跨國公司人員配置模式包括哪些
① 跨國公司人力資源管理有哪幾種主要模式各種模式的特點
跨國企業人力資源管理一般存在以下幾種模式：
1、基於成本考慮的本土化模式
有些跨國企業出於成本考慮採取了本土化的高管人員設置模式，這些跨國企業的本土化程度比較高。如：研究中的聯合利華公司在高管人員設置上遵循中國子公司本地的人力資源管理習慣，公司主要僱用或選拔中國人作為高級管理人員，公司60%的高管人員是由中國人來擔任的。不過聯合利華公司認為為了更好地貫徹公司的發展戰略和管理模式，子公司的總裁應由母國管理者承擔，當地管理人員不應染指這一層次的管理職位，所以中國區的總裁還是由歐洲的本土人員來擔任。此外， GE公司也屬於該種情況。
2、出於戰略考慮的全球中心模式
出於戰略考慮，可口可樂公司在中國採取了全球中心的策略，目前的中國區總裁是英國人。各部門的高級管理人員基本上來自世界各地。可口可樂公司的全球中心模式是在世界范圍內招聘和選拔雇員，滿足當地對高管人員的需求，同時在全球范圍內培養和配備人才。可口可樂公司將人力資源管理的重點放在協調全球目標與當地反應能力上，將文化差異轉化為企業經營的機會，使用不同國家的高管人員來提高企業的創造力和靈活性，並為有潛質的管理人員提供成長的機會。愛立信公司也是採取全球化的人才設置策略。
3、基於地區合作的地區中心模式
並購企業沿用母公司原來的高管人員設置模式，沒有完全本土化。2000年3月，法國的達能集團收購了樂百氏公司的54.2%的股份。新收購的樂百氏公司在中國設置的高管職位遵循原來的母國模式——按照地區配備，從整個東亞地區來設置。由來自香港地區、台灣地區、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個東亞地區來任職。各子公司的經理人員在本地區的流動，可以加強地區內部各子公司的合作，而且有利於逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡。
4、基於文化考慮的民族中心模式
與以往的研究結論類似，在華日本公司樂天和東芝都採取了民族中心的人力資源管理模式。其高管人員都是從日本公司本部派來的。所以在這兩家公司的中層以下的本土管理人員流動性都極高，基本上很少有中層以下的管理者在公司連續工作兩年以上的。這是中日文化差異、理念差異以及職業上的差異造成的。
民族中心型的模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營，只有母國的管理人員才是公司高級經理人員的首選。母公司對子公司員工嚴格控制，中國子公司的關鍵崗位（如：總裁、財務總監）均由母公司直接派遣，聘請的中國高級管理人員僅限於人力資源和信息服務部門，中國雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評價和晉升也採用母國標准。
② 跨國企業人力資源管理的特點是什麼
跨國企業人力資源管理的特點：
1、視人才為第一要素
與傳統的人事管理比較，人力資源管理更具有戰略性。美國知名學者托馬斯·彼得斯認為，企業或事業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以作好工作。在美國，企業公司的人事副總裁已成為決策班子中舉足輕重的成員，說明了美國企業對人才和人力資源管理的重視。
2、造就高素質的管理人員
從事跨國經營活動的管理人員，由於其所處經營環境和管理環境的特殊性，這就要求他們要具有較高的綜合素質和工作能力，包括以下方面：掌握跨國經營知識和實施跨國經營的能力；融合不同文化的管理能力；合作能力和團隊精神。
3、營造良好的企業文化氛圍
著名的蘋果電腦公司認為，要開發每個人的智力閃光點的資源，「人人參與」的企業文化，使該公司不斷開發出具有轟動效應的新產品。lBM公司認為，責任和權力是一對孿生兄弟，要使職工對工作負責任，就必須尊重人、信任人，並給予實際的自主權。競爭出效益，競爭出成果，競爭出人才，但競爭的目的不在於消滅對手，而在於參與競爭的各方更加努力工作。
4、注重職業技能培訓
