可能會變成累贅。這個累贅就是禁止令帶來的。4.不可以長大和上一條情形相反。這種禁止令容易出現在被過度保護、被過度寵溺的孩子身上。這個禁止令會讓人覺得「我還是永遠當個孩子吧，什麼都不做，什麼都不會錯，反正有別人幫我」。很多時候戀母情形說的就是這種情況。長大成人之後可能依然無法擺脫這種「不可以長大」的禁止令，變成一個巨嬰。替孩子相親、決定結婚對象等，就是父母在用行動告訴孩子「你不可以長大」。至於父母不讓孩子長大的原因，則是多種多樣。對於祖輩來說，孩子不長大，比較好掌控，比較容易從孩子身上獲取價值感。對於父母來說，孩子不長大可能有不同的意義。比如說父母可以享受「自己永遠是正確的」這個感受，孩子長大了就會與父母爭論，孩子小就能完全掌控他。其實不是孩子不願意長大，而是父母不願意放手。因為放手之後將面臨太多的不確定，放手就意味著一個新的挑戰，於是就把這個挑戰扼殺在搖籃里，何樂而不為呢？如果父母對自己有足夠的自信，對養育孩子的方法有足夠的自信，那麼這條禁止令可能就不會輕易地加在孩子身上。這與孩子沒有關系，這只與父母如何看待自己有關。突然想到了男明星朱雨辰，他的媽媽就是這樣一位事無巨細事事躬親的母親。真的是太可怕也太可悲了。5.不可以有情感。很多軍人、警察或家裡有人位居高官的不苟言笑、很嚴肅的家庭中會出現這條禁止令。遇到傷痛被逼著只能忍住，不能表達。久而久之可能會變成一個很堅強的孩子，但內心的心酸和苦楚只有自己知道，無法坦率地表達自己的追求和情感，就是受到這條禁止令的影響。這條禁止令會讓人壓抑自己的情感，對很多事情裝作漠不關心，裝作毫不感動，沒有辦法痛哭流涕，也很難做到勃然大怒。聲音沒有抑揚頓挫，表情比較匱乏，這就是禁止令在影響你。為什麼家裡會不允許有情感？可能是因為家裡認為情感是種累贅，完成任務是不需要情感的。講究紀律和效率、嚴肅謹慎的氛圍會把人的情感壓抑下去。回到家後由於沒法調整自己的狀態，從而讓家裡也處於這樣的氛圍中，對於孩子來說，家長的一點點威嚴就可能形成非常大的禁止令。當孩子在家長這里受到一兩次挫折，當孩子發現自己開心的狀態卻不能被父母接受，會被認為是輕佻、隨意、孩子氣，那麼孩子便會根據父母的想法來改變自己的性格。另外可能是家裡不允許有負面情緒出現。家長無法再承載孩子的負面情緒，或者也無法處理這些負面情緒，從而這些負面情緒就像家中的大象，大家都看到卻又都裝作看不到，成為了家裡的累贅。陸老師說：很多來心理咨詢的人都是受了這條禁止令的影響。人生在世苦多樂少，很多事都會牽扯我們的情緒，如果有排泄的渠道和出口那還好，但如果渠道和出口都被堵上了，久而久之連感受情緒和表達情緒的能力都退化了、消失了，那麼面對你的可能會是一個非常壓抑的環境，壓抑到讓自己出現各種病症，壓抑到出現神經症，讓自己出現各種心理問題。因此強烈建議家長進行反思，千萬不要給孩子加上這種禁止令。否則孩子看起來滿足了你的內心需要，但是他自己的內心將變得一片荒蕪。你把他最後的出口都給堵上了，你把他享受人生的機會都給抹殺了，你把他能夠表達情緒的通道全部堵死了，所以不要做這樣的事。這是很危險的。要讓孩子多表達自己的情緒，情商不是通過壓抑來完成的，而永遠是通過培養和提點來完成的。6.不可以思考「不要和我頂嘴！」、「你閉嘴！