團隊成員的選拔與配置應該考慮哪些因素

『壹』 企業的團隊建設要考慮哪些因素

小成功靠個人，大成功靠團隊，這是大家公認的事實。任何一個企業，要想發展壯大，都不可能靠一個人的力量，而必須要靠組織的力量，團隊的力量，高效而有執行力的團隊組織成了未來企業參與市場競爭的重要籌碼，那麼，企業如何才能做好團隊建設,從而打造凝聚力、向心力、戰鬥力一流的企業團隊呢？以下是筆者的六條建議：
優秀的組織領導。大到一個企業集體，小到一個職能部門，或者是一個工作小組，要想組織有力，使團隊成員擁有較高的忠誠度，那麼，優選一個大家都認可的團隊領導人至關重要。這個組織領導一般應具有如下素養：一、品德高。品德即人才，一個優秀的人才擁有良好的品格，可以讓組織成員眾望所歸，可以成為組織的精神領袖，可以帶領大家克服困難，迎來一個又一個成功。歷史上的三國劉備以及水泊梁山「及時雨」宋江都是因為具備了較高的人格魅力，而吸引一大批英雄人才相伴左右的。二、能力強。要想保證組織團隊的同心同德，讓大家心平氣和地工作戰斗在一個有效的平台上，這個企業或者組織優選出來的團隊負責人，一定要具備某一專長，也就是要有突出的能力，突出的能力必然帶來突出的業績，只有在能力、業績上，而不是學歷上超越屬下，大家才能心服口服，才能避免出現內訌或者內耗，讓下屬能夠安心地工作與處事，這個負責人也許是技術型的，也可能是管理型的，甚至有可能是從低到高發展起來而屬於實干型的。三、多領導，少管理。作為一個團隊領導，如何僅僅依靠組織授予的職權來去管理下屬，這個是治標不治本的，通過組織授權是團隊建設與管理的基礎，但通過「領導」的方式，也就是通過個人內在涵養提升，展現自己的嚴於律己、率先垂範等等人格魅力，才能擯棄由於通過組織授權而採取「高壓管理」帶來的缺乏人性化的弊端。比如，蒙牛集團牛根生，依靠他的組織團隊，僅僅經過八年的時間，就打造出中國液態奶第一品牌，憑的是什麼呢？就是他「小勝靠智，大勝靠德」的個人魅力上。由於他的無私，帶來了大家的無私，由於他的無我，帶來了大家的無我，從而創造了中國企業史上的奇跡或者神話。
共同的事業願景。一個組織能否一起走的更遠、更久，歸結於這個團隊是否有共同的遠景，也就是團隊信念，組織信念是讓團隊成員排除萬難，風雨同舟，以及上下同欲的前提，共產黨為何能夠在「白色恐怖」下立場堅定，甚至拋頭顱、灑熱血，歸根結底，是因為大家都有一個為人民大眾「謀福祉」，實現共產主義的信念，這種信念促使大家一往無前而無所畏懼。共同的事業遠景，包括如下方面：一、找到組織存在的價值和意義。人過留名，雁過留聲，人走在世上一遭，總有留下點什麼，一個找不到活著理由的人，註定猶如行屍走肉，而空虛度過一生。因此，組織的成員要想同仇敵愾，就一定要給大家展示未來的前景，即要在階段時間內，給組織、給社會、給世界留下什麼，比如，微軟公司願景：讓計算機進入每一個家庭，並使用微軟的軟體；福特公司願景：汽車要進入家庭；中國移動通信：創無限通信世界，做信息社會棟梁等等。二、實現事業的組織分工與責任。為了達成企業的事業遠景或者使命，團隊成員要有各自的組織分工，要明晰自己承擔的事業責任，明確了各自的職責，大家齊心協力，才能更好地達成組織的長遠規劃。清晰的團隊目標。團隊制訂了明確的願景或者使命後，要想更好地去實現，作為團隊負責人，還要進一步規劃與落實團隊的目標。包括如下要素：一、制定組織的經營目標，比如，銷量目標、行業地位目標、品牌建設目標甚至利潤目標等，這個目標應該包括組織的長、中、短目標，包括更小組織單位的階段目標，比如，三年、五年、十年目標，包括每一部門、每個工作小組、每個人的目標。二、組織成員個人的利益目標。組織目標是個人目標的根本，但為了更好地實現組織的目標，團隊成員的利益目標，也就是團隊成員的「動力」目標也不可缺少，它是組織目標實現的保障。因此，組織要為團隊成員規劃未來的職業規劃，要為屬下描繪未來的「前景」和「錢景」，讓大家心有目標，身有行動。
