海爾智家為什麼要增長生態密碼

㈠ 聽說海爾智家app的理念是創造生態化全流程服務

近年來海爾就在發展生態定製化，不單單指家電家電，同時涵蓋了定製生態服務，比如營養美食、廚房妙招、洗護妙招、時尚穿搭等等，和生活相關的生態內容，海爾智家中幾乎都有體現，所以這款APP和普通的家電智聯APP的差異化還是很大的，相對來說涵蓋范圍更廣泛、內容更豐富。

㈡ 海爾智家：造夢者圓夢者

回看整個 科技 歷史 ，投資人可以得出明確結論，信息產業的顛覆性變革，必然有某些選手在其中扮演造夢人，而另一些選手扮演圓夢人的角色，引領整個產業發生變革。

然而，在某些時候，有一些公司，既扮演了造夢人，又扮演了圓夢人的角色:

海爾智家從場景品牌到生態品牌，一直在造夢，引領了行業的概念，引領了行業的趨勢，但我們可以發現，海爾智家不僅僅是造夢者，更是一個圓夢者。

移動互聯網時代，消費領域最大顛覆產品是智能手機。隨著喬布斯首創了智能手機之後，黑莓、諾基亞這些曾經的手機大佬聲量漸低，造出了整個手機產業想都沒想過的夢，改變了整個手機行業。

從此，智能手機打造了萬億美金級的市場，無數創業者在其中圓夢，人類的生活方式也發生了劇烈的改變，支付，電商，直播，在線教育， 游戲 ，流媒體，共享出行。

一代人的生活由此改變，我們今天的生活，正是過去一代人的夢境。

如今，隨著人工智慧的發展，物聯網時代降臨，智能家居又成為了人類的新夢想。無數投資人最關心的問題是，誰將在這個造夢工場中引領造夢，誰又能率先圓夢？

通過15年的努力，海爾智家既通過渠道完成了家居設備的鋪設，又通過產品和場景完成一體化的體驗，物聯網和人工智慧技術的成熟，使得我們可以得出結論：

在這個造夢工場中，海爾智家既是造夢人，又是圓夢人。

01 海爾智家的物聯網之夢

早在1995年，比爾·蓋茨在《未來之路》一書中就曾預言了物聯網的實現：

「人們可以佩戴一個電子飾針與房子相連，電子飾針會告訴房子你是誰你在哪，房子將用這些信息盡量滿足你的需求。當你沿著大廳走路時，前面的光會漸漸變強，身後的光會漸漸消失，音樂也會隨著你一起移動。」

20年之後，全球的行業巨頭諸如蘋果、亞馬遜都紛紛投入物聯網大潮中，作為全球第一白電巨頭海爾智家也對物聯網未來的發展做出判斷：

「在智能家居領域，產品會被場景替代，行業會被生態復蓋。」

在此，我們必須指出，類似的預判能力，海爾智家早已展示的淋漓盡致：

在大多國牌十幾年前還在專注出口創匯的時候，海爾智家選擇了出海創牌，成功實現了全球夢想。

海爾智家覆蓋了全球超過100個國家和地區，在全球布局了「10+N」的開放研發體系，全球122個製造中心，其中海外布局54個。

在外資家電品牌一度壟斷高端市場的時候，海爾智家選擇打造卡薩帝品牌，再次成功實現了高端夢想。

海爾智家潛心多年打造的卡薩帝品牌，實現了在超高端品類中整體份額的增長：在幾乎每一個高端市場，卡薩帝都成功占據了統治地位。

據中怡康2020年第52周數據顯示，卡薩帝冰箱以13.76%的份額居行業第二，僅次於海爾冰箱的25.4%；在洗衣機市場，卡薩帝洗衣機整體佔比16.8%，與榜首海爾洗衣機差距只有8.6%。

而在智慧家庭上的夢境布局，我們能夠明顯看出，海爾智家也有很大的勝算。

首先，海爾智家的智慧家庭設備已經擁有了巨大體量：

在連續12年蟬聯歐睿國際全球大型家電第一品牌的基礎上，海爾智家擁有遍布全球的億萬級用戶資源，智家大腦已經服務家庭數1.83億，月場景交互數2.4億，場景交互26億次。