美國福特汽車公司在職工培訓方案中，是把有潛質的管理層雇員，派到高級管理人員和資深高層主管身邊學習至少8個星期。目的是使他們作為一個工商領導對經常遇到的挑戰者有全方位的了解，尤其是資源調配問題在緊急情況和長遠目標相沖突時的決策，在短時間內掌握跨部門處理問題的技巧及全局觀。
德國也十分重視技術員培養，有國家開辦的規模很大的准高等專科學校式的技術員學校，有大企業自己開辦的技術員學校，也有私人開辦的綜合型技術員學校。
5、建立完善的激勵機制
為了激勵員工的主動性和創造性，知名跨國公司通常使用物質激勵和精神鼓勵兩種激勵手段。在美國，企業的人事部門都能通過不斷改進和完善工資福利來強化對雇員的激勵。企業給雇員的工資不是一成不變的，而是逐年有所變化；工作好的升幅大，反之則小；愈往上，則升幅愈大；達到上限則需要晉升才可能升資，這就能激勵員工不斷地向高職位挑戰。
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跨國企業人力資源管理一般存在以下幾種模式：
1、基於成本考慮的本土化模式
有些跨國企業出於成本考慮採取了本土化的高管人員設置模式，這些跨國企業的本土化程度比較高。如：研究中的聯合利華公司在高管人員設置上遵循中國子公司本地的人力資源管理習慣，公司主要僱用或選拔中國人作為高級管理人員，公司60%的高管人員是由中國人來擔任的。
2、出於戰略考慮的全球中心模式
出於戰略考慮，可口可樂公司在中國採取了全球中心的策略，各部門的高級管理人員基本上來自世界各地。可口可樂公司的全球中心模式是在世界范圍內招聘和選拔雇員，滿足當地對高管人員的需求，同時在全球范圍內培養和配備人才。
3、基於地區合作的地區中心模式
並購企業沿用母公司原來的高管人員設置模式，沒有完全本土化。2000年3月，法國的達能集團收購了樂百氏公司的54.2%的股份。新收購的樂百氏公司在中國設置的高管職位遵循原來的母國模式——按照地區配備，從整個東亞地區來設置。
由來自香港地區、台灣地區、馬來西亞、新加坡、印度的人員組成，中國子公司的高管人員也可以在整個東亞地區來任職。各子公司的經理人員在本地區的流動，可以加強地區內部各子公司的合作，而且有利於逐漸向全球中心的人力資源管理模式過渡。
4、基於文化考慮的民族中心模式
民族中心型的模式是由來自母國的管理手段與文化主宰子公司的運營，只有母國的管理人員才是公司高級經理人員的首選。母公司對子公司員工嚴格控制，中國子公司的關鍵崗位（如：總裁、財務總監）均由母公司直接派遣，聘請的中國高級管理人員僅限於人力資源和信息服務部門，中國雇員普遍從事次要或輔助性的工作。員工的評價和晉升也採用母國標准。
③ 跨國公司需要什麼樣的人才
那麼，跨國公司到底需要什麼樣的人才呢？ 1.外語仍是「敲門磚」 大家知道，要想進外企，需要過語言關，外語仍是「敲門磚」。但從近兩年外企人才 市場的供求狀況來看，純語言專業人才的需求正逐年下降。例如，今年三月份以來，在廣州市舉辦的大中型人才招聘會上，IBM、Cisco、M-S、HP、天時軟體等外資、合資企業都把相應的外語作為面試的基礎，但純語言專業招聘職位幾乎沒有。三年前，由於外語人才短缺，外語在一個人綜合能力中佔有較高的地位，如今外企需要的是既有良好的外語基礎，又在某方面具有較高專業技能的「復合型」人才。其實，上海、北京、廣州外語外貿大學三年前已經推出培養「復合型」人才的教育改革計劃並付諸實施。 2.國際化的思維方式 要想成為跨國公司所需的管理或者專業人才，應當具備一定的內在素質，其中最重要的是要有開放的思想和全球化的觀念，只有這樣才能深刻理解跨國公司的跨國戰略發展計劃。因為跨國公司的企業文化和管理實踐都是國際型的。大多數高層經理都在國外受過系統的教育和培訓，許多人都在世界領先的公司或類似的企業環境中工作過，其戰略思維模式、市場分析能力、專業技能和管理經驗都是國際化的。在經濟全球化的背景下，作為一個跨國公司的管理或者專業人才必須具備國際化的思維和行為習慣。 3.注重從業經驗 據抽樣調查，大多數跨國公司招聘人才一般都要求有相關的工作經驗。據擁有2000家外企客戶的中國國際技術智力合作公司人才資源部主要負責人介紹：「工作經歷非常重要，只有這樣才能把自己介紹充分，一本有份量的簡歷是塊敲門磚，是得到面試機會的主要前提」。