互補的成員類型。要想保證組織團隊的有效有力，組織成員的組成非常關鍵，很難想像，一個組織都是性格暴躁，或者性格柔弱，或者都是某一塊面的高手，他們組合在一起能夠給團隊帶來什麼，因此，互補型的成員類型，才是「粘合」組織的基礎。包括如下兩點：一、團隊成員的個性互補，就象這個世界有男有女，方為和諧一樣，一個組織的成員個性類型，一定是互補型的，性格都較強、或者都較弱，會讓團隊成為「爭吵」的平台，或者讓團隊成為「綿羊」，而缺乏活力或者柔性，因此，團隊的性格類型應該強、弱、柔互補的。二、能力互補。戰國時期平原君趙勝，為何能夠?利解除「邯鄲之圍」，跟其所養擁有各類能力的「門客」有關。因此，一個組織，一定要有各類能力的人才組合在一起，才能更有力量。比如，有的人善管理，有的人懂經營，有的善外交，有的偏技術等等，只有因材施用，因人制宜，團隊才能產生1+1大於2的效果。
合理的激勵考核。人都有惰性，一個團隊組織要想保持持久的動力與活力，就必須要引入競爭機制，同時，一個團隊在從不穩定到穩定發展過程中，必須通過激勵考核，來優勝劣汰，來獎優罰劣，包括如下方面：一、建立合理而有挑戰性的薪酬考核體系。在具備競爭力的前提下，按貢獻大小予以合理分配，只有建立一套公平、公正、公開的薪酬體系，大家才能在同一套制度下，施展才華，建功立業。二、團隊組織建立階段，要多獎勵，少懲治。獎勵是激揚人性，懲治是壓抑個性，因此，為了避免大家離心離德，甚至分崩離析，就必須採取多正面激勵，比如，多獎勵，要不斷地樹立榜樣和標桿，讓組織形成一種學、趕、幫、超的氛圍，少處罰，即使處罰，也要採取人性化的處罰，比如，聯想的柳傳志對於開會遲到者，不罰錢，但「罰站」的做法，效果就很不錯。三、團隊成長、成熟階段，要多規范，要用制度來管理與約束。「林子大了，什麼鳥都有」。組織的快速成長、成熟，促使企業必須要擯棄「人治」而走向「法治」，必須要靠流程、組織、制度來做管理，要做到有法可依，違法必究，執法必嚴，真正地做到法治化。
系統的學習提升。人最大的敵人就是自己，一個組織最大的敵人也是自己。當一個團隊以經驗作為工作的依靠時，這個組織就有可能陷入「經驗主義的」的怪圈，就有可能會陷入「僵化」，就有可能「死在自己手裡」。一個組織要想保持基業長青，要想永葆青春活力，就必須要依靠系統的學習提升。包括：一、創建學習型組織。知識改變命運，學習決定未來。只有打造學習型組織，保持決策的先進性、前瞻性，企業的流程才不會「僵死」，才會實現「大企業的規模，小企業的活力」，這種學習型組織，一定是自上而下的，組織成員每一個人要有有一種學習的動力與渴望，確保讓學習成為企業的「驅動力」。比如，海爾為了創建學習型組織，而成立了「海爾大學」，讓大家都積極學習，從而提升技能，增強企業與組織的核心競爭力。二、打造學習型個人。作為組織要想方設法，為團隊個人提供學習和成長的平台，打造學習的良好氛圍。比如，有的企業每年給員工報銷書籍、培訓費用，每年送員工外出進修，免費給優秀個人提供高級研修班等等，從而營造一個人人學習的好風尚。
總之，團隊建設是一個系統工程，企業組織必須要有一個大家信得過的團隊領導，在其指引下，制定企業未來發展的遠景與使命，為組織制定清晰而可行性的奮斗目標，選聘具有互補類型的團隊成員，通過合理的激勵考核，系統的學習提升，全面提升企業組織的核心戰鬥力，企業組織才能戰無不勝，才能產生核聚效應，才能獲得更大的市場份額。