這一切為打造有足夠數量的用戶夢境生態奠定了基礎。

其次，萬物互聯技術的變遷同樣是一個變數。

物聯網技術和設備的指數級增長，讓全球物聯網連接設備的數量從去年的近80億猛增到2024年的140億,市場規模有望翻兩番,達到6580億美元。技術的成熟，從概念到落地，海爾智家對智慧家庭生態的長期投入已經出現曙光。

最後，是人工智慧技術的逐漸成熟。

人工智慧幫助海爾智家成功實現對設備效率的預判。

舉例來說，2020年底，海爾智家不僅成功地用家用烤箱烤出了地道的「北京烤鴨」，2天賣出了1萬多隻；還在2021年春節前，推出了以16道全國名廚拿手菜組成的「年夜飯套餐」，在2021年春節推出的「年夜飯套餐」賣出12萬套，進入到1.5萬個家庭。就在6月2日，海爾智家又上線了減脂版烤鴨，讓追求 養生 、控制體重的人都可以盡情享用美味烤鴨而無需有任何身體負擔。

歷史 正在教育我們，當他人還在質疑的時候，海爾智家智慧家庭正在快速落地，打破外界質疑的永遠都是強大的快速執行力。

02 造夢：海爾智家的新居住

必須說，整個行業對智能家居的定義還存在不小的爭議。整個智慧家庭產業根據場景變遷和底層技術的不同，可以分成三大不同流派：

第一是遠程式控制制，這個領域以安防門鎖，智能安防為主要代表作，圖像識別是其底層技術。

其次是語音控制：以語義識別，人臉識別為底層技術，以科大訊飛為代表。

最後是設備互聯：以物聯網操作系統及建構其上的智能設備為底層技術，以小米為代表。

由此，海爾智家提出了主動服務的概念：

在海爾智家的眼中，一種理想化智能家居的模式早已成型：早上起床窗簾自動拉開、虛擬管家已經幫你安排好早餐、語音播報今日天氣行程、洗澡水和干凈衣服已經備好。

基於此，海爾智家的智慧家庭的構想集中於兩個方面：

第一是主動服務，智能猜想。

常見的智能家居強調互聯互通、語音控制，不過本質上還是設備被動接受指令；

而在海爾智家的眼中，真正的智能家居卻需要獨立思考、主動服務，就像經驗豐富的生活管家一樣；

這一套主動服務的關鍵是，產品服務的自動化，用戶無需告知設備，設備自動猜想。

第二是場景全面覆蓋。

只有主動服務還不夠，海爾智家的智慧家庭服務還需要搭建覆蓋生活無數場景，構建「新居住」體驗。

舉例來說，在海爾智家新陽台，用戶能享受到的不僅是一台洗衣機、一部乾衣機，而是衣物即洗即干、晾衣架自動下落，能健身、能種花、能養寵物的13類100多個智慧陽台場景方案，只需1天即可煥新個性化的陽台。

再比如海爾智家新廚房，用戶能得到的不僅是冰箱，而是量身定製的飲食規劃、 健康 的溯源食材，還有專為母嬰、精英等人群打造的21套不同風格的智慧廚房場景解決方案，這樣的廚房7天就能改造完成。

相比而言，海爾智家在人文和 科技 的十字路口，既實現了場景覆蓋，又完成了智能家居的底層 科技 搭建，是毫無爭議的真正的造夢人。

03 逐夢：海爾智家的顛覆性創新

細心的觀察家可以發現，海爾智家在智能家居領域的戰線拉得很長，其背後的底層邏輯是海爾智家針對智能家居產業的技術，產品，服務和生意模式的顛覆。

海爾智家的顛覆式創新，集中於三個方面：

首先是用場景替代產品：

以三翼鳥場景品牌為例，2020年9月，海爾智家推出了全球首個場景品牌三翼鳥。而為了讓「三翼鳥」更好更快地進入用戶家庭，海爾智家布局的001號店已經在全國開花落地，北上廣001體驗中心陸續開業。據統計，目前海爾智家已布局3萬余家觸點網路、6000多服務管家、9000多家資源方。