在外企擔任高級管理職務的中方職員中，1／4的有國外教育背景；2／3的人有碩士以上的學位；95%的人有外國公司的工作經驗；大部分人至少已在各自行業奮鬥了8年。從這點看，豐富的工作經驗非常重要。 4.首選復合型人才 復合型人才的知識結構與工作技能介於通才和專才之間。當一家跨國公司的市場決策確定下來之後，能否在激烈的市場競爭中取勝，很大程度上取決於這些人才對企業的忠誠度、責任心，對所轄團隊的組織能力和對兄弟團隊的合作與溝通能力。由於普通學校傳統的「專才教育」和「學歷教育」所培養出來的人才目前暫時跟不上現代IT業的快速發展對復合型人才的需求，即便拿到國外名牌學府MBA或PMI、PMP畢業證書的人，也會遇到「洋為中用」和「理論與實踐相結合」的問題。所以，長期以來，這層人才的短缺正如國內外現代IT業CEO、CTO、CFO、COO和HR主管嘆息的那樣：「千軍易得，一將難求」，「他們都跑到哪去了」？他們都把能夠從商業競爭對手那裡挖到這類人才看作是：「天助我也」！復合型人才一般適合從事集團分公司總經理，集團副總裁、副總經理、總工程師或總監、職業經理人等職位。 5.需要真正的專才 這類人才除了具有一般從業人員的基本素質和職業道德之外，最大的特點就是具有一門過硬的專業基礎和專業技能(包括企劃、行政管理、財務管理、人力資源管理、系統設計或應用軟體開發專業等)，可以在專業技術上獨當一面。這類人才對企業的價值就每個人而言，體現了「敬業和出彩」，但從整體上來看，則反映了整個企業的技術實力和專業特長。自前年下半年「Nasdaq大跌水」、勁吹IT網站倒閉風以來，人們似乎以為這類人才供大於求，其實不然。有位外企的HR主管曾在兩周的時間內面試過200多名所謂的專才，發現功底不足或知識老化者占絕大多數，能夠在技術上獨當一面(例如：獨自完成某行業解決方案)者寥寥無幾，大約只有15%。-金子
④ 一家跨國公司的所有職務
這個要區分什麼行業，什麼規模的跨國公司吧，以下是一些常見的職位設置！
Marketing and Sales 市場與銷售部分
Vice-President of Sales 銷售副總裁
Senior Customer Manager 高級客戶經理
Sales Manager 銷售經理
Regional Sales Manager 地區銷售經理
Merchandising Manager 采購經理
Sales Assistant 銷售助理
Wholesale Buyer 批發采購員
Tele-Interviewer 電話調查員
Real Estate Appraiser 房地產評估師
Marketing Consultant 市場顧問
Marketing and Sales Director 市場與銷售總監
Market Research Analyst 市場調查分析員
Manufacturer\'s Representative 廠家代表
Director of Subsidiary Rights 分公司權利總監
Sales Representative 銷售代表
Assistant Customer Executive 客戶管理助理
Marketing Intern 市場實習
Marketing Director 市場總監
Insurance Agent 保險代理人
Customer Manager 客戶經理
Vice-President of Marketing 市場副總裁
Regional Customer Manager 地區客戶經理
Sales Administrator 銷售主管
Telemarketing Director 電話銷售總監
Advertising Manager 廣告經理
Travel Agent 旅行代辦員
Salesperson 銷售員
Telemarketer 電話銷售員
Sales Executive 銷售執行者
Marketing Assistant 市場助理
Retail Buyer 零售采購員
Real Estate Manager 房地產經理
Real Estate Broker 房地產經紀人
Purchasing Agent 采購代理