聽我說！」……在父母歇斯底里怒罵下成長的孩子，非常容易有這種禁止令。這種禁止令久而久之會讓人放棄思考，甚至無法進行較為精密的邏輯思考，沒有辦法進行冷靜的判斷，很多盲目迷信，相信卜卦算命、星象命運包括星座等等的，很可能就是受到「不要思考」這條禁止令的支配。父母為什麼不允許孩子思考？因為思考會帶來碰撞。父母為了當下的安穩和求全，不想發生沖突，趁自己還有權力的時候，便運用權力去恐嚇孩子，不允許孩子多想。孩子想事情確實不會非常完善，會比較幼稚，甚至會問東問西地有些煩人，但無論如何我們不能剝奪別人思考的權利。不應該因為孩子打擾到你、與你觀點不一致了，你就打壓孩子思考的能力。在家裡能否允許幾種不同觀點同時並存呢？還是潛意識里你只認為自己才是唯一正確的？抑或是你認為家裡一言堂沒有問題？這種想法不能說是錯，但也絕對稱不上正確。因為你在否定孩子的同時，把他思考的能力和機會一並否定掉了。孩子不是玩具，更不是家長用來比較的工具。孩子是會成長的，他現在不如你不代表以後不如你，現在沒經驗不代表以後也沒經驗。現在的觀點不妥不代表以後的觀點一直都不妥。要以發展的眼光看問題，但是很容易我們就把孩子思考的機會堵住了，因為此時此刻孩子確實不如你。比較心強、勝負心強得失心強的父母，很容易不自覺地去打壓孩子的能力。以後孩子不出息、不願意思考，不怪別人，就從自己身上找原因。一個會鼓勵孩子，一個家裡有多元化價值觀的，一個允許孩子懟自己的家長，才是新時代的好家長。因為你在認可孩子價值的同時也在培養孩子的能力，對錯沒有那麼重要，孩子以後終將離開你，你也終將離開孩子，你的離開是永久的離開，孩子一個人面對世界的時候，能力是否夠強就是現在你所決定的。多給他一點機會就是多給他一條生路。

智慧的代價是矛盾。

第一流的智慧是能夠讓兩種截然不同的觀點同時並存。

7.不可以靠近「別煩我，我忙著呢」說這樣話的父母會讓孩子覺得很難親近。你被迫與雙親保持距離，這種禁止令會讓你亦步亦趨，不敢接近。這個禁止令會讓人逃避和父母說話，有心事自然也不會說給他們聽，長大後也很難和別人訴說心中的想法，即使工作上有煩惱，也很難和主管或同事討論。很多時候就是一個人埋頭苦幹，遇到討厭的事情就抱著「忍忍就行了」的想法。這種人非常容易壓抑，因為你無法和別人靠近的時候，你就堵住了和別人溝通的渠道。這個禁止令會成為其他禁止令的基礎，對其他禁止令帶來「增幅」的作用，因為當你和別人溝通少了，你的內心會越來越壓抑，內心中的其他模式就會被放大。8.不可以成功做得好的時候沒有得到贊美，失敗的時候反而能得到安慰和鼓勵，這樣的經驗不斷重復很容易就形成「不可以成功」的禁止令。東方是儒家文化，我們不崇尚成功文化，我們提倡勝不驕敗不餒，於是就很容易受到「不可以成功」禁止令的影響。因為成功了不能開心，勝利了卻得不到一句好話或者一個公平的評價。相反，失敗了之後會得到鼓勵與安慰，這就是種強化，久而久之形成固化「我還是失敗比較好」。有的父母對於孩子的成功比較冷漠，甚至覺得孩子成功後的喜悅是不能接受的，反而在孩子失敗之後才會給予鼓勵，對於孩子來說當然是失敗比較好。還有的家長會說孩子總是在關鍵時候差口氣，一旦被孩子知道，這個標簽就很難被去掉，於是孩子便會無意識的配合家長的話，成為「關鍵時候差口氣」的孩子，認定自己就是無法成功的人。