其次是用生態復蓋行業：

目前海爾智家體驗雲平台，已擁有120萬名日活用戶、3000萬個網器、1000多個場景，集成了1萬+的生態方，海爾智家已成為家電領域最完整、體驗最好的平台。 通過建起行業最大智慧家庭場景生態，海爾智家提供用戶體驗最佳完整性，打個比方，海爾智家就相當於智能家居中的宜家。

最後是海爾智家的技術厚積薄發：

三翼鳥圍繞「智慧家 新居住」，能夠為用戶提供最全面的智慧家庭全場景解決方案及最專業的智慧家庭全屋整裝/局改升級服務，背後的支撐，正是海爾智家傾力打造、領先行業的「智家大腦」。智家大腦是智慧家庭的核心技術引擎，運用物聯網、人工智慧、大數據、雲計算等技術進行智能感知、智能連接、智能交互、智能決策，不斷進化。讓用戶感受到無處不在、自然交流、主動貼心、安全可靠、持續進化的智能家庭新體驗，從而實現有「腦」的智慧家庭。

什麼是有「腦」的智慧家庭？舉例來說，在智慧陽台，洗衣機能告訴你今天有雨，要在室內晾曬；在智慧客廳，空調會根據空氣溫度、濕度、潔凈度來主動調節程序，而不是被動等待用戶指令……

技術的積淀，生態的復蓋，場景的替代，三者缺一不可，都構成了海爾智家在智能家居領域增長的核心引擎。

04 圓夢：海爾智家戰略優先的結果

海爾智家的戰略優先已經在三個方面開花結果：

首先，海爾智家的生態預判在數據上開始落地:

海爾智家通過智家APP，幫助線下3萬家電實現線上化，升級用戶全場景線上線下購物體驗。僅需通過一個項目經理，即可協同家電服務人員，成套服務商，經銷商，家裝公司等N個資源方，為用戶提供集家電，家裝，暖通，全屋智能等服務需求一體化的整體解決方案。據統計，目前海爾智家已布局3萬余家觸點網路、6000多服務管家、9000多家資源方。

其次，海爾智家的圓夢時刻正在快速到來：

截止2020年年末，三翼鳥001號店已經擁有了325家門店，實現了核心城市的全覆蓋。三翼鳥北京體驗中心001單店，在2021年1-5月銷額已破7000萬，其中家電銷售額2533萬元，家居場景+生態收入近2500萬元。

最後，海爾智家已經完成了生態版圖的重構： 除了海爾食聯網「北京烤鴨」，2020年海爾衣聯網的智慧陽台場景銷量突破26萬套，春節推出的定製「拜年裝」也在活動期間出貨6萬余件。隨著無界生態合作模式持續復制，海爾智家終將接軌智慧城市建設，觸達萬物互聯。

夢是一種願景，想是一種行動，而「夢想」就是夢和想的結晶。海爾智家不止是「造夢者」，更是實干派和革命家，這是他與每個時代同頻共振的密碼，也是每個時代「圓夢者」的共同之處。

㈢ 垂老海爾，聊發少年狂

本文核心觀點

1、海爾智家在市值上大幅落後於美的集團和格力電器，彌補之路有兩條：一是私有化港股海爾電器；二是向智能家居生態轉型，尋求新的估值空間；

2、相比小米和華為代表的封閉和開放的兩種智能家居生態模式，海爾智家處於「半開放+半封閉」的中間狀態；

3、海爾智家作為轉型中的家電企業，發展智能家居並不具備入口和連接端的優勢，獨立生態並不適用。

很多家庭購買的第一個大件電器，就是海爾的產品，海爾的產品早已走進了千家萬戶。

但是在資本市場，海爾的存在感不及格力和美的。即便它成名最早，也是中國家電行業第一家進入世界五百強的企業。

相比老對手美的集團和格力電器，海爾集團旗下的海爾智家在市值上已經被拉開了明顯差距。目前，海爾智家的市值僅有1850億元，落後格力超過2000億元，落後美的超過4400億元。