Proct Developer 產品開發
Marketing Manager 市場經理
Advertising Coordinator 廣告協調員
Advertising Assistant 廣告助理
Ad Copywriter(Direct Mail) 廣告文撰寫人
Customer Representative 客戶代表
Computers and Mathematics(計算機部分)
Manager of Network Administration 網路管理經理
MIS Manager 電腦部經理
Project Manager 項目經理
Technical Engineer 技術工程師
Developmental Engineer 開發工程師
Systems Programmer 系統程序員
Administrator 區域網管理員
Operations Analyst 操作分析
Computer Operator 電腦操作員
Proct Support Manager 產品支持經理
Computer Operations Supervisor 電腦操作主管
Director of InFORMation Services 信息服務主管
Systems Engineer 系統工程師
Hardware Engineer 硬體工程師
Applications Programmer 應用軟體程序員
InFORMation Analyst 信息分析
LAN Systems Analyst 系統分析
Statistician 統計員
Human Resources（人力資源部分）
Director of Human Resources 人力資源總監
Assistant Personnel Officer 人事助理
Compensation Manager 薪酬經理
Employment Consultant 招募顧問
Facility Manager 後勤經理
Job Placement Officer 人員配置專員
Labor Relations Specialist 勞動關系專員
Recruiter 招聘人員
Training Specialist 培訓專員
Vice-President of Human Resources 人力資源副總裁
Assistant Vice-President of Human Resources 人力資源副總裁助理
Personnel Manager 職員經理
Benefits Coordinator 員工福利協調員
Employer Relations Representative 員工關系代表
Personnel Consultant 員工顧問
Training Coordinator 培訓協調員
Executive and Managerial(管理部分)
Chief Executive Officer(CEO) 首席執行官
Director of Operations 運營總監
Vice-President 副總裁
Branch Manager 部門經理
Retail Store Manager 零售店經理
HMO Proct Manager 產品經理
Operations Manager 操作經理
Assistant Vice-President 副總裁助理
Field Assurance Coordinator 土地擔保協調員
Management Consultant 管理顧問
District Manager 市區經理
Hospital Administrator 醫院管理
Import/Export Manager 進出口經理
Insurance Claims Controller 保險認領管理員
Program Manager 程序管理經理
Insurance Coordinator 保險協調員
Project Manager 項目經理
Inventory Control Manager 庫存管理經理
Regional Manager 區域經理
Chief Operations Officer(COO) 首席運營官