莫名其妙把事情做砸的人，很可能身上就有這種「不可以成功」的禁止令。9.不可以有慾望小時候因為生病家庭經濟比較困難，或者父母含辛茹苦的，就比較容易形成這種禁止令。這些都不是語言上表達的，這些都是在實際生活中能感受到的。你會覺得自己的慾望就是別人的負擔，你提出要求就是給別人增加負擔，內心深處可能就會覺得自己是個累贅。無法坦率地說出自己要什麼，不僅如此，還會把機會拱手讓人，或者自己破壞屬於自己的幸福。人家升職，自己覺得薪水低點就低點吧，自己省吃儉用供養家人，別人借錢也無法拒絕。這種禁止令會讓你無法活出自我，因為自我是以自己的慾望滿足為代價的。如果你的慾望都沒有辦法得到滿足，包括性、食慾、成就欲等等，你覺得當你沒有存在感的時候，是個累贅的時候，你怎麼配擁有這些東西呢？不配，餓不死就行，好的都是該給別人的。內心還在期望，如果給了別人，別人能對我好一點，如果我表達了自己的慾望，得到了自己的東西，別人可能就不會對我好了，甚至會攻擊我、嫌棄我。我寧可什麼都不要，請大家對我好一點。經常這種人就是討好型的人格，他無法拒絕別人的要求，內心深處覺得自己不配擁有幸福，沒有自己滿足自己的能力。這種情形會讓我們的自我發展嚴重受挫，讓我們變得極其壓抑，並且這種禁止令會直接傳導給孩子。因為有這條禁止令的人，潛意識里瘋狂地表達我想要，但卻壓抑自己不可以表達自己想要，當你付出所有的東西之後沒有得到你想要的，魔鬼就會出來，性格中的另外一面就會迸發出來，這是非常可怕的。討好型人格的人是在背後索取，而不是在表面就直接溝通，他想要的東西要是拿不到，要小心。當你有這種表達的時候，你的孩子可能會非常受傷，原因就是當你的孩子接收到你這部分潛在需求的時候會無法承受。他會想媽媽為什麼會這么變態呢，明明對我很好卻背地裡對我不滿意呢，因為作為孩子沒有對媽媽感恩，媽媽想要的沒有得到。媽媽對孩子好是因為那些暗地裡的需要，這是一種黑暗中的交易。而孩子察覺不到這點。孩子認為父母對自己好是天生的，於是你在暗地裡對孩子不斷的索取，孩子會覺得越來越累，同時又沒有能力來讀取你行為背後的信息，問題就產生了。孩子也會形成這種討好型人格。這種討好是背地裡的討好，因為他覺得他怎麼做都不能滿足你，因為你的需求根本沒有擺在明面上。你潛在的需求就像吸血鬼一樣不斷地在暗地裡吸取孩子身上的能量，讓孩子變得十分虛弱。就像一場合謀，每個人都在參與，但每個人都無能為力。這也是另外一種三角關系，這就是這條禁止令的作用。10.不可以健康當孩子在生病的時候能夠隨心所欲地吃點心、喝果汁等等，生病的時候才能獲取父母更多的愛和關注，生病時才能讓父母更多地照顧你，或者你看到父母只照顧那些體弱多病的兄弟姐妹，禁止令就產生了。這種禁止令會讓人通過生病或受傷來博取同情，通過一些突兀的行為或者奇怪的發言去引人注目。身上一堆健康問題也不願意改變生活習慣，可能會不斷地暴飲暴食等等。就是因為雖然身體不健康了，但獲得了更多的關注。聽到現在大家有沒有發現，所有的禁止令都只有一個作用，「獲取父母更多的關注」。還是那句話：如果不能獲取父母的關注，對孩子來說就是死路一條。這是深植在基因里的一種恐懼，在現代，他身體餓不死，但心理上已經餓死了。