近年來，智能家居風口漸行漸近，傳統家電企業紛紛轉型，家電龍頭的新一輪卡位賽正在進行，海爾也更加註重家居生態的構建。

2019年，原本的「青島海爾」改名為「海爾智家」，更體現了海爾公司轉戰智能家居的決心，甚至相比美的、格力更加激進。

已走過36年的海爾，為何要「聊發少年狂」？已經走上轉型之路的海爾智家，是否可以期待價值重估？從家電製造到家居生態，海爾智家的這次跨越能否成功？

截至2020年11月16日開盤，美的集團的市值超過6300億元，而海爾智家市值僅為約1850億元，落後前者超過一個格力。

從 歷史 緣由來看，海爾集團的海爾智家和海爾電器兩個上市主體並存已久。A股海爾智家的業務板塊主要承載冰箱、空調等家電業務；港股海爾電器則主要包括洗衣機、熱水器等業務，市值約為1060億港元。然而，即使將A股與港股的兩個主體相加，海爾與格力和美的的市值仍然存在較大差距。

其實，三家公司在經營狀況上可以說是旗鼓相當。 2015-2019年美的集團在營業收入上均保持領先，海爾智家與格力電器則比較接近。2015年以來海爾的毛利率均高於美的，2019年也超過了格力，為三者之中最高。

真正將三家公司的市值拉開差距的是它們的凈利潤。 過去三年，海爾平均銷售凈利率5.8%，而格力和美的為13%和8%。高居不下的費用率直接影響了海爾的股權價值，2019年，海爾智家的銷售費用率和管理費用率分別為16.8%和5.0%，均高於美的和格力。

為了提升企業價值，海爾在2019年完成了兩項重要舉措：一是提出私有化港股海爾電器的方案；二是改名為「海爾智家」，由家電品牌向生態品牌轉型。

海爾智家私有化海爾電器，是為了解決兩地上市帶來的資源配置分散、利益無法統一等諸多問題。長江證券家電分析師管泉森認為，若私有化方案成功落地，海爾的少數股東損益、資金使用效率和費用率都將得到改善；海爾在業務上剝離低利潤環節（工業互聯網業務卡奧斯），高端、成套及物聯邏輯有望在數字化轉型助力下加速，實現「開源節流」。

在整合內部資源的同時，向智能家居進軍更成為了當前海爾確立市場競爭優勢的籌碼。正如海爾集團董事局主席、CEO張瑞敏所說，「產品會被場景替代，行業會被生態覆蓋」，海爾智家正在為用戶提供從單品到成套，再到智能互聯的生態產品。

如何構建起最有利的智能家居生態，對於以傳統家電製造起家的海爾智家來說，是當前轉型過程中的最大挑戰。

中國智能家居產業發展白皮書顯示，2018年中國的智能家居滲透率僅為4.9%，明顯落後於美國32%以及歐洲國家20%以上的水平。對比中國龐大的人口基數和消費需求，智能家居在國內可謂是藍海市場。

2015開始，由於智能手機市場逐漸趨向飽和，諸多智能硬體廠商開始開辟新的增長點，智能家居市場投融資出現熱潮。2015年，中國智能家居市場融資次數由2014年的94次猛增至174次，2015-2019年的融資事件總數達到747次。

資本大量湧入加速了市場競爭。

智能手機、互聯網和家電製造企業是智能家居領域的三類主要玩家。智能手機廠商擁有天然的入口設備，用戶基礎龐大；互聯網廠商的線上渠道以及多樣可供用戶選擇的產品是其優勢；而家電企業則在硬體製造上具有豐富經驗，品牌效應突出。

選擇一個相對封閉的獨立生態還是融入完全開放的平台，是各類智能家居市場參與者需要面對的共同問題。

在市場競爭中，國內優勢龍頭小米、華為的設備連接數量已經具備了規模起量的潛力。2020年第一季度，小米的智能設備連接數量（不含手機、PC）超過2.52億台，而華為目前設備連接數約為2.2億。二者在生態構建上，也正好形成了相對封閉和開放的兩種代表性模式。