『貳』 組建一個團隊，需要哪些因素

組建一個公司部門是需要考慮的：
1、考慮組建這個部門是要干什麼的，這個部門是否可以創造收益；
2、考慮組建資金；
3、考慮組建需要多少人員；
4、組建後高級管理人員需要怎樣分工；
5、怎樣招聘。等等
拓展資料：
團隊建設是指為了實現團隊績效及產出最大化而進行的一系列結構設計及人員激勵等團隊優化行為。提升團隊的快樂能量、向心力及更加優化的合作模式。EMBA、MBA等常見經管教育均對團隊建設有所關注。團隊建設主要是通過自我管理的小組形式進行，每個小組由一組員工組成，負責一個完整工作過程或其中一部分工作。
工作小組成員在一起工作以改進他們的操作或產品，計劃和控制他們的工作並處理日常問題。他們甚至可以參與公司更廣范圍內的問題。團隊建設應該是一個有效的溝通過程。在該過程中，參與者和推進者都會彼此增進信任、坦誠相對，願意探索影響工作小組發揮出色作用的核心問題。
1、組建一個團隊，首先要有一個領導者，其次是各個部門的管理者，各部門各司其職，做好自己的份內管理，如果一個公司除了這些，還要有他的獨特的企業文化，這個企業文化除了領導文化，還要有團隊文化，企業的產品再好但還要有狼一樣的銷售團隊。各個部門內部人員要有團隊協作精神，不越級，但一個組織也要有協同作戰的能力和默契。企業的產品好，要靠銷售團隊推廣；銷售團隊銷售素質好，同時也要組織的其他部門配合，不能是拿著一堆次品讓銷售團隊銷售；
2、領導人——>各層管理者（行政部，人事部，財務部，銷售部，」車間「，）——>各部員工；
3、行政負責公司後勤，政治決策等工作；人事負責公司人員招聘調動，晉升等工作；財務很明顯，負責公司預算方面的工作；銷售部負責將產品推廣出去，做客戶聯系和客戶維護的相關工作；
4、領導者負責統籌各部工作，做重要的戰略決策，各部向領導者定期匯報工作總結。各部管理者統籌安排部內員工的工作安排，做戰略計劃，員工定期向管理者匯報工作總結。公司事務按級向上層層匯報處理。

『叄』 在公司的團隊管理中，領導想要做好人員的選拔，應該注意哪些方面

在公司的團隊管理中，領導想要做好人員的選拔，應該注意哪些方面？

領導要選拔優秀人才，就要區分他們，根據他們的不同能力，把他們放在合適的位置上。這樣做，他們可以保持積極的天賦平衡和心理平衡。相反，如果選擇不同的能力，「眉毛鬍子一把抓」，全部選中；或者該重用的不重用；即使不該用的反而被重用，也會出現人才關系和心理的嚴重失衡，給企業帶來不必要的損失。

『肆』 團隊建設與管理選人的時候，應側重哪些因素並如何實施

團隊建設要注重四個方面：
1、激發信任：只有融入團隊，跟團隊打成一片，大家才能形成合力。
2、統一目標：統一思想，達成一致，所有的人才會往一個方向使力。
3、整合資源：有公司的資源，如宣傳推廣的經費，也有部分資源，如其他部分的配合；
4、釋放潛能：通過合理的授權、授則，以及一些獎罰制定，最大化激發團隊潛力，從而創造出更高業績。

關於管理選人看兩個方面：
1、態度：態度決定一切，這里包括備選人的意識、意願、責任心等，比如是不是願意幫助同事，願意主動分享、工作是不是積極努力還是消極混日子，是不是能嚴格要求自己；
2、能力：是否具備崗位需要的技能，如招聘淘汰、目標制定及分解、淡話溝通、數據分析、策略制定、培訓輔導等，具體崗位具體要求。

『伍』 團隊組建過程中應該考慮什麼因素

第一團隊的價值觀和目標要准確，然後要反復強調以期達到相同一個目標努力。第二團隊的人員配置上性格不宜單一，不利於全方位考慮問題。第三團隊中的領導要

『陸』 影響創業團隊組建的關鍵因素有哪些

1、能力因素

打造協作性團隊時，團隊成員的能力是首先要考慮的問題。要優化團隊組合，就必須考慮到團隊各個成員的能力匹配問題。

因為有的人能力大，有的人能力小，有的人擅長做決策，有的人善於組織，有的人執行力強，有的人心思細膩，適合做監督工作。

2、知識因素

不同的員工，擁有的專業知識和知識水平是不同的，在搭配人才的時候，要想辦法讓不同專業知識的人才相互結合、相互合作。

現代企業的生產經營，離不開知識和技術，競爭的白熱化，技術的不斷更新換代，都需要以專業知識為基礎，而任何一個人都不可能掌握多門科學技術和技能，因此，需要不同專業的人才通力合作。

3、年齡因素

一個理想的團隊應該有各種不同年齡層的成員，青年人、中年人、老年人都應該有，形成一個金字塔形的人才梯隊，大家在年齡的匹配上較為和諧。這樣一來，老年人的經驗，中年人的理智，年輕人的干勁，融合在一起，就能促使團隊力量實現最大化。

(6)團隊成員的選拔與配置應該考慮哪些因素擴展閱讀：

學會尊重團隊。團隊的存在，有可能是在你成為管理者之前，也有可能是在這之後，但不管是哪一種情況，管理者都應該對團隊報以尊重的態度。如果團隊很早就已經成型，證明它的框架它的結構都趨於成熟，那麼管理者應當對其保持尊重，並且去維持、維護、發展它。