General Manager 總經理
Executive Marketing Director 市場行政總監
Controller(International) 國際監管
Food Service Manager 食品服務經理
Proction Manager 生產經理
Administrator 醫療保險管理
Property Manager 房地產經理
Claims Examiner 主考官
Controller(General) 管理員
Service Manager 服務經理
Manufacturing Manager 製造業經理
Vending Manager 售買經理
Telecommunications Manager 電信業經理
Transportation Manager 運輸經理
Warehouse Manager 倉庫經理
Assistant Store Manager 商店經理助理
⑤ 人力資源配置模式包括什麼
人力資源配置模式包括三種類型：人崗關系型、移動配置型、流動配置型
背景資料：
人力資源是社會各項資源中最關鍵的資源，是對企業產生重大影響的資源，歷來被國內外的許多專家學者以及成功人士、有名企業所重視。現在的許多企業就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業中，為了提高工作效率、實現人力資源的最優化而實行的對組織或企業的人力資源進行科學、合理的配置。
三種模式內涵：
1、人崗關系型
這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環節來保證企業內 優化人力資源配置
各部門各崗位的人力資源質量。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業內部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業內的員工數多於崗位數，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業內的員工數與崗位數相當時，往往先公布崗位要求，然後讓員工自由選擇，最後以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。
2、移動配置型
這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業內的每個崗位人力資源的質量。這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。
3、流動配置型
這是一種從員工相對企業崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業的內外流動來保證企業內每個部門與崗位人力資源的質量。這種配置的具體形式有三種：安置、調整和辭退。
⑥ 跨國公司的組織結構
一、近年來我國經濟運行和發展中的新特點、新趨勢
1997年以來，我國國民經濟繼續保持了「高增長、低通脹」的良好態勢，宏觀經濟主要指標處在適度范圍內，指標之間相互關系的合理性是多年來所未有過的。與此同時，經濟結構調整的力度加強，企業產銷率上升，效益狀況有一定好轉，經濟生活中出現了某些多年來我們所追求的積極變化。但是，長期以來累積的體制和結構矛盾依然存在，有的變得較為突出，如部分企業困難加大，下崗職工增多等。我們認為，判斷當前的經濟形勢，確定下階段經濟工作的重點，應特別重視近年來我國經濟運行中出現的新特點、新趨勢：
第一，短缺經濟在大多數領域基本結束，部分行業出現相對生產過剩，同時存在結構性的需求實現障礙。由短缺導致的通脹壓力將明顯減小。一般工業消費品在90年代初就已經出現由賣方市場向買方市場的轉化；80年代呈「瓶頸」狀態的能源、原材料、交通通訊等基礎產業和基礎設施近幾年已有很大緩解；生產資料產品也大都供過於求；農業經過幾年來的努力，供給穩中趨升。總體上看，在競爭性領域，短缺經濟已基本結束，一些行業出現了一定程度的生產能力過剩。但在某些仍然存在行政性壟斷的領域，短缺情況還是有的。此外，還存在著結構性的需求實現障礙，如城市居民住房緊張與商品住宅大量積壓並存。隨著短缺經濟的基本結束，通脹的壓力將會有所緩解。