小米以智能手機為入口，用生態鏈的打法鋪設AIOT硬體設備，用生態鏈產品獲取物聯網流量。其生態鏈的模式是：參股不控股、共享供應鏈。

這種相對封閉的生態鏈模式帶來的優勢是高性價比與統一標准。 產品由小米統一銷售，減少了廣告費用、渠道費用，同時壓低自身和生態鏈硬體利潤率，造就出極致的性價比。小米智能設備也由統一操作系統米家App控制，具有統一的設計風格。

華為則採用了更開放的模式，側重通信協議統一，而不參與硬體生產。華為推出的HiLink平台，扮演了第三方「非競爭」的角色，搭建互聯平台，選擇與家電、家居等企業合作以助力其轉型。

華為模式的優勢在於提供強大的技術支持，降低了傳統家電企業進入門檻；同時具備清晰的業務邊界，有利於吸引渠道資源，而不與硬體製造企業競爭。 然而，由於通信協議的統一在前期投入所需時間較長，華為目前連接設備數暫時落後於小米，但在未來有望實現較快增長。

海爾智家早在2014年就推出了自身的「U+智慧生活平台」，目前在全球擁有成套用戶近2000萬。 對比華為和小米，海爾智家的生態模式，更接近於「半開放+半封閉」。

對於正在轉型中的海爾智家來說，打造一個具備全面覆蓋能力的獨特生態圈，還是加入全面開放的設備連接模式，未來它將向哪個方向前行？

對處於行業龍頭地位的大廠來說，封閉模式的吸引力是巨大的。如果一家公司能夠實現入口端、連接平台以及智能硬體的全面覆蓋，則將有希望在智能家居市場獲得壟斷優勢，保證高額利潤率。

對於海爾、美的和格力這樣的家電企業來說，它們的優勢都在硬體製造和高國民度的品牌效應上。 因此，硬體設備智能化升級，往往是家電企業進軍智能家居領域的第一步。

從硬體基礎上看，海爾智家構建自己的專屬生態具有較大潛力。

根據2019年海爾智家、美的集團和格力電器的年報，相比空調在美的和格力的主營構成中分別達到42%和69%的佔比，海爾在冰箱、洗衣機、空調、廚衛等產品上的分布比較均勻，覆蓋的生活場景更加全面。

多元化的產品結構，為海爾推行「一站式全屋定製」的產品策略打下了良好的硬體鋪設基礎。

那麼海爾是否能夠由應用設備端向入口和連接端延伸，像小米一樣採用「生態鏈」式打法，爭取市場份額呢？

海爾智家雖然早在2014年就開始打造自身的智能家居平台，但相比小米，其在入口端的缺陷仍然十分明顯。在智能手機高度普及的今天，小米和華為可以輕松地在其設備中添加智能家居入口，但家電類企業卻缺乏這樣的流量入口基礎。

為了彌補在交互入口上的弱勢，格力曾經嘗試過從智能手機市場「分一杯羹」。2015年，格力第一代手機問世。在處理器、攝像、版本均不如其他手機廠商的情況下，它仍然定價1600元，可想而知消費者並不買單。隨後其二代、三代手機銷量也只有數萬台，並沒有取得太大突破。

在國內幾大手機龍頭廠商的競爭白熱化的格局下，家電類企業想要通過智能手機的流量入口，搶占智能家居市場份額，可以說是困難重重。

在入口端之外，構建智能家居連接平台也是很多企業瞄準的方向。海爾的「U+智慧生活」平台能夠承擔起統一家居生態的重任嗎？

事實上， 家電企業的優勢也並不在連接端。 目前智能家居行業仍然未實現通信協議的統一，並且在連接方式上，Wi-Fi、藍牙、Zigbee以及更長距離的NB-IoT模式仍將同時並存，造成不同品牌的產品無法兼容，或者只能在自己的「小生態」中互聯互通。