一個獲得不了父母關注的孩子是沒有存在感的，是沒有存在的價值的，他會從根本上否認自己，會盡一切可能去追尋讓父母關注自己、喜歡自己、在乎自己的證據。當他拿不到這個證據的時候，他的心理會走向陰暗面，或者另外一面，至少他一定不可能會成長為一個健康陽光的孩子。為了能讓父母關心自己、關愛自己、關照自己，孩子能夠付出多大的代價啊？一切代價！他們甚至可以付出生命的代價和健康的代價。因為健康和內心的感受相比根本不值一提。健康這種東西是個概率性的東西，但是內心的感受卻是一種絕望。超媽應該要有能力來了解孩子真實的處境，站在孩子的立場上去幫助他權衡利弊，然後明白什麼才是一個母親該做的。11.不可以重要當考試獲得好成績，開心地告訴爸媽的時候，父母冷淡的回應會讓孩子因為沒有受到認可而倍受打擊。久而久之會讓孩子認為自己不能變成重要的人，因為1變成重要的人也沒人在乎，2變成重要的人，也許甚至會被人攻擊。有這個禁止令的人經常會費心讓自己不要太醒目，也很討厭去背負責任。這種人有著樸素的打扮，話很少說話聲音也很小。就是這個禁止令在起作用。還有些人，當下屬或者隊員的時候很優秀，一旦成為領導就完全無法發揮實力，因為內心中他不允許自己變得傑出，不允許自己變得優秀。就是這個禁止令。當有機會升遷的時候，由於這條禁止令會主動停下腳步，不使出全力還不知道是為什麼。費解的原因是因為你不知道禁止令已經根植在了你的內心。12.不可以有歸屬感父母幫孩子選擇朋友，或者幫孩子答辯，這種例子屢見不鮮。父母說的時候可能是說者無心，但聽者有意。孩子和同代人的接觸會因為你這種言行而越來越少。這種禁止令的人永遠都是單槍匹馬在做事，很難融入團隊和職場。就算參與集體活動，也會不知不覺變成單獨行動，或者經常拒絕邀約，就是這條禁止令在作用。你沒有辦法在團隊中找到自己的歸屬感。因為你的決定一直都是父母幫你做的。你的朋友是別人幫你挑的。久而久之會覺得自己沒有能力和資格來挑選你想要的東西，所以不如就算了吧。13.不可以存在。這是最為痛苦的一條禁止令。當你在幼年遭受虐待的時候，或者聽到父母說「要不是你我早就離婚了」，你會被父母視為不幸的原因，你就是敗家子、就是父母的累贅，就因為你的出生，家庭才會這樣、父母才會這樣，所有的不幸福，原因都是你。這種禁止令是非常可怕的。它能直接摧毀一個孩子的信心，內心直接變成一片荒蕪。這個禁止令出來，會讓孩子對一切失去信心，對自己失去信心，世上一切都是慘淡無光的。因為否定了自己的存在，這個人就會破罐破摔，他不會愛惜自己的身體和生命，經常酗、葯物成癮、吸Du等等，因為破罐子的命運只有破摔。既然你讓我變得不幸，老子就不幸給你看，這種自證預言就這樣自己身上得到了循環。不僅我不幸，我還要讓身邊人都不幸。你們不是恨我嗎？行！那我作賤自己給你們看！這些都是潛意識的運動，因為每個人都要為自己的遭遇找到理由。找到了理由你得去證明這個理由。以上13條禁止令用一句話總結。童年時期得到的禁止令就會形成人生定位，這是我們的認知、判斷的基礎，也決定了我們會如何看待這個世界。

H. 請教日本動漫中作者、腳本和人物設計三者之間的區別和聯系

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