第二，城鄉居民消費穩定增長，居民消費結構「升級」對經濟增長的重要性增加。制約經濟穩定發展的將不再主要是基礎產業滯後而形成的「瓶頸」，而很可能是消費結構和產業結構升級的障礙。經過80年代以來幾輪大的消費熱潮後，相當一部分城市居民家庭消費能力正在進入由萬元左右向數萬元以上消費額的「升級」，其主要目標是住宅。但由於體制和政策上的原因，升級正面臨著較大的實現障礙，從而使城市居民消費行為被扭曲。農村居民消費結構要更為合理，多數居民家庭對中高檔工業消費品特別是家電產品的需求尚處在上升期，但需求強度很大程度上取決於收入水平。尤其值得重視的是，城鄉居民消費結構變動不僅僅關繫到居民生活水平，而且對整個經濟增長和產業結構的變化起著始發性、基礎性的作用。隨著基礎產業和部分基礎設施供求關系的改善，傳統的「瓶頸」制約引起經濟波動的可能性將顯著減小而結構升級的實現障礙可能成為扭曲消費結構，影響經濟穩定增長的重要以至主要因素。
第三，市場推動下的企業結構調整加快，特別是競爭性領域的產品和企業分化突出。總體上的較快增長與相當多的企業虧損並存。生產和銷售向行業前幾名企業集中的速度加快，規模經濟開始出現，以往小型、分散、低效、過度重復的狀況有好轉的趨勢。與此同時，在競爭中處於不利位置、占行業多數的企業陷入困境，虧損居高不下，產品積壓，隱蔽和公開的失業增加。這種情況在競爭較為充分、規模經濟要求較高的行業都已出現，其中比較明顯的是彩電、冰箱、洗衣機等家電行業，汽車、鋼鐵等行業也有所表現。
第四，國有企業長期累積的矛盾和困難未得到根本緩解，有些方面還進一步加劇，矛盾後推的餘地減小。就業壓力和社會保障問題突出而集中。除了為數不多的轉軌較快、經營狀況較好的企業外，多數國有企業未能擺脫困境。從經營上看，企業的困難即與眾所周知的體制問題有關，也與行業結構和企業組織結構有關。企業走出困境，必須經歷一個面寬、量大且較為集中的存量資源調整期。存量資產將主要通過兼並、收購、破產等方式進行重組，而最棘手的是調整期的就業壓力和社會保障問題。隨著不良債務的增加和銀行的商業化改造，以前通過銀行「政策性」貸款緩解企業困難的做法餘地越來越小。收縮國有經濟戰線，實現國有經濟的戰略性調整已經刻不容緩。
第五，國民經濟的貨幣化程度顯著提高，資本市場開始對宏觀經濟運行發生直接影響。經濟中的諸多矛盾向銀行集中，金融風險增大。我國的貨幣化程度已達到較高水平，證券化程度雖然較低，但提高較快，以證券市場為主的資本市場不僅對資源配置，而且對宏觀經濟流程開始起到日益重要的作用。另一方面，經濟轉軌中形成的以銀行為主渠道的融資體制沒有大的改變，銀行在發揮動員、分配資金作用的同時，也使經濟運行中的諸多矛盾和風險向自己集中。行業和企業結構調整中的死帳亂帳問題，國有經濟的欠帳虧損問題，以及前些年一度出現的「泡沫」破碎後的沉澱問題�如某些高檔房地產積壓，都集中反映到了銀行，直接表現為銀行不良貸款的上升。一方面，過度依賴銀行的融資體系在結構上不易分散風險，另一方面，在金融多元化的改革和發展中，由於種種原因，非銀行金融機構和資本市場上的風險也在增加。這就使得金融改革常常處於進退維谷之間，金融監管的難度隨之增大。
第六，國民經濟的對外依存度已達到較高水平，國際經濟環境對我國經濟運行和發展開始產生較大直接影響。近年來出口已成為GDP增長的一個重要「邊際因素」，出口中一半以上屬於兩頭在外的加工貿易。外商投資中國際大跨國公司的戰略性投資比重增長，成為國內市場競爭加劇的因素之一。國際貿易、國際金融市場的波動對國內經濟的影響日益增加。外匯儲備對經濟穩定的重要性進一步提高，但外匯結匯占款的增長相應縮小了中央銀行實施貨幣政策的餘地。
以上這些重要變化意味著我國經濟正在進入一個與以往顯著不同的新階段。鑒於此，可以考慮作出這樣的判斷：以最近一次的經濟「軟著陸」為標志，短缺經濟和以數量擴張為主的發展階段已經基本結束，國民經濟開始進入以結構優化和升級、整體經濟素質提高為特徵的新階段。
二、從新的角度認識當前的經濟形勢明確經濟運行和發展中的上述新特點、新趨勢，將有助於對當前經濟生活中的一些重要問題的理解和把握。