連接平台的統一雖然極具吸引力，但最終能夠完成這項工作的大概率不會是一家來自家電行業的公司。家電企業由於缺乏通信晶元、大數據及雲計算領域的技術積累，在連接平台、數據處理等方面更適合尋求外部合作模式。

此外，隨著智能家居需求越來越多元化，智慧家庭解決方案將不再局限於家電之間的互聯，還可能與安防、社區服務、車聯網等外部場景息息相關。未來通信協議和連接標準的統一將成為大勢所趨，「小生態」最終會融入「大生態」。

對海爾智家來說，回歸「智能硬體」才是其保持競爭優勢的最佳選擇。

過度「重連接」而「輕硬體」對於海爾這類轉型中家電企業來說是一個誤區。如果只是將更多的設備連接在一起統一控制，消費者擁有的其實並非智能家居，而只是一台「多功能遙控器」。

TCL家電集團CTO認為，智能家居並不能局限於遠程操控和語音識別這樣的簡單交互，而更需要自動感應環境和人，自我學習、自我調整。

奧維雲網（AVC）和騰訊家電聯合調查數據就顯示，目前用戶對智能家居的感興趣程度高達95.2%，但有87.5%的用戶對智能家居現狀不滿。

在智能硬體產品不能提升消費者用戶體驗的情況下，實行封閉的生態模式更有可能適得其反。

三星收購SmartThings後，就要求必須購買SmartThings中樞器，才能享受它的技術。但這種封閉的智能家居系統，一旦沒准備好，就成了「綁架」用戶的手段。

國美智能總經理徐燕松認為，智能家居行業產品都是面向C端的，但交付卻經常由B端企業來完成，因此消費者需求並不能得到完全匹配。

對於消費者而言，他們在選擇家居產品時往往更偏好多品牌產品組合。

尾聲

海林節能董事長李海清指出：「現在消費者購買不同公司的產品，要裝不同公司的App，智能家居的本質是為了方便，但平台無法兼容實際上帶來的是麻煩。」

智能家電產品與其他行業的聯動，到目前為止仍只是一個開始，生態「中間派」的狀態，顯然難以長久維持。

實現與其他家電品牌的兼容， 將產品融入到更開放的生態中，對海爾智家來說可能是更好的選擇。

致謝

因篇幅限制未能將所有內容附上，但感謝多位專業人士在本文寫作過程中提供了非常有價值的觀點及豐富案例，特別致謝（排名不分先後）：

海林節能董事長李海清、國美智能總經理徐燕松、TCL家電集團CTO、海爾雲廚商務運營、長江證券分析師管泉森

參考文獻：

1.《三問海爾智家：私有化開啟新征程》，華創證券，龔源月

2.《智能家居行業走進了死胡同》，虎嗅網，曾響鈴

3.《對話海爾U+：三大核心技術 海爾智家如何構建智慧家庭新生態》，同花順 財經

4.《2020中國智能家居生態發展白皮書—從全屋智能到空間智能化》，CSHIA Research

㈣ 打破行業傳統壁壘 海爾實力詮釋物聯網生態品牌

近日，「第四屆人單合一模式國際論壇」隆重召開，全球前沿調研機構凱度集團與牛津大學賽德商學院、海爾集團攜手發布了《物聯網生態品牌白皮書》（以下簡稱「白皮書」）。據悉，這是截至目前最為權威的物聯網生態品牌「說明書」。

根據白皮書的定義，物聯網生態品牌是指以通過與用戶、合作夥伴聯合共創，不斷提供無界且持續迭代的整體價值體驗，最終實現終身用戶及生態各方共贏共生、為 社會 創造價值循環的新品牌範式。

新消費時代，品牌通過傳統方式提供給消費者的體驗已趨於同質化。對此，雖然品牌作出了服務升級，但卻仍難以滿足消費者的新需求。因此，時代在呼籲新的生態品牌，而生態品牌的核心在於共創、共贏、共生，這意味著物聯網時代所需的是由生態體系構建的生產關系，是從競爭走向競合的品牌關系演進。