如果團隊是管理者一手組建起來的，那麼你更應該對它保持尊重，才能保證你建立起來的團隊，不會因為你自己而遭受失敗。

尊重團隊，就是尊重員工。管理者明白了人才是團隊的核心力量，那麼你在尊重團隊的同時，自然而然的就會去尊重每一個員工。因為每個團隊之中，都擁有著不同的職位，而不同職位之上，皆有相對應的員工，這些員工的工作反饋回來才組成了一個團隊，那麼在缺一不可的情況下，聰明的管理者應當知道，每一個員工都很重要，都值得尊重。

『柒』 領導在團隊管理中，應該怎樣做好人員的選拔呢

在現在企業管理里邊，愈來愈多公司意識到「以民為本」的必要性，且不會再是一個蘿卜一個坑（先職位後優秀人才），大量的挑選人在於事——尋找適合的人不但可以把現階段職位的工作中做得優異，更主要的是這人還能全自動改正錯誤，發覺未納入崗位工作職責里邊卻要迫不得已搞好的事，還能調整時下的方位，促使現階段做的活是奔著企業發展戰略的方向去，並非走歪了。

每日任務急迫，精英團隊新創立，可以採用外界聘請和獵聘網的方法。拉攏與強烈推薦，很多企業更加喜愛用，由於便捷方便。而設太學與人才儲備對策則非常不健全。但當某一行業發展到一個平穩的范圍後仍選用此方法則不會再適合。而現階段我國受到高等學歷教育的工作人員愈來愈多，其視線與常識的層級通過很多年的累積後，並不小於一些工作經歷較老的優秀人才。因此咱們也要意識到如何去選撥出這些特別盡力的年輕漂亮的無題材的在職優秀人才

『捌』 中小企業選擇管理團隊成員應考慮哪些問題

一）、組織體系問題
1、 人治大於制度。
2、 高層領導擺脫不了繁瑣日常工作的拖累。
3、 部門之間職責不清。
4、 崗位職責可操作性不強。
5、 各級領導日常管理的隨意性較強。
6、 授權體系不完善或基本沒有。
7、 制度體系不完備。
8、 上下級矛盾常常演化成勞資矛盾。
9、 權利與義務不對等。
10、 出了問題相互推諉或找不到責任人。
……
（二）、計劃體系問題
1、中層以上領導的目標感不強，常常不知道自己該做什麼。
2、計劃的下達與執行流於形式。
3、計劃常常是領導的事，員工根本不關心。
4、計劃執行中出了問題反饋不上來。
5、計劃的實施流程不暢通。
……
（三）監控體系的問題
1、通過組織程序常常不能及時發現問題。
2、即使發現了問題，也解決不了。
3、上級領導很難及時掌控工作進展。
4、工作目標過程監控流於形式。
5、計劃實施管理流於形式。
……
（四）、人力資源體系的問題
1、需要的人才很難招聘到位。
2、招聘到位了也很難留住。
3、吸引不住高級的人才。
4、人員流動頻繁。
5、薪酬體系常常變更。
6、績效考核體系常常變更。
7、團隊狀態時好時壞。
8、企業文化建設處在「老闆思維」的階段。
……
五、 企業實施職能化管理需要具備什麼「企業條件」？
（一）、企業主營業務和目標市場比較穩定。
（二）、企業財務狀況良好。
（三）、企業員工有基本的、較為穩定的收入保障。
（四）、核心崗位的負責人基本穩定。
（五）、至少有一名能理解「職能化」的專業人才。
（六）、在「老闆加能人」階段，企業的管理制度以及流程有了基本雛形。
六、 企業實施職能化管理需要做哪些「理念條件」？
（一）、員工具備職業化素質與相關工作理念（參見《萊德•員工職業化素質課程體系模型》以及《萊德•崗位管理能力勝任模型》）。
（二）、主要領導者的管理理念和管理意識到位（專業管理咨詢公司事先與企業管理者溝通與梳理）。
（三）、企業管理者實施職能化管理的決心到位。

『玖』 以滿足組織成員的需要為出發點配置人員要考慮的是什麼

以滿足組織成員的需要為出發點配置人員，要考慮的是因素有：
1、每個人都有適合的崗位。
2、每個職位都符合員工發展的需要。此答案來源於課本。

『拾』 選拔人員要素主要有什麼

組織管理能力，人際溝通能力，個人內在能力，其中具體細分為：一。統籌規劃能力、判斷決策能力、組織指揮能力、團隊建設能力、危機處理能力、財務敏感性、管理風格。二。用人授權能力、教練能力、溝通表達能力、影響力、溝通風格。三。生理素質、專業知識與技能、相關經驗、心理素質、創新能力。