1．如何認識低通脹
1997年1月至10月商品零售物價指數處在多年來的最低水平。通貨膨脹率持續回落，從宏觀上看，歸結於堅持不懈地實行了「適度從緊」的政策；從微觀上說，大多數領域短缺經濟的基本結束提供了物質基礎。農業和基礎產業等原有「瓶頸」問題的緩解，不僅減弱了通脹壓力，也降低了經濟大起大落的可能性。如果能保持並加強已形成的供給態勢，特別在農業上不出大的問題，同時堅持適度從緊的宏觀政策，對服務類價格有所控制，很有希望出現一個相當長的低通脹�比如通脹率在5％以下、低波動的穩定增長時期。有一種觀點認為，作為一個發展中國家，適度通貨膨脹對經濟的快速增長利大於弊。我們認為，這種觀點是不能接受的。現在的低通脹來之不易。過去十幾年經驗表明，通貨膨脹導致的經濟大起大落、大上大下對資源配置的浪費是驚人的，經濟生活中存在的盲目投資，重復建設的後果以及1993年出現的經濟泡沫，影響至今還沒完全消除。從指導思想上決不能放鬆總量平衡，搞所謂適度通貨膨脹。
2．如何看待企業虧損
近年來企業虧損面和虧損額居高不下，主要原因是多數企業還不適應改革的要求和市場的約束，在很大程度上也與短缺經濟基本結束後市場競爭加劇而推動的企業組織結構調整有關。從改革的方向和結構調整的要求看，這種變化對改變以往不合理的重復建設、重復布點狀況，促進規模經濟的形成和大企業的成長是利大於弊的，是市場經濟條件下企業組織結構合理化過程中不能不付出的代價。但必須充分重視、切實解決企業重組中表現突出的矛盾和困難。
3．關於就業問題
就業壓力增大是近期和今後較長時間內的一個突出問題。在較大面積企業虧損而企業結構調整力度加大的背景下，下崗職工增多是不可避免的。社會保障體制的不完善使就業問題的解決面臨更多的困難。在國有企業轉軌、行業結構調整和企業組織結構調整「疊加」的地區和企業，就業壓力表現得更為突出。因此如何廣開就業渠道，妥善安置失業人員應該成為當前和今後一個時期經濟工作的重點之一。
4．關於增長熱點
「市場無熱點」、「投資無熱點」也是近期反映較多的問題。如果這種情況確實存在，說到底是因為「消費無熱點」。由於體制和政策原因引致的消費結構升級實現障礙，事實上已經對經濟的持續穩定發展形成了制約，如不盡早解決體制和政策上的問題，今後這種制約作用還可能進一步加強。因此，要保持消費的合理增長，必須解決的關鍵問題是：在城市，加快改革住房制度，校正居民扭曲的消費作為，使消費結構合理化；在農村，切實保證農民收入的持續穩定增長。
總體上說，國民經濟中存在的矛盾和問題，是在短缺經濟基本結束，市場競爭推動的結構調整力度加大，國有企業中的深層矛盾沒有得到根本解決的背景下出現的，而不是宏觀經濟政策過緊造成的。從宏觀層面看，今年前三季度，GDP增長9％左右，速度是不低的，估計四季度的增幅還將略有提高。從貨幣供給看，MO、M1、M2的增幅均高於同期GDP和物價上漲率之和。金融機構的存貸差持續擴大。應該說今年的貨幣供給是相對寬松的。從實際情況看，在相當多的地方，銀行有貸款額度也有資金，就是找不到好的項目。總體上說企業資金並不緊張。有些企業反映缺少獎金，主要與企業的兩極分化有關。好的企業和項目資金是充裕的，差的企業和項目得不到資金也是正常的，與過去相比是一種進步。即便放鬆銀根，資金也不會主要流向落後企業。總之，沒有充足的理由說明，當前經濟生活中的困難和問題是由總需求不足和以貨幣政策為主的宏觀政策過緊造成的。
在這種情況下，放鬆銀根很難解決當前面臨的諸多困難和問題，而且可能延緩已經開始的結構調整進程，造成新的不合理重復建設，或者形成股市上新的「泡沫」成分。
三、明年及更長一個時期應重點考慮解決的若干問題
在我國經濟運行和發展格局發生較大變化的新形勢下，1998年的經濟工作基本思路應是「深化改革，加快調整，穩中有進，提高素質」。在宏觀經濟政策上，明年及今後相當長一個時期應繼續把適度從緊、穩中求進作為基本的政策取向。這一點不能因為一些短期問題而動搖。在基本政策取向確定的前提下，宏觀政策的運用應保持必要的靈活性。這一方面是由於經濟的周期性波動客觀存在，旨在減少這種波動的宏觀經濟政策必須具有相機抉擇的特點，以使在體制性、結構性問題短期內尚難解決的情況下，現有生產能力得到盡可能合理的利用。另一方面，從推進體制改革和結構調整的角度看，宏觀政策過松固然不利，過緊可能使某些矛盾短期內變得尖銳甚至激化，同樣不利於問題的解決。因此，對於經濟生活中存在的困難和問題，既不能迴避矛盾，採取放鬆銀根，延緩結構調整的辦法；也不能「用葯太猛」，忽視經濟和社會的承受能力。