以海爾9月11日發布的三翼鳥智慧陽台場景為例，其根據客戶的具體需求，聯合生態體系內的箭牌、迪卡儂、懶貓等相關品牌，設計制定不同的場景化需求方案，為客戶打造涵蓋洗護陽台、健身陽台在內的共計9大類1450+個場景方案。這種生態合作模式既做到了以客戶為核心，又能帶動生態體系內的品牌增值。比如懶貓，在其加入三翼鳥智慧陽台場景體系後，其客單價就提升了近40%。

當然，海爾對於新型生產關系的貢獻不止於此。9月20日，白皮書還發布了「人單合一」計分卡以及共贏增值表，相較於傳統的品牌管理運營模式，這樣的新模式更能充分發掘物聯網生態品牌隱藏在「生態」二字下的共創、共贏、共享的真正價值。

簡言之，如果說真正看過世界的人才能形成世界觀，那麼生態品牌也必然會在堅持打造共創共享生態的土壤里，實現無限制的繁衍生息。由此可見，生態品牌所構建的是一個共生的生態體系，是一種能夠打破傳統壁壘、促成動態多邊合作的模式。而將海爾作為範本，則為物聯網生態品牌提供了模板，同時也為那些渴望成為時代企業的品牌方帶來指引。

一個真正的物聯網生態品牌，一定是圍繞用戶體驗，跨過了行業和領域的鴻溝、打通了前端生產和終端消費，具備普適實用價值的品牌。因此，它的定位不是「先有產品，再有顧客」，而是「先有用戶交互產生訂單，再生產產品」。

以海爾做場景為例，其形成了三個庫，組件庫、場景庫、體驗庫。組件庫包括寶潔、雙立人、迪卡儂等國內外知名品牌，它們都是網路場景中的一個組件，共同打造場景；場景庫里則是許多品牌打造出來智慧家庭場景；最後則是體驗庫，即海爾根據用戶需求變化而打造的「可隨機應變」的服務體系。

可以說，海爾早已不是家電製造商，它根據用戶需求不斷迭代，生生不息地繁衍出海爾智家、卡奧斯、海創匯、日日順、盈康一生、海納雲等一系列生態品牌的新物種，已經擁有海爾智家、海爾電器、海爾生物醫療、盈康生命等4家上市公司，成功孵化了5家獨角獸企業和23家瞪羚企業。顯然，海爾已經是物聯網生態品牌的全球「課代表」。

眾所周知，誰定義標准，誰就掌控了未來，就代表著未來發展的方向。在當今時代，打造物聯網生態品牌不僅是運用戰略性和可行性兼備的方式來建設和發展品牌，同時也可以助力品牌實現更大價值。

當以這樣的視角放眼審視全球，我們必然會在領跑者位置看到海爾的身影。海爾的生態品牌網路就像一個星際生態，形成自身的引力場，吸引越來越多的資源加入，共同圍繞用戶的體驗迭代改變著行業的發展軌跡和速度。從製造產品到孵化創客，再到孵化自涌現的新場景和新物種……從「製造」變為「孵化」，持續變化的背後則是張瑞敏對物聯網時代以及品牌發展的深刻洞察：「一場暴風雨可能讓花園破敗，卻沒有辦法摧毀熱帶雨林。我希望海爾成為一個熱帶雨林的生態，而不是一部機器。」

而本次發布的白皮書也充分詮釋了這段話：員工角色由打工者轉變為合夥人；組織結構由科層制組織轉變為網狀組織；管理模式由管控轉變為賦能；激勵機制由員工做事、企業付薪轉變為聯合共創、利益共享。

可以說，物聯網生態品牌的理念，更新了品牌競爭的層次，昭示了製造業升級換代的內在驅動和嶄新方向。如白皮書結語所述：「企業終將滅亡，生態永遠不朽」，通過讓「人的價值最大化」，物聯網生態品牌創造了一種兼容並蓄、生生不息的新商業生命體，也開創了一種永續發展的新品牌範式。相信未來，全球企業都將可以以海爾為實踐樣本，重點研究「生態品牌」的要素、模板，提煉可復制的經驗，加速實現生態體系的建立和發展。

㈤ 2020年過半，46萬家公司倒閉，逆勢增長的海爾做對了哪一點

文/鏈股團隊

排版/Leo

2020年的新冠疫情，讓眾多企業遭受到前所未有的巨大打擊。很多企業在疫情影響下，不得不提前宣布破產。西貝莜麵村董事長賈國龍就說：「倘若疫情在短時間內得不到有效控制，西貝賬上的現金撐不過三個月」。

唯獨例外，相較於其他企業的低迷，2020年上半年，家電巨頭海爾智家卻逆勢增長，市場份額竟增長了4.4%。

海爾逆勢而上的關鍵，一方面在於海爾的組織架構已經從過去的以企業為中心轉變成為以客戶為中心，另一方面是為了支撐一組織架構轉變，海爾開始從傳統的僱傭制轉向新型的合夥人激勵模式。 兩者的協同一致讓海爾在大環境低迷下仍舊逆勢上升。

如今2020年已進入下半年，小鏈今天就來跟大家聊聊，如何抓住下半年，用股權激勵讓企業實現逆勢翻盤。

疫情的沖擊下，傳統的商業模式受到巨大挑戰，很多企業主紛紛開始求變。所以今年，我們看到很多企業開始涉足自己從未涉足過的領域，例如線上布局，直播帶貨等。歸根到底，企業的這些轉變都是為了更好地服務客戶，滿足客戶需求。而這種全新的商業環境，需要企業打造更加高效敏捷的組織模式，進行業務開展布局。

關於組織模式的轉變，之前鏈股在《韓都衣舍10年1000億的背後，有哪些成功秘訣》一文里進行了詳細的闡述，這里簡單總結成三句話： 部門公司化、公司平台化、合作生態化。

所謂部門公司化，就是說部門將會變成小公司一樣，擁有多職能，運作更加敏捷。

而公司平台化，就是說整個公司變成一個平台，而通過這個平台，就可以賦能這些部門小公司。

最後的合作生態化，是指公司對客戶的服務不是通過一個平台就可以實現，需要上下游之間不同的合作，構建生態才能完成。

同樣，新的組織模式需要新的激勵模式。

以往企業通過給員工發放工資和獎金，就能達到激勵員工的效果，但是現在部門公司化之後，各個小組之間自主經營，能夠形成一個自主經營體，形成一個良性的競爭，員工實際上是為自己幹活，而非只是為公司幹活，因此傳統的工資加獎金已經無法滿足員工的需求，需要 通過給予員工股權，激發員工的主人翁意識，讓員工不僅能夠努力奮斗從而享受收益，還能實現對人才的長期綁定。

通過鏈股服務客戶案例，我們來看現實中如何通過合夥人機制助力公司成功實現轉型升級，逆勢而上。

這是一家知名的傳統家居企業，但這次疫情突發，對他們的業務造成了巨大的影響，所以老闆想通過利用線上的方式，讓總部賦能線下門店，使生產能更靈活應變市場需求，進而實現逆勢突圍。

組織模式的變革需要新的激勵機制進行支撐，因此老闆便委託鏈股，協助他們實現變革破局。 圍繞共識、共創、共擔、共享，鏈股為該企業打造一套合夥人激勵機制，幫助該企業融人、融錢、融資源，成功實現轉型突圍。

首先要解決文化理念的土壤問題，形成共識。

這包括組織的願景，以組織願景為指引，形成共識。在企業文化方面，鏈股根據企業一整套文化價值觀，設立了具體的合夥人遴選機制，保證選出來的合夥人能夠和老闆構建互信，畢竟只有與企業志同道合而且相對穩定的團隊才能有所作為。

最後，通過分配機制，也就是股權激勵的獲得變現，形成與合夥人的共享。

最終實現公司、員工、渠道利益一致，利出一孔，力出一孔，業務爆發性增長，最終將企業做大做強，員工和渠道也能共享更大的股權增值收益。

能否抓住2020下半年，股權激勵是關鍵。未來的時代將是合夥人的時代， 作為企業主，應該努力擁抱變化，通過分享股權，實現風險共擔，獲取更加長遠的收益，實現企業基業長青。

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