在此基礎上，要把著力點放在「深化改革，加快調整，提高素質」上，爭取在若干全局性的關鍵問題上取得實質性突破：
——加快國有經濟的戰略性改組，使國有經濟的布局和結構發生適應市場經濟要求的轉變。要堅決貫徹鼓勵兼並、規范破產、下崗分流、減員增效、實施再就業工程的方針，「抓大放小」，解決好「退出」和「集中」兩個問題。在放開、放活國有中小企業同時，使國有大中型企業在總體上走出困境，建立起名符其實的現代公司制度上邁出決定性步伐。特別要做好下崗職工的安置工作，抓好再就業培訓和基本生活保障。
——推進已經開始的企業組織結構調整進程，以優勢企業為核心，主要用市場經濟的辦法推動企業重組，推動一批競爭力強的大企業和企業集團的成長。同時要重視小企業的發展，逐步在大中小型企業之間形成新型的分工協作關系。
——加快社會保障制度改革，初步建立起覆蓋全社會的養老、醫療、失業、救濟等社會保障體系，以便有效解決企業轉軌和結構調整中人員的「安全退出」問題。
——積極穩妥地推進金融改革與發展，加強和改進金融監管，在形成安全、高效，能夠對實物經濟提供可靠支持的現代金融體系方面取得決定性進展。
——把搞活住宅產業作為穩定和帶動經濟的一個重要環節來抓，使潛在的需求轉化為現實的市場需求。推動城鄉居民消費結構的合理升級，消除導致結構升級實現障礙的體制、政策因素，使消費結構變化推動經濟的持續穩定增長。
——繼續堅持黨在農村行之有效的各項政策，積極穩妥地推進農業產業化進程，保持農業的穩定發展。加快農產品流通體制改革，以形成穩定、合理的農產品供求機制。採取切實措施增加農民的非農就業機會，促進農民收入的穩定增長。
——進一步提高對外開放水平，積極發展對外貿易。繼續吸引並用好外資。通過適當增加出口信貸，增加科技含量較高的設備進口，提前償還部分債務等，一方面減少貿易順差，增強出口潛力，另一方面也可使外匯儲備保持在一個較高的合理水平。
總之，香港回歸和黨的十五大召開以後，我們正面臨著很好的內外環境和發展機遇。十五大已經確定了大政方針，現在關鍵是要抓落實。但抓落實不能鼓「虛勁」，要鼓實勁；不能「刮風」，要實事求是，一切從實際出發；不能再像過去「大幹快上」，搞數量擴張，而要把著眼點放到體制轉軌、結構調整上來。這樣努力幾年，我國改革開放和經濟發展就會再上一個大的台階。
⑦ 跨國公司人力資源管理的基本模式有哪些（給分）
哈佛模式、蓋斯特模式與斯托瑞模式三種
1、哈佛模式是一個分析型模式，而非指示性模式，這一模式強調了持股人的利益和環境因素都會影響人力資源戰略，如下圖。
盡管這一模式是分析型，但也有導致混淆性的指示性因素。
2、蓋斯特模式由英國學者蓋斯特提出而得名。蓋斯特模式主要有四個部分：
(1)人力資源管理政策。
(2)人力資源管理結果。
(3)組織結果。
(4)整個系統的整合。
3、斯托瑞模式所要表達的是理想的人力資源管理範式。該模式與蓋斯特模式一樣, 也是通過對比人力資源管理與人事管理來體現的。
斯托瑞模式由四個部分構成:
( 1) 信念和假設: 其強調通過提高員工的忠誠度和信任 度來達到「超越契約」的目標。
( 2) 戰略方面: 其認為企業戰略計劃的 中心應該是人力資源管理。
( 3) 直線管理: 其認為直線管理促使人力資 源管理者承擔組織變革領導者的角色。
( 4) 關鍵杠桿: 關注人力資源管 理研究中核心的問題和技術
(7)跨國公司人員配置模式包括哪些擴展閱讀：
哈佛模式的組成包括五個組成部分：
1、情景因素。包括：勞動力特徵；經營戰略和條件；管理理念；勞動力市場；工會；工作技術；法律和社會價值觀。
22相關者利益。包括：股東；管理者；雇員群體；政府；社區；工會。
3、人力資源管理政策選擇。包括：雇員影響；人力資源流；報酬體系；工作體系。
4、人力資源效果。包括：忠誠；能力；一致性；成本一效益。
5、長期影響。包括：個人福利；組織效率；社會福利。